La innovación en el sector público

LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO ¿QUIÉN ES EL “INNOVADOR”?

UNIDAD MIXTA INTERDISCIPLINAR DE COMPORTAMIENTO Y COMPLEJIDAD SOCIAL ◆ ANTONIO CABRALES, UNIVERSITY COLLEGE LONDON ◆ PENÉLOPE HERNÁNDEZ, UMICCS, UNIVERSITAT DE VALÈNCIA ◆ JOSÉ MANUEL PAVÍA, UMICCS, UNIVERSITAT DE VALÈNCIA ◆ ANXO SÁNCHEZ, UMICCS, UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID

Este proyecto ha contado con el apoyo técnico del Departamento de Economía de la Fundación Cotec. ◆ ALEIX PONS, DIRECTOR ◆ JAVIER PALLÁS, ECONOMISTA

LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO ¿QUIÉN ES EL “INNOVADOR”?

ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO

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INTRODUCCIÓN

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PARTICIPANTES

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INSTRUMENTOS DE MEDIDA. VARIABLES CONDUCTUALES Y DE PERSONALIDAD

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METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

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RIESGO Y AMBIGÜEDAD

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PREFERENCIAS SOCIALES. ALTRUISMO, RECIPROCIDAD, EQUIDAD Y CONFIANZA

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BIG-FIVE

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EMPRENDIMIENTO

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CONCLUSIONES

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REFERENCIAS

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ANEXO EXPERIMENTAL Y DE ENCUESTA

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ANEXO GRÁFICO Y ESTADÍSTICO

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RESUMEN EJECUTIVO

El sector público ha sido históricamente una fuente de innovaciones importantes para la economía. Productos y servicios tan importantes como el GPS, las baterías de litio, Internet, o los airbags, por no hablar de la mayor parte de los medicamentos, han sido desarrollados en el sector público. Pero además hay numerosas innovaciones en los servicios que el sector público proporciona directamente a sus usua- rios. En momentos de crisis y transformación como los que vienen es particularmente importante man- tener ese impulso innovador. Para innovar en el sector público, uno de los inputs fundamentales es la presencia de empleados con capacidad y deseo de desarrollar proyectos rompe- dores. El propósito de este trabajo es precisamente el de proporcionar herramientas a este sector para detectar empleados innovadores. Disponer de tales herramientas permitiría entender por qué unas per- sonas innovan y otras no, o si las personas tienen características diferentes dependiendo de si son innovadoras o no. Asimismo, sería de gran ayuda a la hora de identificar posibles líderes o sujetos con mayor potencial innovador. Para abordar este objetivo, consideramos y analiza- mos una serie de pruebas psicológicas y de juegos estratégicos que proponemos a empleados del sec- tor público. Las pruebas se escogen pensando en rasgos de personalidad para las que la teoría psi- cológica y económica sugieren una conexión con la innovación. Un primer grupo de pruebas miden orientación a los valores sociales en contextos estratégicos (generosidad, reciprocidad, confianza) porque parece probable que los incentivos no

monetarios sean importantes para el innovador. El segundo grupo mide actitudes respecto a la incertidumbre y la ambigüedad que son omnipre- sentes en la actividad innovadora. El tercer grupo es una serie de pruebas estándar de orientación al emprendimiento, que sin ser un correlato exacto de la innovación parece natural que esté relacio- nada con ésta. Finalmente, se realiza una prueba psicológica que mide los cinco componentes prin- cipales de la personalidad (factor O apertura a las nuevas experiencias, factor C responsabilidad, fac- tor E extroversión, factor A amabilidad y factor N neuroticismo o inestabilidad emocional). Todas estas pruebas se utilizan para comparar si hay dife- rencias de comportamiento entre los funcionarios innovadores (clasificados por participación en acti- vidades e iniciativas claramente innovadoras) y los que no lo son. Los resultados sobre comportamiento que estén correlacionados con la actitud innovadora podrán ser una parte relevante de los procesos de selección, promoción y asignación de tareas. Nuestra muestra experimental consta de tres grupos de sujetos: población general, personal funcionario docente de universidad 1 y funcionarios de servicios del sector público 2 . Los colectivos de funcionarios se trataron separadamente en función de su participa- ción o no en actividades de innovación.

1. Las universidades que participaron son la Carlos III y la Universitat de València. 2. Agradecemos la colaboración de Ana Báez y al Proyecto Innovación On Tour.

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LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO. ¿QUIÉN ES EL “INNOVADOR”?

La principal conclusión del estudio es que el análi- sis de los resultados obtenidos distinguiendo entre diversos colectivos caracterizados por realizar algún tipo de actividad innovadora y colectivos que no consta que realicen tales actividades no revela nin- guna diferenciación sistemática entre ambos grupos. Esta conclusión no implica que no existan diferencias entre ambos grupos y que no puedan adivinarse ciertos patrones que diferencian a los colectivos innovadores y no innovadores, si bien no de forma generalizada. Vamos a resumir estos indi- cios, ordenados por el tipo de prueba:

1. Orientación a los valores sociales. Los funciona- rios innovadores son más altruistas y tolerantes a la desigualdad. También presentan mayores niveles de confianza. 2. Actitudes frente al riesgo y la incertidumbre. Los docentes innovadores son más tolerantes hacia la ambigüedad (incertidumbre difusa o mal estructurada). 3. Orientación al emprendimiento. Los funciona- rios y docentes innovadores son más propensos al emprendimiento. 4. En los cinco grandes rasgos de personalidad no se encuentran diferencias importantes y sistemá- ticas. Los innovadores son “gente normal.” Este trabajo es el segundo que se lleva a cabo mediante la colaboración de la Fundación COTEC con la UMICCS, plasmada en el Laboratorio COTEC de Economía del Comportamiento.

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INTRODUCCIÓN

La innovación es el motor del crecimiento económico. Esto es cierto tanto al nivel macroeconómico de los países (Hasan y Tucci 2010) como al nivel microeco- nómico de las empresas (Audretsch 1995, Rope, Du y Love 2008). El sector público también innova. Mazzucato (2011) documenta el gran número de innovaciones cruciales para la vida actual que se han generado en laboratorios públicos, o que han sido financiadas por el sector público. Pero la innovación del sector público no se limita a generar nuevos productos para el resto de la economía. También es importante la inno- vación en sus propios servicios. OCDE (2018) describe esa innovación en general y describe ejemplos como los de la sanidad finlandesa pro- porcionando chequeos médicos en un bar o en la calle mediante una app. O en México, donde los usuarios de zonas rurales pueden beneficiarse de transferencias sociales cobrándolas en una gasoli- nera o tienda local. O en Francia, donde las familias reciben un subsidio por ayudar a mayores depen- dientes compartiendo sus casas y zonas comunes. Esta innovación es crucial para que ese servicio público mejore al mismo tiempo que la sociedad progresa, y para mantener la legitimidad del sector público (Verhoest, Verschuere, y Bouckaert 2007). Pero el objetivo principal del sector público no ha sido históricamente la innovación, y en con- secuencia sus procesos de selección no solían priorizar la actitud innovadora entre las característi- cas deseables de los empleados (Hitchcock, Laycock, y Sundorph 2017).

Esto debe cambiar. La magnitud de los retos a los que nos enfrentamos es monumental, desde cho- ques negativos como pandemias y cambio climático, a choques positivos, pero de efectos asimétricos en la población, como la automatización y robotización de nuestras economías. En consecuencia, el sector público debe ser capaz de innovar en sus procesos y productos para que nuestras sociedades se puedan enfrentar a estos choques, y esto depende en parte de que tenga empleados innovadores. ¿Por qué unas personas innovan y otras no? ¿Poseen los sujetos innovadores características o preferencias diferentes a los sujetos no innovadores? ¿Podemos identificar, dentro de un contexto, a los sujetos con un mayor potencial innovador? El propósito de este tra- bajo es precisamente proporcionar herramientas al sector público en su tareade detectar a los empleados innovadores. Esto es importante para los procesos de contratación. Pero también debería ser importante en las promociones y para la asignación de tareas para los empleados existentes. Como hemos visto anteriormente el sector público ya innova y por tanto debe haber empleados innovadores. Aunque la actitud innovadora de las personas no es independiente de su situación personal y del con- texto económico y social en el cual desarrollan su actividad, la literatura científica ha construido dife- rentes herramientas para tratar de identificar a los sujetos innovadores y para tratar de medir el poten- cial innovador de las personas, a la vez que ha relacionado la actitud emprendedora e innovadora con ciertas preferencias asociadas a la personalidad y el comportamiento de los sujetos.

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LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO. ¿QUIÉN ES EL “INNOVADOR”?

Nuestro objetivo es desarrollar una batería de prue- bas psicológicas y de teoría de juegos para predecir quiénes son las personas con actitudes innovadoras en el sector público. Partimos de la observación de que ya hay empleados innovadores y examinamos si hay diferencias de comportamiento entre los fun- cionarios innovadores y los que no lo son en estas pruebas. La combinación de comportamientos que mejor prediga la actitud innovadora se puede con- vertir en una prueba apropiada para los procesos de selección, promoción y asignación de tareas. PARTICIPANTES En términos de muestra consideramos, inicial- mente, tres colectivos de sujetos: población general, funcionarios universitarios con dedica- ción docente y funcionarios de servicios del sector público. Los dos colectivos de funcionarios se sub- dividirán a su vez en subcolectivos, atendiendo a su participación o no en actividades de innovación, siendo siete el número de grupos finalmente consi- derados. Cada uno de estos siete colectivos agrupa a individuos ‘homogéneos’ en términos de activi- dad innovadora. En este estudio distinguimos entre funcionarios docentes universitarios y funcionarios no univer- sitarios por dos motivos. Primero, por la posible existencia de una mayor motivación intrínseca en el grupo de funcionarios docentes, al ser considerada la enseñanza ( junto con, por ejemplo, la sanidad) una profesión vocacional. Segundo, por el carác- ter multifacético de la actividad universitaria, que permite que existan, a priori, actividades de innova- ción en diversos ámbitos: docencia, investigación y transferencia.

El colectivo de funcionarios no docentes, que rea- lizan su actividad en distintas administraciones distribuidas por el territorio español, se ha dividido en dos: aquellos que han participado en acciones de innovación dentro de su organización y aquellos que no. Por otro lado, el colectivo de funcionarios universitarios docentes se ha dividido en cuatro grupos, atendiendo a si han liderado (en calidad de investigador principal o responsable), o no, activi- dades de innovación docente, de transferencia de conocimiento y/o de investigación. Un primer grupo lo constituye el colectivo de los docentes que, no habiendo liderado proyectos de investigación (IP), han liderado proyectos de innovación docente. El segundo grupo está compuesto por profesores que, no habiendo sido IP, son investigadores responsa- bles en acciones de transferencia con empresas e instituciones públicas y/o privadas. El tercer grupo lo conforman los funcionarios universitarios que, incluso pudiendo haber liderado proyectos inno- vación docente y/o transferencia, han sido IP de proyectos de investigación competitivos. El cuarto grupo engloba al resto de docentes universitarios. Los profesores universitarios presentes en la mues- tra realizan sus actividades en las universidades Carlos III de Madrid y de Valencia. En la muestra final, por tanto, se dispone de siete grupos. Tres de ellos que podrían ser clasifica- dos como no innovadores: población general (Pob. General), funcionarios docentes no innovadores (P. no Innov.) y funcionarios no innovadores (F. no Innov.); y cuatro grupos para los que existe constan- cia de su participación en actividades innovadoras. En el caso universitario, liderando proyectos, con el coste extra que ello supone en términos temporales y de esfuerzo, Profesores con proyectos en transfe- rencia (P. Transf), profesores que lideran proyectos de innovación docente (Innov. Doc) y profesores con

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