Miopía Contable

Gestión del resultado contable y sistemas de control de gestión

Gestión del resultado contable y sistemas de control de gestión

Este proyecto ha sido realizado por el siguiente equipo:

Investigadores Jacobo Gómez Conde Universidad Autónoma de Madrid jacobo.gomez@uam.es Beatriz García Osma Universidad Carlos iii de Madrid bgosma@emp.uc3m.es Ernesto López-Valeiras Sampedro

Universidad de Vigo elvaleiras@uvigo.es

Proyecto seleccionado dentro de la convocatoria 2016 del Programa de Innovación Abierta ( pia ) de la Fundación Cotec para la Innovación Este proyecto ha contado con el apoyo técnico del Departamento de Economía y Finanzas de la Fundación Cotec

Índice

0. Resumen ejecutivo

05

1. Introducción

07

2. Metodología

09

3. Perfil de empresas más exploradoras

11

4. Resultados descriptivos

13

5. Conclusiones y recomendaciones

15

6. Anexo: Trabajo de investigación

16

7. Referencias

42

04

0. Resumen ejecutivo

En el presente estudio se examinan los vínculos en- tre los sistemas de contabilidad y control de gestión (en adelante macs , del inglés Management Accoun- ting and Control Systems ) y la gestión del resultado financiero-contable. A pesar de las vinculaciones entre contabilidad interna y externa que se intuyen en una empresa, no existe apenas investigación so- bre la asociación existente entre la utilización de los macs y la calidad de la información financiera que se reporta a los terceros interesados. Por este motivo, este trabajo examina cómo el uso de los macs con- duce a la toma de decisiones y planes de acción, condicionando la gestión del resultado. La gestión del resultado, coloquialmente cono- cida como «maquillaje contable» hace referencia a decisiones gerenciales, tanto contables como de negocio, que sirven para presentar un resultado fi- nanciero-contable distinto del real. Estas prácticas consisten tanto en ( i ) ajustes contables subjetivos —tales como cambiar la política de amortización de los activos fijos o infra-dotar una provisión por posi- bles impagos de clientes—, como en ( ii ) decisiones operativas, de inversión y financiación con efectos en el resultado —por ejemplo, recortando los gas- tos de investigación y desarrollo o de formación de empleados—. La investigación sobre estas decisiones de ges- tión del resultado señala que, si bien pueden tener por objeto mejorar la información de los estados fi- nancieros, habitualmente tienen un trasfondo opor- tunista, dado que los incentivos para gestionar el resultado (p. ej. las presiones salariales o contractua- les) están presentes en la mayoría de las empresas. De forma separada, otra corriente literariamues- tra que el uso y diseño de los macs responden a la necesidad de que todos los miembros de la empre- sa prioricen los intereses organizacionales frente a los suyos propios. En concreto, un uso diagnóstico de los macs implica ( i ) identificar variables de rendi- miento crítico (por ejemplo, el resultado financie- ro-contable); ( ii ) fijar objetivos para estas variables de rendimiento críticas; ( iii ) supervisar el progreso para alcanzar los objetivos críticos de rendimiento; ( iv ) proveer información para corregir desviaciones

sobre los objetivos prefijados de rendimiento; y ( v ) examinar las principales áreas de actuación. Es de- cir, un uso diagnóstico de los macs actúa como un mecanismo que ayuda a los directivos a monitorizar el camino hacia el cumplimiento de sus objetivos de rendimiento, desestimando o tomando acciones en presencia de desviaciones. Por lo tanto, en base a la literatura analizada, ante una posible desviación y en función de su or- den de magnitud, los contables reaccionarán de dos formas: en situaciones en las que el uso diagnóstico (rutinario) de los macs no muestra desviaciones sig- nificativas, los gerentes tomarán decisiones de tipo contable, dentro de lo permitido por la normativa, para cumplir con los objetivos de resultado. Algu- nos ejemplos adicionales de este tipo de prácticas serían la alteración de los planes de amortización y reconocimiento de deterioros, o adelantar/retrasar algún cargo contable. El uso de esta flexibilidad, in- herente al método contable en lo referente a reco- nocimiento y valoración de las transacciones en los estados financieros, se conoce como gestión del re- sultado basada en devengos ( aem , del inglés Accrual Earnings Management ). En segundo lugar, se observa que cuando un uso diagnóstico (rutinario) de los macs detecta des- viaciones significativas que ni la aem ni las respuestas preestablecidas son adecuadas para corregir, se in- tensifica el uso interactivo de los macs para reorien- tar la atención de los directivos a las incertidumbres estratégicas, con acciones que puedan influir en los resultados financiero-contables en el corto plazo. Ejemplos de estas medidas son: reducir el gasto dis- crecional en i + d , publicidad, mantenimiento de acti- vos o en formación de empleados, las desinversiones en proyectos, modificar el calendario de las ventas de activos u ofrecer condiciones de crédito más agre- sivas. Estas acciones se denominan gestión real del resultado ( rem , del inglés Real Earnings Management ). Para testar estas dos vertientes de la relación entre macs y gestión del resultado, se realiza una encuesta apoyada en datos de las cuentas anua- les obtenidos del Sistema de Análisis de Balances Ibéricos ( sabi ). La población objetivo de la encuesta

05  |  Resumen ejecutivo

Por último, los resultados procedentes de re- gresiones lineales múltiples sugieren que aem se asocia con bajos niveles de uso diagnóstico de macs . Nuestros resultados también confirman que rem está relacionado con los altos niveles de uso diagnóstico e interactivo de los macs . Esto es, los di- rectivos, cuando las desviaciones respecto de los objetivos previstos son pequeñas, utilizan prácticas de gestión del resultado del tipo aem . Sin embargo, cuando las desviaciones respecto de los objetivos previstos son grandes, alertan al resto de la orga- nización de que están lejos de alcanzarlos. Una vez que ha compartido su preocupación con el resto de la organización y debatido sobre ello, utilizan prácti- cas de gestión del resultado del tipo rem .

son directivos (principalmente ceo y cfo ), ya que es más probable que tengan mayor conocimiento de la firma sobre los macs y la gestión del resultado. El estudio cuenta con una muestra de 182 respues- tas y presenta un perfil gerencial, con una media de edad de 55 años, 23 años de experiencia y más del 80% de la muestra con estudios universitarios de segundo ciclo. La encuesta se desarrolla a través de un cues- tionario web con múltiples ítems (usando escalas Likert de cinco puntos), rankings, preguntas dicotó- micas y preguntas demográficas. En primer lugar, los directivos encuestados in- dicaron como prácticas preferidas aquellas que correspondían al tipo rem (acciones reales de nego- cio), tales como: ( i ) disminuir gastos discrecionales en i + d , publicidad o mantenimiento; ( ii ) retrasar el inicio de un nuevo proyecto, aún si ello implica un sacrificio en el rendimiento futuro; y ( iii ) vender in- versiones o activos para reconocer beneficios en el propio año. En segundo lugar, en relación con la innovación —uno de los factores que puede moderar los dif- erentes efectos observados—, se observó que las empresas con una estrategia de innovación ex- ploradora 1 obtienen una rentabilidad —medida como roa 2 — dos veces mayor que las menos ex- ploradoras, y tienen un endeudamiento un tercio menor. En general, las empresas con estrategia de innovación exploradora utilizan en mayor medida las prácticas de rem que las empresas menos explo- radoras. Estas prácticas no necesariamente tienen una connotación negativa, ya que pueden estar filtrando proyectos e inversiones potencialmente poco valiosos. Se observó que las empresas más solventes utilizan menos las prácticas de gestión del resultado, tales como reducción de gastos de i + d o retrasar el inicio de un proyecto. Además, las em- presas más exploradoras presentan un flujo de caja significativamente menor que las empresas menos exploradoras.

1 Estrategia de innovación exploradora hace referencia a ser los primeros en introducir un producto en el mercado, experimentar con nuevos productos, abrir nuevos segmentos de mercados o introducción frecuente de nuevos productos. 2 roa , del inglés Return of Assets, muestra la relación entre el beneficio logrado en un determinado período y los activos totales de una empresa. Mide la capacidad de los activos de una empresa para generar renta por ellos mismos.

06  |  Resumen ejecutivo

1. Introducción

Por lo tanto, Earnings Management se refiere a ac- ciones contables y reales que los gerentes utilizan con la intención de presentar cifras de ganancias diferentes del rendimiento real. Esta gestión del re- sultado puede ser producida por razones oportu- nistas e informativas (por ejemplo, Subramanyam, 1996), aunque el principal cuerpo de investigación en esta área considera que la gestión del resultado sirve para manipular la señalización que se hace al reportar los beneficios con fines oportunistas. Los incentivos para generar cifras de resultados dife- rentes de las reales están presentes en la mayoría de las empresas. Sin embargo, el grado en que los gerentes sucumben a tales presiones difiere entre las empresas. Por ejemplo, las que tienen un me- jor gobierno corporativo (Klein 2002) o auditores de mayor calidad (Becker et al., 1998) tienen menos probabilidades de manipular los resultados. Los sccg desempeñan un papel importante en el proceso de gestión del resultado. Primero, un uso diagnóstico de los sccg implica que los gerentes pueden utilizar estos sistemas de control internos para: ( i ) identificar variables críticas en el rendimien- to; ( ii ) establecer metas para variables de rendi- miento crítico; ( iii ) supervisar el progreso hacia los objetivos de rendimiento críticos; ( iv ) proporcionar información para corregir las desviaciones de los objetivos de rendimiento preestablecidos; y ( v ) re- visar áreas clave de rendimiento (Bedford, 2015, Si- mons, 1995). Por ello, se considera que los gestores detectan desviaciones significativas del rendimiento esperado en un set de indicadores clave, dando la voz de alarma de que los objetivos de resultados no están en el camino de ser cumplidos y, en con-

El trabajo se ha construido en base al Marco teórico de los Levers of Control («Palancas de Control») de Si- mons (1995), para examinar cómo el uso y el diseño de los Sistemas de Contabilidad y Control de Ges- tión ( sccg ) internos conducen a la toma de decisio- nes y planes de acción en empresas innovadoras. En particular, se estudia la asociación entre el uso diagnóstico e interactivo de los sccg y los Real y Ac- crual Earnings Management 3 , así como el papel que desempeñan los sistemas de creencias y de límites, o la estrategia innovadora, en estas relaciones. Los gerentes se enfrentan a presiones para cum- plir o superar objetivos de resultados, tales como reportar beneficios o superar los pronósticos de los analistas (Degeorge et al., 1999). La literatura pre- via proporciona evidencia de que las decisiones de gestión en torno al cumplimiento de determinados objetivos no son óptimas dado que, generalmente, ignoran los intereses organizacionales frente a los intereses propios del gerente (Ortner et al., 2016). Como ya se ha mencionado, se ha estudiado tanto Real Earnings Managament ( rem –la gestión real del resultado) como Accrual Earnings Manage- ment ( aem –gestión del resultado basada en deven- gos). rem se refiere a acciones intencionadas para administrar los ingresos reportados variando el momento o la configuración de la inversión, ope- ración o financiación (por ejemplo, recortes en i + d , mantenimiento o promoción). Por su parte, aem im- plica el uso intencional de la flexibilidad inherente a los métodos o estimaciones contables al repor- tar una transacción en los estados financieros (por ejemplo, posponer un cargo contable o alterar una provisión) (Schipper, 1989, Roychowdhury, 2006).

3 En referencia a las dos tipologías de gestión del resultado mencionadas: real y basada en devengos.

07  |  Introducción

secuencia, activan el uso interactivo de estos sccg . Este uso interactivo, por su parte, permite el desafío continuo y el debate de los datos, diseñar planes de acción con subordinados y pares, induciendo a toda la empresa a alcanzar los objetivos de rendimiento esperados o benchmarks . Tales acciones dirigidas a cumplir con el benchmark son a través de rem (por ejemplo, acciones como incentivar a los clientes a comprar más productos este año o disminuir el gas- to discrecional en i + d o en mantenimiento). Alterna-

tivamente, en situaciones donde los indicadores no difieren mucho de los objetivos preestablecidos, el uso diagnóstico de sccg podría llevar a los gerentes a incurrir en aem , aliviando el estrés que el uso inte- ractivo puede generar en el resto de la organización (ver Figura 1 con modelo teórico). Gerentes y subordinados, inducidos por el uso interactivo y en la obligación de tomar decisiones y realizar acciones, utilizan prácticas de gestión real del resultado.

Gestión del resultado basada en devengos ( aem ) •• Posponer un cargo contable •• Adelantar ingresos •• Alternar deterioros, valoraciones, estimaciones

Sistemas de Contabilidad sccg •• Identificar variables críticas •• Establecer metas •• Supervisar •• Corregir desviaciones •• Revisar variables

Figura 1. Modelo teórico.

Control de Gestión sccg •• Agenda frecuente actividades equipo directivo •• Agenda frecuente en actividades

de subordinados •• Planes de acción •• Atención a incertidumbres estratégicas •• Diálogo e intercambio de información con subordinados

Gestión real del resultado ( rem ) •• Disminuir i + d , promoción, mantenimiento •• Vender inversiones o activos •• Retrasar el inicio de un proyecto

08  |  Introducción

2. Metodología

rendimiento, activan el uso interactivo y, a su vez, fo- mentan acciones de gestión real del resultado ( rem ). Por el contrario, en situaciones en las que las des- viaciones son pequeñas, los gerentes prefieren no alarmar a toda la organización y realizan prácticas de gestión de devengos ( aem ). En las dos siguientes secciones se muestra un perfil de las empresas más exploradoras, así como resultados descriptivos de estas prácticas de gestión de resultados. Para ello, a continuación, se muestra de forma breve cómo se ha medido la estrategia de innovación exploradora, así como ambas formas de gestión de resultados. Medición estrategia innovación exploradora Para la medición de la estrategia de innovación ex- ploradora, se hizo la siguiente pregunta a los en- cuestados: ¿Cómo calificaría la capacidad de su empresa para generar los siguientes tipos de innovaciones en los productos / servicios que ha introducido en los últimos tres años? (1 = más débil que la compe- tencia; 5 = más fuerte que la competencia) 1. Las innovaciones que hacen que los productos/ servicios existentes queden obsoletos 2. Las innovaciones que cambian fundamental- mente los productos/servicios existentes 3. Las innovaciones que mejoran significativamen- te la experiencia de los clientes con el producto/ servicio 4. Las innovaciones que requieren diferentes for- mas de aprendizaje sobre los clientes 5. Las innovaciones que hacen que la empresa sea la primera en entrar al mercado con ese produc- to/servicio 6. Las innovaciones para cuyo desarrollo se ha ne- cesitado de cambios revolucionarios en la tec- nología

En los modelos de investigación se utilizan datos de encuestas y de bases de datos con las cuen- tas anuales de las empresas encuestadas ( sabi ). Los participantes de la encuesta fueron gerentes (principalmente ceo y cfo ), ya que era probable que tengan el mayor conocimiento del uso de los sccg de la empresa, innovación, decisiones de inversión y objetivos de rendimiento. Se contactó con aeca (Asociación Española de Contabilidad y Administra- ción de Empresas) para tener ayuda en identificar y contactar con los posibles participantes. Se ob- tuvieron un total de 197 observaciones completas y utilizables para el estudio. Con el fin de dar un incentivo para que los gerentes participasen, por cada respuesta completa recibida, se prometió una donación de 1,5€ a la Fundación Española de Enfer- medades Raras.

El detalle de todos los estadísticos descriptivos, de los análisis de validez y fiabilidad y de los mode- los de regresión se incluye en la sección 6. Los re- sultados confirman que los gerentes, en situaciones en las que están lejos de alcanzar los objetivos de Figura 2. Imagen de la página de inicio de la encuesta. El enlace a la encuesta realizada es el siguiente: https://es.surveymonkey.com/r/Preview/?sm=FvOE2aMNJyZ- CqCF90E9bmP4O_2BTgpSs8pe8DiNn2VZy5rRppXO9W1t9pTs- 1MSEvQH

09  |  Metodología

Medición de la gestión de resultado basada en devengos Con el fin de medir las acciones de gestión de resul- tado basadas en devengos, se preguntó lo siguiente: Situación hipotética: Se acerca el final del ejercicio contable, y parece que su empresa podría estar por debajo de los objetivos de ren- dimiento presupuestados (beneficio por acción, facturación, beneficios, etc.). Dentro de lo per- mitido por la normativa contable , ¿con qué probabilidad podría su empresa adoptar alguna de las siguientes medidas? Likert 5. Muy poco pro- bable a Muy Probable 1. Posponer la contabilización de un gasto 2. Reconocer ventas en este ejercicio en lugar de en el próximo (si se justifica por el volumen total de ventas) 3. Cambiar algún supuesto contable (por ejemplo, amortizaciones, deterioros, derechos de emi- sión, pensiones, etc.) 4. Utilizar alguna reserva o colchón previamente creado

Medición gestión real del resultado Por último, para medir la gestión real del resultado, se utilizó la siguiente pregunta: Situación hipotética: Se acerca el final del ejercicio contable, y parece que su empresa podría estar por debajo de los objetivos de ren- dimiento presupuestados (beneficio por acción, facturación, beneficios, etc.). Dentro de lo per- mitido por la normativa contable , ¿con qué probabilidad podría su empresa adoptar alguna de las siguientes medidas? Likert 5. Muy poco pro- bable a Muy Probable 1. Disminuir algún gasto discrecional (por ejemplo, i + d , publicidad, mantenimiento, etc.) 2. Dar algún incentivo a los clientes para que com- pren más productos en este ejercicio (vía des- cuentos, aplazamientos de pago, etc.) 3. Vender activos o inversiones para reconocer ga- nancias en este ejercicio 4. Retrasar el inicio de un nuevo proyecto, incluso si esto implica una pequeña minoración en el valor/rentabilidad En la sección 6, en el anexo que contiene el tra- bajo de Investigación, se expone más información sobre la medición de las variables, literatura previa de apoyo, así como análisis de validez y fiabilidad.

10  |  Metodología

3. Perfil de empresas más exploradoras

En esta sección se presentan los datos más rele- vantes del perfil de empresas con una estrategia de innovación más exploradora, frente a las menos exploradoras 4 . Las actividades de innovación explo- radora implican la búsqueda de mercados nuevos y emergentes y el desarrollo de nuevos prototipos y tecnologías innovadoras. Este requiere que las or- ganizaciones busquen romper con rutinas y tolerar la experimentación y la improvisación, lo que per- mitirá el desarrollo de innovaciones más radicales (Bedford, 2015; Jansen et al, 2006). Por el contrario, la otra estrategia de innovación sería explotar, que está encapsulada por términos como «refinamien- to, elección, producción, eficiencia, selección, im- plementación, ejecución», mientras la exploración es indicativa de «búsqueda, variabilidad, toma de riesgos, experimentación, juego, flexibilidad, des- cubrimiento» (March, 1991, p. 71). Por tanto, una in- novación más explotadora está dirigida a aumentar la eficacia de las técnicas de producción, mediante el aprovechamiento del aprendizaje obtenido a tra- vés de la repetición de rutinas. A través de estas iteraciones sucesivas, la organización realiza modi- ficaciones al proceso establecido lo que mejorará los procesos. En la Figura 3 se exponen medias de volumen de activos, roa , endeudamiento, rotación de existencias, rotación de activos y cash-flow en función del tipo de estrategia de innovación.

Como se puede observar en la Figura 3, las em- presas con estrategia de innovación más explorado- ra presentan un mayor volumen de activos (10 veces mayor), una rentabilidad de los activos ( roa ) el doble que las empresas menos exploradoras (3,10 frente a 1,50), un nivel de endeudamiento menor (61,47% frente a 95,27%), y una rotación de las existencias levemente inferior (243,20% frente a 262,49%). La rotación de los activos es superior (3,16% frente a 2,42%), mientras que muestran un cash-flow, aun- que positivo, notablemente inferior (8.621,73 frente a 37.373,08).

4 Basado en mediana de las puntuaciones del factor formado por los seis ítems indicados en metodología, esto es: ¿Cómo calificaría la capacidad de su empresa para generar los siguientes tipos de innovaciones en los productos / servicios que ha introducido en los últimos tres años? (1 = más débil que la competencia; 5 = más fuerte que la competencia) ( i ) Las innovaciones que hacen que los productos/servicios existentes queden obsoletos, ( ii ) Las innovaciones que cambian fundamentalmente los productos/servi- cios existentes, ( iii ) las innovaciones que mejoran significativamente la experiencia de los clientes con el producto/servicio, ( iv ) Las innovaciones que requieren diferentes formas de aprendizaje sobre los clientes, ( v ) Las innovaciones que hacen que la empresa sea la primera en entrar al mercado con ese producto/servicio, y ( iv ) Las innovaciones para cuyo desarrollo se ha necesitado de cambios revolucionarios en la tecnología.

11  |  Perfil de empresas más exploradoras

Empresas con estrategia de innovación exploradora alta

Empresas con estrategia de innovación exploradora baja

Volumen de activos

828.353,42 €

8.365.687,78 €

ROA

1,50

3,10

Endeudamiento

95,27 %

61,47 %

Rotación existencias

262,49 %

243,20 %

Rotación activos netos

2,42 %

3,16 %

Flujo de caja

37.373,08 €

8.621,73 €

Figura 3. Perfil empresas exploradoras Fuente: elaboración propia

12  |  Perfil de empresas más exploradoras

4. Resultados descriptivos

Utilizar alguna reserva o colchón previamente creado

Dar algún incentivo a los clientes para que compren más productos en este ejercicio (vía descuentos, aplazamientos de pago, etc.) Vender activos o inversiones para reconocer ganancias en este ejercicio Cambiar algún supuesto contable (por ejemplo, amortizaciones, deterioros, derechos de emisión, pensiones, etc.) Retrasar el inicio de un nuevo proyecto, incluso si esto implica una pequeña minoración en el valor/rentabilidad

Reconocer ventas en este ejercicio en lugar de en el próximo

Disminuir algún gasto discrecional (por ejemplo, I + D, publicidad, mantenimiento, etc.) Posponer la contabilización de un gasto

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Figura 4. Empresas exploradoras y gestión del resultado Fuente: elaboración propia

Nivel alto innovación exploradora

Nivel bajo innovacion exploradora

Utilizar alguna reserva o colchón previamente creado

Dar algún incentivo a los clientes para que compren más productos en este ejercicio (vía descuentos, aplazamientos de pago, etc.) Vender activos o inversiones para reconocer ganancias en este ejercicio Cambiar algún supuesto contable (por ejemplo, amortizaciones, deterioros, derechos de emisión, pensiones, etc.) Retrasar el inicio de un nuevo proyecto, incluso si esto implica una pequeña minoración en el valor/rentabilidad

Reconocer ventas en este ejercicio en lugar de en el próximo

Disminuir algún gasto discrecional (por ejemplo, I + D, publicidad, mantenimiento, etc.) Posponer la contabilización de un gasto

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Figura 5. Tamaño y gestión del resultado Fuente: elaboración propia

Nivel alto tamaño empleados

Nivel bajo tamaño empleados

En la Figura 5 se muestran descriptivos de tama- ño, medido en función del número de empleados, y prácticas de gestión de resultados. Las empresas más grandes eligen en menor medida que las más pequeñas la disminución de gastos en i + d para llegar a los objetivos. También, en el mismo sentido, las empresas más grandes muestran valores menores relación a incentivar a los clientes con descuentos aplazamientos de pago. En general, las empresas de mayor tamaño muestran valores más altos que las más pequeñas en gestión del resultado en base a devengos, como cambiar algún supuesto contable, posponer la con- tabilización de un gasto, reconocer ventas en este ejercicio en lugar de en el próximo, o utilizar alguna reserva previamente creada. Esto puede darse por la dificultad de las empresas más grandes en to-

En esta sección se muestran descriptivos sobre las prácticas de gestión del resultado o earnings mana- gement para llegar a un objetivo de resultado que afectan, entre otras, a gastos de i + d o al inicio de nuevos proyectos. Las empresas con estrategias más exploradoras utilizan, en mayor medida, prácticas de gestión real del resultado, como disminuir gastos discreciona- les ( i + d , mantenimiento, publicidad, etc.), retrasar el inicio de un proyecto, aún que suponga algún tipo de sacrificio en el futuro, o también ofrecer a los clientes algún tipo de incentivo, como descuentos o aplazamientos de pago para adelantar las ventas a este ejercicio (lo que supone un empeoramiento de la «calidad» de las ventas). En general, las empresas más exploradoras, frente a las menos, utilizan más estas prácticas anteriormente descritas.

13  |  Resultados descriptivos

les, ya que los ajustes contables no serán suficientes para conseguir algo más de flexibilidad financiera. La Figura 7 muestra las prácticas de gestión de resultados utilizadas para alcanzar los objetivos en función de la solvencia de las empresas. Las em- presas más solventes utilizan, en general, con me- nor frecuencia prácticas de gestión de resultados, tanto reales como contables (valores más altos en siete de las ocho prácticas de la encuesta). En re- lación con la innovación, las empresas menos sol- ventes disminuyen en mayor medida gastos en i + d o también retrasan con mayor frecuencia el inicio de nuevos proyectos. En el único caso en el que las empresas más solventes muestran valores mayo- res es en el de incentivar a los clientes. Esto puede venir dado por su mejor posición financiera para ofrecer descuentos y, a la vez, atraer clientes de su competencia.

mar decisiones estratégicas, dada la movilización de recursos que tienen que hacer 5 . Es por ello por lo que estas empresas más grandes optan en mayor medida, en comparación con las más pequeñas, por llegar a objetivos de resultado vía gestión del resul- tado en base a devengos. En la Figura 6 se muestran los valores de las prácticas de gestión de resultados en función del plazo de cobro medio, que puede generar alguna restricción económico-financiera. Las empresas con un periodo de cobro más ele- vado muestran valores más altos en prácticas como el retraso en el inicio de un proyecto, sacrificando valor en el futuro. También utilizan en mayor medi- da incentivos a clientes, como descuentos o aplaza- mientos en el pago. En general, las empresas con un periodo de cobro mayor utilizan más las prácticas de gestión de resultados basadas en acciones rea-

Utilizar alguna reserva o colchón previamente creado

Dar algún incentivo a los clientes para que compren más productos en este ejercicio (vía descuentos, aplazamientos de pago, etc.) Vender activos o inversiones para reconocer ganancias en este ejercicio Cambiar algún supuesto contable (por ejemplo, amortizaciones, deterioros, derechos de emisión, pensiones, etc.) Retrasar el inicio de un nuevo proyecto, incluso si esto implica una pequeña minoración en el valor/rentabilidad

Reconocer ventas en este ejercicio en lugar de en el próximo

Disminuir algún gasto discrecional (por ejemplo, I + D, publicidad, mantenimiento, etc.) Posponer la contabilización de un gasto

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Figura 6. Periodo medio de cobro y gestión de resultados Fuente: elaboración propia

Nivel alto periodo cobro

Nivel bajo periodo cobro

Utilizar alguna reserva o colchón previamente creado

Dar algún incentivo a los clientes para que compren más productos en este ejercicio (vía descuentos, aplazamientos de pago, etc.) Vender activos o inversiones para reconocer ganancias en este ejercicio Cambiar algún supuesto contable (por ejemplo, amortizaciones, deterioros, derechos de emisión, pensiones, etc.) Retrasar el inicio de un nuevo proyecto, incluso si esto implica una pequeña minoración en el valor/rentabilidad

Reconocer ventas en este ejercicio en lugar de en el próximo

Disminuir algún gasto discrecional (por ejemplo, I + D, publicidad, mantenimiento, etc.) Posponer la contabilización de un gasto

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Figura 7. Solvencia y gestión de resultados Fuente: elaboración propia

Nivel alto periodo cobro

Nivel bajo periodo cobro

5 En el anexo del trabajo de investigación se analizan tests adicionales para mostrar más evidencia sobre esta cuestión.

14  |  Resultados descriptivos

5. Conclusiones y

recomendaciones

•• Los directivos, cuando las desviaciones respecto de los objetivos previstos son pequeñas, utilizan prácticas de gestión del resultado basada en de- vengos ( Accrual Earnings Management ). •• Cuando las desviaciones respecto de los objeti- vos previstos son grandes, los directivos alertan al resto de la organización de que están lejos de alcanzar los objetivos. •• Los directivos, cuando las desviaciones respec- to de los objetivos previstos son grandes, y una vez que ha compartido su preocupación con el resto de la organización y debatido sobre ello, utilizan prácticas de gestión real del resultado ( Real Earnings Management ). •• En empresas con estrategia de innovación ex- ploradora, cuando las desviaciones respecto de los objetivos son grandes, los directivos evitan alertar (o, al menos, en menor medida) al resto de la organización de que están lejos de alcan- zar los objetivos. •• Las prácticas de gestión real del resultado ( Real Earnings Management ) son más difíciles de de- tectar y, a menudo, son más dañinas (reducir la i + d , los gastos en mantenimiento o en promo- ción). En empresas con prácticas de gobierno corporativo más altas, los directivos tendrán menor margen para tomar acciones cortopla- cistas y miopes. •• La preocupación por las bajas inversiones o desinversiones en i + d está presente en todas las economías modernas. Dado que la apro- piación de la i + d y sus consecuentes beneficios son difíciles, los directivos tienen incentivos para realizar estas acciones de gestión real del resul- tado. Esto genera un espacio para el rol de las administraciones públicas en el fomento de la i + d , por ejemplo, en su régimen fiscal, ayudas o subvenciones, o tratamiento contable, con el fin de desincentivar que la primera acción de gestión del resultado sea la relacionada con las actividades de i + d e inicio de nuevos proyectos.

•• Las empresas con estrategia de innovación ex- ploradora presentan un volumen de activos diez veces mayor que las menos exploradoras. •• Estas empresas obtienen una rentabilidad de los activos ( roa ) dos veces mayor que las menos exploradoras. •• Además, muestran un endeudamiento un tercio menor que las menos exploradoras. •• En general, las empresas con estrategia de in- novación exploradora utilizan en mayor medida las prácticas de gestión real del resultado que las empresas menos exploradoras. Estas prácticas no necesariamente tienen una connotación ne- gativa, ya que pueden estar filtrando proyectos e inversiones potencialmente poco valiosos. Es- tas empresas más exploradoras presentan una rotación de activos mayor (eficiencia) y también una rentabilidad de los activos ( roa ) más elevada. •• Las empresas de mayor tamaño, frente a las más pequeñas, recortan menos en gastos dis- crecionales, como i + d , para tratar de alcanzar objetivos. •• En general, las empresas más solventes utilizan menos las prácticas de gestión del resultado, ta- les como reducción de gastos de i + d o retrasar el inicio de un proyecto. •• Las empresas más exploradoras presentan una rotación de activos mayor que las empresas me- nos exploradoras, lo que indica que son más efi- caces en la gestión de sus activos para generar ventas y, en consecuencia, obtendrán rentabili- dades mayores, como ya se puede observar en los valores de rentabilidad de los activos ( roa ). •• Las empresas más exploradoras presentan un flujo de caja significativamente menor que las empresas menos exploradoras. Esto puede ve- nir dado por la propia estrategia de innovación perseguida, en que los ciclos de proyectos de nuevos productos son muchos más largos, lo que hace que los primeros años las entradas y salidas de tesorería sean más ajustadas.

15  |  Conclusiones y recomendaciones

6. Anexo: Trabajo de investigación

El impacto de los usos interactivos y diagnósticos de los sistemas de contabilidad y control de gestión sobre la gestión del resultado

Beatriz García Osma Universidad Carlos iii de Madrid

Jacobo Gomez-Conde * Universidad Autónoma de Madrid

Ernesto Lopez-Valeiras Universidad de Vigo

* Autor de correspondencia: Jacobo Gómez-Conde. Departamento de Contabilidad. Universidad Autónoma de Madrid. Fco Tomás y valiente 5. 28049 Madrid (España). Tel. + 34 91 497 3007. Correo electrónico: Jacobo.gomez@uam.es Agradecemos los comentarios y sugerencias de Josep Bisbe, Jan Bouwens, Raquel Florez-Lopez, David Naranjo-Gil y los partici- pantes del seminario en el IV Research Forum sobre retos en Contabilidad de gestión y control (Sevilla). Agradecemos el apoyo de aeca en la realización del estudio. También reconocemos la contribución financiera de la Fundación cotec -Programa de innovación Abierta 2016 pia ) y el Ministerio de Educación y Ciencia de España (ECO2016-77579-C3-3-P), feder (UNC315-EE-3636), y la del go- bierno de la Comunidad de Madrid (S2015/Hum-3417).

16  |  Anexo. Trabajo de investigación

Resumen En este estudio se examinan los vínculos entre sis- temas de contabilidad y control de gestión (en ade- lante macs , de Management Accounting and Control Systems ) y gestión del resultado. Los macs se utilizan de forma diagnóstica para monitorear y detectar desviaciones de objetivos de ganancias. Cuando la palanca de diagnóstico detecta desviaciones, los directivos recurren a la gestión de resultados vía devengos ( aem en adelante, de accruals earnings management) para corregirlos. Sin embargo, si el uso de diagnóstico advierte que el rendimiento se desvía en gran medida del objetivo, se espera que los directivos utilicen macs de manera interactiva para centrar la atención de toda la organización en el diseño e implementación de planes de acción para reducir la brecha entre lo real y el objetivo. Es- tas acciones sirven para impulsar los ingresos hacia sus valores críticos preestablecidos, es decir, cons- tituyen prácticas reales de gestión del resultado. El modelo de investigación se prueba empíricamente con datos de encuestas y de cuentas anuales. Los resultados apoyan el modelo teórico propuesto. Palabras clave: •• Gestión del resultado, •• Palancas de control, •• Sistemas de contabilidad y control de gestión,

1. Introducción En este estudio se examinan los vínculos entre sis- temas de contabilidad y control de gestión (en ade- lante macs , de Management Accounting and Control Systems ) y gestión del resultado. La gestión del re- sultado se refiere a las acciones contables y reales que los gestores toman con la intención de presen- tar cifras de ganancias diferentes del rendimiento real. La literatura indica que la gestión del resulta- do puede producirse por razones oportunistas o informativas (p.ej., Subramanyam, 1996), y que los incentivos a gestionar el resultado (p. ej. las «presio- nes salariales») están presentes en la mayoría de las empresas. Una parte relacionada de la literatura de- muestra que el uso y el diseño de macs responde a las preocupaciones administrativas y organizaciona- les (Bisbe y Malagueño, 2009), y también, que puede estimular la acción y el enfoque gerencial y organi- zacional (Simons, 1995; 2000). Sorprendentemente, ningún trabajo previo intenta conectar estas esferas interconectadas, y estudiar la asociación entre macs y la calidad de la información financiera externa. En este papel, sirven de apoyo las palancas del marco de control (Simons, 1995) para examinar cómo el uso de macs conduce a la toma de decisiones y pla- nes de acción, derivando en la gestión del resultado. Se propone que los macs juegan un papel im- portante en proceso de la gestión del resultado. Un uso diagnóstico uso de macs implica ( i ) identificar variables de rendimiento crítico (por ejemplo, las ganancias); ( ii ) fijar objetivos para estas variables de rendimiento críticas; ( iii ) supervisar el progreso ha- cia los objetivos críticos de desempeño; ( iv ) proveer información para corregir desviaciones de objetivos prefijados de rendimiento; y ( v ) examinar las prin- cipales áreas de actuación (Simons, 1995; Arjaliès y Mundy, 2013; Bedford, 2015). Es decir, un el uso diagnóstico de macs actúa como un mecanismo que ayuda al gerente a monitorear el camino hacia el cumplimiento de sus objetivos de rendimiento, desdeñando la acción en presencia de desviacio- nes. Por lo tanto, el argumento consiste en que, en primer lugar, en situaciones en las que el uso diagnóstico de macs indica que las variables de ga- nancias críticas no difieren mucho de los objetivos, los directivos utilizarán métodos contables, como alterar los tiempos y el flujo de datos (Simons, 1995, p. 83) para cumplir con los objetivos de ganancias. El uso de la flexibilidad inherente a los métodos de contabilidad al informar de una transacción en los

•• Uso diagnóstico, •• Uso interactivo.

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estados financieros se conoce como gestión del re- sultado basada en el devengo ( aem , Accrual Earnings Management ). En segundo lugar, cuando un uso diagnóstico de macs detecta desviaciones significativas que ni la aem ni las respuestas preestablecidas son adecua- das para corregirlas, se intensifica el uso interactivo de macs para reorientar la atención de los directivos a las incertidumbres estratégicas con acciones que puedan influir en los resultados reportados en el cor- to plazo. Un uso interactivo de macs implica que los datos generados por el sistema son interpretados y discutidos cara a cara en reuniones de superiores y subordinados (Simons, 1995, pág. 97). A su vez, este desafío continuo y debate de los datos subyacen- tes promociona los planes de acción (Simons, 1995) orientados a cumplir con los objetivos de ganancias. Ejemplos de estos planes son reducir el gasto discre- cional en i + d , publicidad, mantenimiento o forma- ción (Bushe, 1998), modificando el calendario de las ventas de activos (Bartov, 1993) u ofreciendo térmi- nos de crédito más agresivos (Roychowdhury, 2006). Estas acciones de negocio tomadas únicamente con la intención de influir en los resultados reportados, generalmente por variar el tiempo o la configura- ción de las decisiones operativas, de inversión o de financiación, se denominan gestión real del resulta- do ( rem , Real Earnings Management ). Se emplea una encuesta y los datos de las cuen- tas anuales para testar las predicciones. Los parti- cipantes objetivo de la encuesta son los gestores (principalmente ceo y cfo ), ya que es probable que tengan el mayor conocimiento de la firma sobre macs y gestión del resultado. Se contactó con la Aso- ciación Española de Contabilidad y Administración de Empresas ( aeca ) para que ayudasen a identificar y contactar con los participantes del estudio. aeca es el principal organismo profesional reconocido para los directivos en España. Consistente con las predic- ciones, los hallazgos sugieren que aem se asocia con bajos niveles de uso diagnóstico de macs . Los resul- tados también confirman que rem está relacionado con los altos niveles de uso diagnóstico e interactivo de los macs .

El estudio hace tres contribuciones significativas a la literatura previa. Primero, contribuye la literatu- ra de las palancas de control de Simons, al vincular macs con informes financieros externos y mostran- do que diferentes usos de macs puede conducir y facilitar gestión del resultado. En su trabajo seminal, Simons (1995, p. 83) discute esta consecuencia po- tencial del uso de macs , pero ninguna investigación previa lo prueba empíricamente. Segundo, se arroja luz sobre la interrelación entre palancas de control (Mundy, 2010; Heinicke et al., 2016). En cuanto a la relación entre el uso diagnóstico e interactivo de macs , la investigación previa se ha centrado en la in- teracción entre ellos (p. ej. uso conjunto (de Harlez y Malagueño, 2016), balance (Mundy, 2010; Kruis et al., 2016), interplay (Tuomela, 2005), tensión dinámica (Henri, 2006; Bedford, 2015)). En la mayor parte de esta investigación, el uso interactivo se orientó en el tratamiento de las incertidumbres estratégicas a largo plazo, en consonancia con Simons (1995). Este artículo examina la relación teóricamente significa- tiva, con todo subinvestigada, directa entre el uso de diagnóstico e interactivo. Finalmente, se añade a la literatura existente sobre la gestión del resultado mediante la identificación de un mecanismo inter- no que desencadena el uso de la aem Versus rem . Esta literatura ya identifica una serie de factores que pueden conducir a la sustitución entre los dos tipos de herramientas de gestión de resultados (por ejemplo, Zang, 2012), pero no ha proporcionado nin- guna información sobre los mecanismos internos o palancas que activan tales opciones de gestión, decisiones y acciones, haciendo saltos lógicos de incentivos a acciones, sin centrarse en las personas y sistemas dentro de la firma que permiten detectar desviaciones durante el período.

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2. Revisión de la literatura

ros. El grado de intensidad de aem suele depender de las negociaciones entre auditores y altos direc- tivos, garantizando que se respetan los principios contables generalmente aceptados. Esta cronología implica que rem puede suponer un importe eleva- do, mientras que aem generalmente se concretan en ajustes menores, aceptados por los auditores y que suponen mejoraras limitadas del resultado. Es decir, sería poco probable que aem resuelvan gran- des desviaciones sobre los objetivos de la empresa. La evidencia obtenida de las encuestas a ceo s y cfo s sugiere que tanto aem como rem son utiliza- dos habitualmente para cumplir con los objetivos organizativos. Sobre rem , Graham et al. (2005) pro- porcionan pruebas que sugieren que alrededor del 80% de los cfo s encuestados reduciría o manten- dría el gasto discrecional en publicidad para lograr alcanzar un objetivo de beneficio. Consistente con esta afirmación, Bhojraj et al. (2009) muestra que los directivos con incentivos basados en acciones recortan los gastos discrecionales para alcanzar los puntos de referencia de los analistas. Gunny (2010) encuentra que rem está asociado positivamente con empresas que alcanzan sus objetivos de rentabili- dad. En relación a aem , los resultados de Graham et al. (2005) indican que cerca del 28% de los directivos encuestados reconocen que reducirían reservas y el 21% aplazaría un cargo si eso ayudase a alcanzar un objetivo beneficio. Habida cuenta de lo genera- lizadas que parecen ser estas prácticas, no es de extrañar que los reguladores, los inversores y otras partes interesadas se tengan recelos con las empre- sas que gestionan resultados para alcanzar los ob- jetivos, haciendo que esta sea un área de crecien- te interés para la investigación contable (Hansen, 2010), aunque trabajos previos también proporcio- na pruebas de que la gestión de resultados no es realizada siempre por motivos (Gunny, 2010). Hay una vasta literatura que analiza los factores que contribuyen a una mayor actividad de gestión de resultados 6 . En este sentido, una encuesta re-

2.1. Gestión de resultados Estudios previos han demostrado que las empresas utilizan estrategias de gestión de resultados basa- das en el devengo ( aem ) y basadas en decisiones reales ( rem ) (Graham et al., 2005; Roychowdhury, 2006), y también que los administradores eligen entre ambas estrategias en función de los costes marginales relativos de aem frente a rem . Estos cos- tes suelen ser impulsados por variables a nivel orga- nizacional, como la calidad de gobierno corporativo o la presencia de las cuatro grandes firmas de audi- toría (Zang, 2012). rem se implementa cambiando la sincronización o estructura de las inversiones, de las transacciones operativas o financieras y ha sido investigado am- pliamente incluyendo los gastos en i + d , reducciones en precios de venta, venta de activos rentables, gas- tos en publicidad, sobreproducción o recompra de acciones (por ejemplo, Bushee, 1998; Graham et al., 2005; Roychowdhury, 2006; Ali y Zhang, 2015). Por otro lado, aem implica discrecionalidad en la aplica- ción de las normas contables, variación en las esti- maciones (p.ej. estimación de provisiones de deuda de baja calidad) o métodos contables (por ejemplo, depreciación de activos fijos) utilizados cuando se presenta una determinada transacción en los esta- dos financieros (Zang, 2012). A diferencia de rem , aem puede afectar al resultado reportado sin variar las transacciones subyacentes y no tiene consecuen- cias directas en el flujo de efectivo (Roychowdhury, 2006; Gunny, 2010). Otra diferencia importante en- tre aem y rem se encuentra en la temporalidad. En este sentido, Zang (2012) muestra que rem se pue- den realizar en cualquier momento del ejercicio, en el momento que los directivos son conscientes que los objetivos no se están alcanzando. Por el contra- rio, aem tiene lugar sobre todo después del final del año fiscal, cuando se preparan los estados financie-

6 Por ejemplo, antecedentes como el lenguaje (Kim et al., 2017), porcentaje de mujeres entre directores independientes (García Lara et al., 2017), años en el cargo del ceo (Ali y Zhang, 2015) y la facturación (Choi et al., 2014) han demostrado estar asociados con la gestión de resultados. También auditar la calidad (Becker et al., 1998), experiencia e independencia de los miembros del Comité de Auditoría (Bedard, 2004; Badolato et al., 2014), o independencia del consejo (Davidson et al., 2005, Garcia Osma, 2008) se han relacionado con niveles más bajos de gestión de resultados. Dechow et al. (2010) proporcionan una excelente revisión de la literatura de calidad de los resultados.

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un papel clave en el comportamiento de las perso- nas, concentrando los esfuerzos del ejecutivo en lo que se considera importante para la empresa (Fran- co-Santos et al., 2012; Lisi, 2015). El trabajo seminal de Simons se basa en la idea de las fuerzas contrapuestas que manejan las ten- siones, distinguiendo cuatro palancas de control: sistemas de control de diagnóstico, interactivo, lí- mites y creencias. Dada la pregunta de investiga- ción, se focaliza en los patrones de atención: usos diagnósticos e interactivos. Los sistemas de control de diagnóstico sirven para monitorizar los resulta- dos y corregir las desviaciones de los estándares de rendimiento preestablecidos. Estos datos se trans- miten a través de informes formales (Su et al., 2015). Este es un sistema de retroalimentación y control tradicional, que actúa como un «contestador au- tomático» (de Harlez y Malagueño, 2016), que con- tribuye a la ejecución de estrategias predefinidas, la estandarización, la eficiencia y la limitación de la búsqueda de nuevas oportunidades (Simons, 1995). El uso interactivo de macs se refiere a los sis- temas de control formales que utilizan los directi- vos para involucrarse a sí mismos y a toda la or- ganización de forma regular en las actividades de decisión y también para estimular la búsqueda y el aprendizaje, derivando en nuevas estrategias y pla- nes de acción. En contraste con el uso diagnóstico, el uso interactivo funciona como una «máquina de aprendizaje» (de Harlez y Malagueño, 2016), que los miembros usan «para explorar problemas, hacer preguntas, explicar presunciones, analizar lo ana- lizable y finalmente obtener un juicio» (Burchell et al., 2005, p.10). Además, los directivos, a través de un uso interactivo del macs , tienen acceso a patrones emergentes de actividad, lo que permite la selec- ción e inversión de recursos en aquellas iniciativas que muestran un mayor potencial para alcanzar las metas de la empresa (Simons, 1995; Bedford, 2015). En los últimos años, los investigadores han prestado atención a las interacciones entre el uso diagnóstico e interactivo de macs (de Harlez y Malagueño, 2016; Mundy, 2010; Kruis et al., 2016; Tu- omela, 2005, Henri, 2006; Bedford, 2015; Heinicke et al., 2016). Los resultados sugieren principalmente que el uso diagnóstico de macs complementa el uso interactivo en la focalización de la atención de los directivos hacia las incertidumbres estratégicas (Henri, 2006). Sin embargo, de acuerdo con Widener

ciente realizada por Dichev et al. (2013) muestra que, junto con el modelo de negocio de la firma empresa y las normas de contabilidad, los controles internos son un factor clave en la calidad de los resultados. A pesar de la potencial importancia de estos contro- les, la literatura previa se centra fundamentalmente en analizar la relación entre los incentivos y la ges- tión de los resultados, ya que los incentivos para alcanzar los objetivos (p.ej., resultado cero, resul- tado del ejercicio anterior o los pronósticos de los analistas) se postulan como una fuerte motivación para gestionar los resultados (George et al., 1999). Un trabajo en línea con el presente es Abernethy et al. (2017), en el que encuentran que los incenti- vos y bonus conducen a la gestión del resultado. En general, sin embargo, estos estudios previos se centran en la relación entre los objetivos de resul- tados y las decisiones de gestión de resultados sin tener en cuenta la palanca que sirve para controlar los objetivos de beneficios, descubrir desviaciones o activar la búsqueda de planes de acción que pue- den ayudar a cumplir objetivos críticos. Los sistemas de control de gestión se definen como «rutinas formales, basadas en la información y pro- cedimientos que los gerentes utilizan para mante- ner o alterar los patrones en las actividades de la organización» (Simons, 1995, p. 5). Siguiendo a Henri (2006), esta definición comprende sistemas de pla- nificación, información y monitorización. Mediante el uso de macs , las empresas pueden obtener la información que les permite evaluar e identificar las estrategias óptimas para cumplir los objetivos y alinear el enfoque de toda la organización para cumplir esos objetivos. Por lo tanto, macs puede me- jorar las predicciones de resultados, disminuyendo el tiempo dedicado a tareas de control, atribuyendo la responsabilidad de los resultados individualmen- te a los miembros de la organización, reduciendo los riesgos de comportamientos disfuncionales y otorgando a los gerentes discreción para perseguir objetivos múltiples (Abernethy y Brownell, 1999). En resumen, fomentando la alineación de los proce- sos de gestión con los objetivos de la organización (Ittner et al., 2003), se espera que macs desempeñe 2.2. Visión general de los macs y las palancas de control

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