ECONOMIE
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FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 4 JUIN 2026
nommer ainsi. L'OCP adapte sa stratégie commerciale en antici- pant les dynamiques mondiales des marchés des engrais et les besoins alimentaires africains. La CGEM suit les négociations d'ac- cords commerciaux et diffuse des alertes stratégiques à ses membres. Maroc Export produit des études de marchés cibles pour orienter les exportateurs. Les grandes banques marocaines déploient des modèles prédictifs de scoring client relevant plei- nement de l'IE appliquée. Les fédérations sectorielles comme l'Apebi ou l'Amica jouent un rôle de veille mutualisée pour leurs adhérents. Toutefois, il faut noter que l’IE marocaine souffre de trois lacunes structurelles et d'un fac- teur humain central : • elle n'est pas partagée en interne. L'information captée par le commercial terrain ne remonte pas au directeur stratégie. Celle analysée par le financier ne redescend pas aux équipes com- merciales. La diffusion, pourtant au cœur de votre définition, est le maillon le plus faible. Ce constat est corroboré par l'enquête de la Banque mondiale (2023) citée dans le rapport du CESE : l'indice de performance des pratiques managériales pour les entre- prises marocaines, notamment les micro, TPE et PE, s'établit à 32 points, nettement inférieur à la moyenne des pays à revenu comparable. Un score qui reflète directement la faiblesse des pro- cessus internes de partage et de traitement de l'information. • elle n'est pas protégée. Peu d'entreprises marocaines ont for- malisé une politique de protec- tion de leur information sensible: secrets de fabrication, porte- feuilles clients, stratégies d'ap- pels d'offres. La dimension «pro- tection» de l'IE est quasi absente des pratiques managériales cou- rantes, et ce d'autant plus que les TPE/PME évoluent dans un envi- ronnement contraignant qui freine leur capacité à investir dans leur gouvernance, selon le diagnostic de la Banque mondiale. • elle repose presque exclusi- vement sur la personne du diri-
Les entreprises marocaines pratiquent déjà l'IE, mais de manière fragmentée, intuitive et non capitalisée.
geant, et c'est là la lacune la plus structurelle. Dans la majorité des entreprises marocaines, l'IE, même informelle, est incarnée par le dirigeant lui-même. C'est lui qui capte les signaux, entretient les réseaux, interprète les évolutions du marché et prend les décisions stratégiques. Cette réalité est inti- mement liée à la nature du tissu économique national : entre 80 et 85% du tissu productif marocain est composé d'entreprises fami- liales, l'un des taux les plus élevés au monde. Dans ces structures, la centralisation de la décision, et donc de l'intelligence, sur la figure du fondateur ou du patriarche est culturellement ancrée. 150.000 de ces entreprises sont aujourd'hui dirigées par des fondateurs âgés de plus de 55 ans, dont près de la moitié n'ont pas de relève identi- fiée. Or, le taux de réussite d'une transmission dans le monde est assez faible : entre 8 et 15%, ce qui signifie que dans la grande majorité des cas, le départ du dirigeant emporte avec lui des années de veille informelle, de connaissance des acteurs et de lecture des dynamiques de mar- ché, sans qu'aucun système ne les ait formalisées, stockées ni transmises. Tant que l'IE reste une affaire de personne plutôt qu'une fonction organisationnelle, elle ne peut pas devenir un avantage compétitif durable. La dépendance au diri- geant n'est pas une faiblesse indi- viduelle, c'est le symptôme d'un
écosystème qui n'a pas encore créé les conditions institution- nelles, les outils ni la culture pour que l'intelligence économique survive à ceux qui la portent. F. N. H. : Comment démo- cratiser ces outils pour les petites structures ? M. H. : La première idée reçue à déconstruire est celle-ci : les petites structures manqueraient d'information. C’est inexact. Un dirigeant de PME est quotidien- nement exposé à des signaux, comportements clients, mouve- ments concurrents, évolutions réglementaires, retours terrain de ses commerciaux. Ce dont il manque, ce n'est pas l'informa- tion, c'est la capacité à la trans- former en décision. Démocratiser l'IE, ce n'est donc pas inonder les petites structures de données supplémentaires. C'est leur don- ner un cadre simple pour valoriser ce qu'elles captent déjà. Il faut dire aussi que la démo- cratisation passe d'abord par la désacralisation des outils. Dans les grandes structures, l'IE mobi- lise des plateformes de veille coûteuses, des équipes dédiées, des abonnements à des bases de données internationales. Rien de tout cela n'est accessible, ni
nécessaire, pour une PME de 20 ou 50 personnes. Ce qui est accessible et suffisant pour démarrer : • Une revue de presse sectorielle hebdomadaire, construite à par- tir de sources gratuites ciblées (presse économique marocaine, publications sectorielles, alertes Google), suffit à alimenter une veille concurrentielle de base. Le tout tient dans un tableau partagé mis à jour chaque semaine par un collaborateur désigné, pas forcé- ment un expert. • Une fiche de retour terrain systématique pour les com- merciaux (Quoi de neuf chez nos concurrents ? Quels nou- veaux besoins ont-ils exprimés ? Quelle information inattendue avons-nous captée ?) transforme chaque rendez-vous commercial en acte de collecte d'information stratégique. • Une réunion mensuelle de 45 minutes réunissant les respon- sables de fonctions clés autour d'une seule question : Qu'avons- nous appris ce mois-ci sur notre environnement ? C'est la cellule d'IE minimale viable, sans budget, sans outil dédié, sans recrute- ment. La démocratisation de l'IE ne peut pas reposer sur le seul effort indi- viduel du dirigeant : elle exige un écosystème institutionnel qui joue le rôle d'opérateur d'IE collec- tive. Les fédérations profession- nelles, les CRI et les chambres de commerce ont ici un rôle central
Dans la majorité des entreprises marocaines, l'intelligence économique, même informelle, est incarnée par le dirigeant lui-même.
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