sont vivants, un approvisionnement sécurisé parce que la filière tient, un prix accepté parce que la contribution est vérifiable. Chaque vente finance alors la régénération, et chaque gain de vitalité améliore l'actif productif. La différenciation a une valeur particulière dans la situation du Groupe. Le chiffre d'affaires et les marges reculent sous la pression de concurrents qui alignent des prix inférieurs. Sur ce terrain, la surenchère est perdue d'avance. Sur celui de la filière — un territoire nommé, des pratiques vérifiées, des particules mesurées — la concurrence à bas coût ne peut pas suivre, parce que l'avantage ne se copie pas en baissant un prix. La contribution devient ce qui protège la marge au lieu de la ponctionner. La limite de l'objectif matière Michelin vise 40 % de matériaux renouvelables et recyclés en 2030, puis 100 % en 2050, contre environ 30 % aujourd'hui. Ces 30 % sont principalement du caoutchouc naturel : le pneu autobus atteint 58 % de matériaux durables contre 45 % pour le pneu voiture, et l'écart vient de la part d'hévéa. Aller vers 100 % suppose donc mécaniquement d'acheter plus d'hévéa. Or l'indicateur compte le matériau, pas la manière dont il est produit. Une tonne issue d'une monoculture y pèse le même poids qu'une tonne d'agroforesterie. C'est ce qui fait du caoutchouc régénératif une piste stratégique : des familles de matériaux disponibles, c'est la seule où la montée en volume peut renforcer l'actif au lieu de l'user. Un groupe l'a fait sur un produit. LVMH, dont les filières se situent entre 35 et 47 % au Capacity Score, a porté le Château Galoupet à la certification ROC. La certification s'obtient produit par produit, sur un périmètre maîtrisé. Michelin détient 51 % de Royal Lestari Utama, plantations d'hévéas en Indonésie : une position d'opérateur, un territoire délimité, des données accessibles à la parcelle.
Capacity Score Michelin · Nous Sommes Vivants
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