Michelin : Capacity Score

NOUS SOMMES VIVANTS

ÉTUDE DE CAS · ANALYSE D'ENTREPRISE

Capacity Score Michelin Quand la RSE la plus avancée du secteur n'aide pas l'économie

N1 Limiter

N2 Réduire

N3 Restaurer

N4 Régénérer

▲ 45 %

Score global · Niveau 2 haut, trajectoire vers le Niveau 3

Dynamiques humaines

67 %

Intelligence écosystémique

50 %

Innovation produit

44 %

Gouvernance de l'activité Chaîne de valeur localisée

44 %

33 %

Leadership personnel

29 %

Score du discours du dirigeant : 48 % Six leviers de capacité · huit sources documentaires publiques Résultats présentés à Michelin, à Clermont-Ferrand

Analyse d'entreprise sur sources publiques · noussommesvivants.co

Capacity Score®

Capacity Score Michelin

DE QUELLE ANALYSE S'AGIT-IL Le Capacity Score existe en deux formats. Le Capacity Score individuel est gratuit et se fait soi-même. L'analyse d'entreprise, dont relève ce dossier, est conduite par Nous Sommes Vivants sur les rapports publics ; c'est une prestation payante. Deux Capacity Score complets sont conduits ici, sur deux corpus : les prises de parole publiques du dirigeant donnent 48 %, les huit documents publics du Groupe donnent 45 %. Les résultats sont publiés levier par levier ; le détail des réponses reste interne. Michelin, c'est du pétrole : un pneu reste composé à près de 70 % de matières non renouvelables. Le réflexe est donc de réduire les impacts, de sortir du pneu, de diversifier. Le Groupe le fait — trajectoire carbone SBTi jusqu'au scope 3, cible de 40 % de matériaux renouvelables et recyclés en 2030 puis 100 % en 2050, environ 2 % du chiffre d'affaires en économie de la fonctionnalité. Le diagnostic le confirme : ces deux premières étapes, limiter puis réduire, sont menées près de leur terme, avec une avance nette sur le versant humain en France. Et l'exercice 2025 recule : volumes en baisse de 4,7 %, ventes de 26,0 Mds€ à −4,4 %, résultat net de 1,7 Md€ à −12 %. C'est le paradoxe du dossier : la RSE la plus avancée du secteur n'aide pas l'économie. Ce qui commence maintenant est la restauration : faire entrer davantage la nature dans les décisions, pousser plus loin la réduction, réparer ce qui a été dégradé. Voire contribuer. La thèse de cette analyse : le triple impact — environnemental, social et économique — répond au fait que cette RSE n'aide ni l'économie ni la robustesse. 1. Pourquoi cette RSE n'aide pas l'économie Ce n'est pas un paradoxe, c'est une mécanique, et elle se démontre en quatre temps. 1 La RSE agit sur l'impact par unité produite. Vulcanisation électrique, matériaux recyclés, éco-conception, durabilité du pneu : chaque levier améliore le ratio d'impact rapporté à un pneu. 2 Le revenu dépend du nombre d'unités vendues. Environ 98 % du chiffre d'affaires provient de la vente de pneus. La valeur est indexée sur le volume, pas sur la performance environnementale de chaque unité. 3 Quand les volumes reculent de 4,7 %, la RSE n'a aucune prise sur ce qui fait la perte. Elle a rendu chaque pneu meilleur ; elle n'a créé aucun revenu qui ne dépende pas d'en vendre davantage. 4 La transition est autofinancée par prélèvement sur les marges. Quand la marge passe de 13,2 % à 11,1 % et que le cash-flow libre devient négatif au premier semestre, la RSE devient variable d'ajustement.

Exercice 2025. Ventes 26,0 Mds€ (−4,4 %), volumes −4,7 %, résultat opérationnel des secteurs 2,9 Mds€ soit 10,9 % des ventes, résultat net 1,7 Md€, cash-flow libre +2,1 Mds€ sur l'année — mais −114 M€ au premier semestre, contre +659 M€ un an plus tôt.

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Quatre tensions traversent le diagnostic • Découplage capacité / modèle — une infrastructure de mesure de Niveau 3, un produit de Niveau 2. • Écart social — les salariés au Niveau 3, les planteurs de la filière hévéicole au Niveau 2. • Absence de territoire — une chaîne d'approvisionnement mondiale sans co-évolution locale. • Récit en deçà des pratiques — Michelin est plus responsable qu'il ne le dit. 2. Le score global : 45 %, Niveau 2 haut Le chiffre compte moins que la dispersion qu'il recouvre. Trente-huit points séparent le levier le plus haut du plus bas, et c'est cet écart qui porte l'information. Dynamiques humaines 67 % Niveau 3 Intelligence écosystémique 50 % Niveau 2 haut Innovation produit 44 % Niveau 2 Gouvernance de l'activité 44 % Niveau 2 Chaîne de valeur localisée 33 % Niveau 2 Leadership personnel 29 % Niveau 2 bas Un levier est en Niveau 3 — les dynamiques humaines, à 67 %. Un levier est exactement sur le seuil — l'intelligence écosystémique, à 50 %. Quatre leviers sont en Niveau 2, dont le leadership personnel à 29 %, le plus bas de tous. La nature de l'écart se chiffre sur ce même levier. La parole publique du dirigeant ressort à 48 %, le reporting factuel à 29 %. Dix-neuf points séparent l'ambition affichée de ce que les documents établissent : c'est un écart de transformation. Le verrou : le leadership personnel, à 29 %, jamais traité comme tel — la bascule du Niveau 1 vers le Niveau 2 reste inachevée pendant que le Groupe agit sur des paliers supérieurs. Le levier de bascule : l'intelligence écosystémique, à 50 %, sur le seuil exact du Niveau 3. L'infrastructure de mesure est déjà là ; c'est son entrée dans les décisions qui reste à faire.

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3. Les six leviers Sources : Document d'Enregistrement Universel 2024, Rapport Financier S1 2025, Plan de Vigilance 2024, résultats annuels 2025. Les prises de parole du dirigeant sont écartées de cette lecture. 29 % · Niveau 2 bas Le moment de pression est daté : au premier semestre 2025, le cash-flow libre passe à −114 M€. La réponse documentée est la restructuration et les fermetures de Vannes et Cholet. Les éléments hors contrôle sont formulés en coûts d'énergie, charge salariale, fiscalité et réglementation, jamais en état des écosystèmes. Le mot « régénératif » est absent du Document d'Enregistrement Universel. Leadership personnel

Prochain palier. Faire entrer des indicateurs de vitalité territoriale dans les arbitrages du Comex, au même rang que l'indice de coût.

Intelligence écosystémique 50 % · Niveau 2 haut TNFD et méthode LEAP, SBTN, Water Stress Index, biodiversité quantifiée en MSA.km² via le Global Biodiversity Score, cartographie hydrologique sur plus de 19 000 ha, double matérialité CSRD sur scopes 1, 2 et 3 étendus. L'usage de ces données reste celui du reporting et de l'optimisation. Michelin dispose ici de plus qu'il n'en dit.

Prochain palier. Descendre la mesure des pratiques au niveau de la filière, exploitation par exploitation, et laisser les données existantes déterminer les arbitrages.

Chaîne de valeur localisée 33 % · Niveau 2 Fin 2024, 93 % de l'approvisionnement en caoutchouc naturel est couvert par RubberWay et 98 % des achats en valeur sont évalués par EcoVadis : la cartographie des risques est quasi totale. L'accompagnement du changement de pratiques se compte en centaines — près de 650 agriculteurs formés à l'agroforesterie en Thaïlande. Le prix suit le marché mondial, sans volumes garantis ni partage de risques.

Prochain palier. Établir des engagements réciproques pluriannuels avec les producteurs : volumes garantis, partage de risques, co-investissement dans la transition agroforestière.

Innovation produit 44 % · Niveau 2 BlackCycle, BioButterfly, WhiteCycle, biobutadiène : une logique d'adaptation. La durabilité physique, de 60 à 80 000 km, est une éco-conception solide. La vente de pneus porte environ 98 % du chiffre d'affaires, l'économie de la fonctionnalité environ 2 %, et aucun revenu ne provient d'une activité à triple impact positif.

Prochain palier. Faire partir un programme du potentiel écologique d'un territoire producteur donné, et construire la valeur économique à partir de ce potentiel.

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Dynamiques humaines 67 % · Niveau 3 Le domaine d'excellence du Groupe. Comité Monde de 49 représentants issus de 19 pays, 18 963 actes de volontariat en 2024, plus de 700 projets portés par la Fondation depuis 2014. C'est le seul levier où le discours et le reporting se rejoignent. Son périmètre s'arrête aux 130 000 salariés.

Prochain palier. Étendre la dynamique humaine à la filière hévéicole, au-delà des 130 000 salariés.

Gouvernance de l'activité 44 % · Niveau 2 Coopération sectorielle réelle : GPSNR cofondée avec Continental AG, Aliapur, présidence du Global Compact France Network. La transition est financée par prélèvement sur les marges. Rapport financier et rapport de durabilité restent séparés : les 19 000 ha de conservation ne sont pas reliés au compte de résultat.

Prochain palier. Donner au vivant une place dans les instances, relier les actifs écologiques au compte de résultat, porter la transition en investissement pluriannuel.

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4. Ce qu'est un pneu régénératif Le test tient en trois questions. Après le passage de cette exploitation, le territoire va-t-il mieux ? Les animaux qui l'habitent vont-ils mieux ? Les gens — ceux qui produisent comme ceux qui utilisent — vont-ils mieux ? Les trois réponses doivent être oui, et documentées. Une difficulté apparaît avant la première question : on ne sait pas de quel territoire on parle. Michelin achète à 249 963 planteurs sur dix pays producteurs, géolocalise ses parcelles pour se conformer à la réglementation, et ne nomme aucun lieu comme un lieu. La régénération est toujours située. Un territoire qu'on ne sait pas nommer ne peut pas être régénéré. Les trois dimensions que l'analyse de cycle de vie ne couvre pas L'ACV d'un pneu porte sur le carbone, l'énergie et la matière. Trois dimensions du vivant en sont absentes — exactement les trois piliers réunis par la certification régénérative ROC. La biodiversité renvoie aux plantations. L'hévéa est un arbre : on parle d'écosystème forestier — strates, canopée, espèces associées, habitats. Une plantation en monoculture est une forêt vide ; en agroforesterie, elle redevient un milieu habité. Le bien-être, animal et humain renvoie aux deux bouts. En amont la faune et les planteurs ; en aval les usagers et riverains, l'usure des pneus étant une source majeure de particules dans l'air, les sols et les eaux. La filière est la dimension la plus souvent oubliée : contrats, prix, partage du risque, gouvernance. Elle ne produit aucun impact par elle-même, et c'est elle qui rend les pratiques tenables dans le temps. Où en est Michelin 1. Une matière première issue de plantations conduites en agroforesterie, dont la biodiversité progresse. Aujourd'hui : la monoculture domine, et RubberWay évalue des risques déclarés plutôt qu'il ne mesure l'état des milieux. 2. Une contribution mesurée au bien-être des personnes, en amont comme en aval. Aujourd'hui : point le plus avancé du dossier : −5 % d'émissions d'usure entre 2015 et 2020, soit 100 000 t de particules évitées, et 26 % de particules en moins que les autres premium selon l'ADAC. La prévention de l'usure au travail des planteurs reste absente. 3. Une rémunération des planteurs co-déterminée, adossée à des volumes garantis et à un partage des risques. Aujourd'hui : le prix suit les cours mondiaux, sans contrat pluriannuel. 4. Un prix qui finance la transition des territoires producteurs, inscrit en investissement et non en charge. Aujourd'hui : la transition est autofinancée sur les marges, soumise aux arbitrages annuels. 5. La mesure des pratiques descendue au niveau de la filière, exploitation par exploitation, vérifiée par un tiers. Aujourd'hui : la mesure existe et porte sur des risques déclarés, pas sur les pratiques de chaque exploitation. Le mécanisme économique La formule « plus on vend, plus on régénère » décrit une mécanique. Elle s'enclenche quand la vitalité du territoire producteur devient une source de valeur : une matière meilleure parce que les milieux

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sont vivants, un approvisionnement sécurisé parce que la filière tient, un prix accepté parce que la contribution est vérifiable. Chaque vente finance alors la régénération, et chaque gain de vitalité améliore l'actif productif. La différenciation a une valeur particulière dans la situation du Groupe. Le chiffre d'affaires et les marges reculent sous la pression de concurrents qui alignent des prix inférieurs. Sur ce terrain, la surenchère est perdue d'avance. Sur celui de la filière — un territoire nommé, des pratiques vérifiées, des particules mesurées — la concurrence à bas coût ne peut pas suivre, parce que l'avantage ne se copie pas en baissant un prix. La contribution devient ce qui protège la marge au lieu de la ponctionner. La limite de l'objectif matière Michelin vise 40 % de matériaux renouvelables et recyclés en 2030, puis 100 % en 2050, contre environ 30 % aujourd'hui. Ces 30 % sont principalement du caoutchouc naturel : le pneu autobus atteint 58 % de matériaux durables contre 45 % pour le pneu voiture, et l'écart vient de la part d'hévéa. Aller vers 100 % suppose donc mécaniquement d'acheter plus d'hévéa. Or l'indicateur compte le matériau, pas la manière dont il est produit. Une tonne issue d'une monoculture y pèse le même poids qu'une tonne d'agroforesterie. C'est ce qui fait du caoutchouc régénératif une piste stratégique : des familles de matériaux disponibles, c'est la seule où la montée en volume peut renforcer l'actif au lieu de l'user. Un groupe l'a fait sur un produit. LVMH, dont les filières se situent entre 35 et 47 % au Capacity Score, a porté le Château Galoupet à la certification ROC. La certification s'obtient produit par produit, sur un périmètre maîtrisé. Michelin détient 51 % de Royal Lestari Utama, plantations d'hévéas en Indonésie : une position d'opérateur, un territoire délimité, des données accessibles à la parcelle.

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5. La décorrélation, vue depuis Patagonia Deux entreprises engagées, dotées d'infrastructures RSE avancées, dont l'activité reste découplée de leurs engagements — sur deux trajectoires inverses.

Michelin · 45 % · Niveau 2 L'activité recule, la RSE ne l'a pas protégée. Ventes −4,4 %, résultat net −12 %. Environ 98 % du chiffre d'affaires sur la vente de pneus.

Patagonia · 68 % · Niveau 3 L'activité croît, les impacts croissent avec elle. +6 % de chiffre d'affaires, +2 % d'émissions. 85 % des produits sans solution de fin de vie.

Dans un sens comme dans l'autre, la RSE documente sans relier. Le point commun est la chaîne de valeur, mais elle n'y joue pas le même rôle. Chez Patagonia, c'est le verrou constaté : 92 % de l'empreinte chez des fournisseurs non possédés, aucune filière de reprise, et un recyclé qui vient de bouteilles et de filets plutôt que de vêtements usagés. Chez Michelin, elle est le terrain d'un chemin en deux temps — descendre d'abord les données écosystémiques au niveau d'un produit, construire ensuite la filière régénérative. 6. Les six paliers à cranter Leadership personnel 29 % · le verrou Faire entrer des indicateurs de vitalité territoriale dans les arbitrages du Comex. Intelligence écosystémique 50 % · le levier de bascule Descendre la mesure des pratiques au niveau de la filière, exploitation par exploitation. Chaîne de valeur localisée 33 % Engagements réciproques pluriannuels : volumes garantis, partage de risques, co-investissement. Innovation produit 44 % Partir du potentiel écologique d'un territoire producteur pour construire la valeur économique. Dynamiques humaines 67 % Étendre la dynamique humaine à la filière hévéicole. Gouvernance de l'activité 44 % Donner au vivant une place dans les instances et relier les actifs écologiques au compte de résultat. L'ordre n'est pas indifférent : le premier palier conditionne la crédibilité de tous les autres, le deuxième ouvre le Niveau 3. Ce que le cas apporte à d'autres industries • Une infrastructure ESG avancée et un modèle régénératif sont deux choses distinctes. La question n'est pas de quels cadres on dispose, mais lesquels entrent dans les arbitrages. • Le levier qui ouvre le palier suivant n'est pas le levier le plus faible. Investir sur le plus bas améliore un score ; investir sur le levier de bascule change de palier. • La donnée écosystémique existe déjà — un niveau trop haut. Le saut consiste à la descendre au niveau d'un produit et de sa chaîne. C'est un changement d'échelle d'usage, pas un investissement nouveau. • L'écart entre le discours et les faits se mesure, et sa nature commande l'action. Un écart de transformation appelle des décisions internes ; un écart de capacité appelle une filière.

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• Le point de bascule se joue sur le produit. « Aucun revenu à triple impact positif » est l'indicateur le plus court à vérifier dans n'importe quelle entreprise.

Où en êtes-vous sur ces six leviers ? Le Capacity Score vous permet d'évaluer votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business — et identifie vos leviers d'action prioritaires. noussommesvivants.co/capacityscore Capacity Score® Nous Sommes Vivants — analyse d'entreprise sur sources publiques, mars 2026. Sources : interview Congrès HR (2024), audition Sénat (janvier 2025), conférence HEC Paris (2024), Document d'Enregistrement Universel 2024, Rapport Financier S1 2025, Plan de Vigilance 2024, projets d'acquisition Polymer Composite Solutions (janvier 2026), résultats annuels 2025 (11 février 2026).

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