ECONOMIE
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FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 4 JUIN 2026
à jouer, en produisant et diffu- sant des synthèses sectorielles, des alertes réglementaires et des veilles concurrentielles acces- sibles à leurs membres. Bank Al-Maghrib et le HCP, de leur côté, produisent déjà une masse considérable de données écono- miques de qualité telles que les notes de conjoncture, enquêtes sectorielles, tableaux de bord régionaux, qui constituent une matière première d'IE largement sous-exploitée par les PME (sou- vent faute de temps). L'enjeu est donc moins de créer de nouvelles sources que de mieux connec- ter les petites structures aux ressources qui existent déjà, en mutualisant l'effort d'interpréta- tion et de mise en récit sectoriel. Enfin, un autre point extrême- ment important à mon sens est que le frein le plus profond n'est ni technique ni financier. Il est comportemental et culturel. Tant que le dirigeant marocain perçoit l'information comme un actif per- sonnel, quelque chose qu'on pro- tège, qu'on ne partage pas, qu'on accumule sans le formaliser, l'IE restera cantonnée à sa tête et disparaîtra avec lui. Démocratiser l'IE, c'est donc aussi former autrement : non pas des formations longues et aca- démiques sur les méthodologies de veille, mais des ateliers courts et opérationnels ancrés dans des cas concrets du secteur du diri- geant. Un exportateur d'agrumes comprend l'IE quand on lui montre comment anticiper une déci- sion tarifaire européenne avant ses concurrents. Un promoteur immobilier la comprend quand on lui explique comment détecter les signaux faibles d'un retournement de marché avant qu'il ne soit visible dans les chiffres. La formation doit également cibler la génération montante, les suc- cesseurs, les managers de deu- xième ligne, qui sont souvent plus réceptifs aux outils digitaux et aux pratiques structurées, et qui seront demain les relais naturels d'une IE institutionnalisée dans leurs entreprises. Enfin, et c'est peut-être le levier le plus sous-estimé : former les dirigeants à déléguer l'IE. Le pas-
sage d'une IE portée par une seule personne à une IE portée par une organisation suppose un apprentissage explicite, c’est-à- dire apprendre à faire confiance à un collaborateur pour collecter et interpréter l'information, sans tout centraliser. In fine, trois conditions pour une IE vraiment démocratisée : simplifier les outils pour que la méthode soit accessible sans expertise préa- lable, mutualiser les ressources pour que le coût de l'IE ne repose pas sur les seules épaules de chaque dirigeant, et former les hommes pour que l'intelligence économique cesse d'être la pro- priété d'un individu et devienne le réflexe d'une organisation. F. N. H. : Au Canada, l'in- telligence économique est souvent intégrée dans les chambres de commerce, les agences de développe- ment régional, les clusters sectoriels. Ce modèle est- il transposable au Maroc, ou le contexte institutionnel est trop différent ? M. H. : Premièrement, avant de juger de sa transposabilité, il faut comprendre ce qui rend le modèle canadien efficace, et ce n'est pas uniquement une question de structures. Au Canada, l'IE insti- tutionnelle repose sur trois piliers qui se renforcent mutuellement: des chambres de commerce dotées de moyens réels et d'une légitimité opérationnelle auprès des entreprises; des agences de développement régional, comme DEO dans l'Ouest ou DEC au Québec, qui financent et coor- donnent la production d'intelli- gence économique territoriale; et des clusters sectoriels qui créent des espaces de confiance où les entreprises acceptent de partager de l'information stratégique sans craindre de la voir utilisée contre elles. Ce dernier point est crucial: le modèle canadien fonctionne parce qu'il a résolu le problème de la confiance interentreprises, ce qui n'est pas acquis partout. Ensuite, la bonne nouvelle, c'est que le Maroc n'est pas en terra incognita sur ce sujet. Les briques institutionnelles existent, même si
elles n'ont pas encore atteint leur plein potentiel d'IE : • Les centres régionaux d'inves- tissement jouent déjà un rôle d'in- terface entre les entreprises et leur environnement économique local. Avec un mandat élargi et des moyens dédiés à la pro- duction de veille territoriale, ils pourraient devenir de véritables antennes d'IE régionale, à l'image des agences de développement canadiennes. • Les fédérations sectorielles comme l'Apebi, l'Amica ou la Fenagri produisent déjà des don- nées sectorielles et suivent les évolutions réglementaires. Le pas à franchir n'est pas de les créer, mais de les outiller méthodologi- quement pour systématiser cette fonction et la rendre accessible aux plus petites structures de leurs écosystèmes. • Les pôles de compétitivité et écosystèmes industriels lancés dans le cadre de la politique indus- trielle marocaine - automobile, aéronautique, offshoring- consti- tuent des embryons de clusters sectoriels où la mutualisation de
l'intelligence économique serait naturelle, et où elle commence d'ailleurs à s'esquisser de façon informelle. Alors, une transposition méca- nique du modèle canadien serait une erreur d'analyse. Car trois dif- férences contextuelles majeures doivent être prises en compte : • La culture du partage de l'infor- mation. Au Canada, les entre- prises ont progressivement accepté, au sein des clusters et des chambres de commerce, de partager des données sur leurs marchés, leurs coûts, leurs pra- tiques. Au Maroc, la culture éco- nomique reste marquée par une forte rétention de l'information, perçue comme un actif concur- rentiel à protéger plutôt qu'une ressource à mutualiser. Ce n'est pas un jugement de valeur, c'est une réalité historique et culturelle qui conditionne toute architecture d'IE collective. • La relation entre l'entreprise et l'institution. Au Canada, les chambres de commerce sont des partenaires actifs des entreprises, dotées d'une vraie capacité d'in-
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