The Ripple - Ausgabe 2/2020

D I E S CHA L LMAU E R

Z UR D I G I T A L EN R E I F E DUR CHBR E CHEN

Willkommen zu THE RIPPLE! Diese Ausgabe widmet sch den dringlichen Herausforderungen der digitalen Transformation, vor denen die meisten Unternehmen heute stehen. Die Digitalisierung ist nicht nur allgegen- wärtig; auch die Geschwindigkeit der Veränderungen, die sie mit sich bringt, nimmt stetig zu. Es steht mehr auf dem Spiel als je zuvor. Früher bedeutete Digitalisierung die Automatisierung bestehender Prozesse. Heute, infolge neuer Geschäftsmodelle und immer stärkerer Vernetzung, erfordert Digitali- sierung, dass sich die Unternehmen selbst neu gestalten. Trotz der Dringlichkeit ist der Weg nach vorne nicht klar. Wie meistert man einen Prozess, in dem fortwährend unerwartete Disruptionen auftreten? Die Zukunft erscheint ungewiss und rätselhaft. In dieser Ausgabe heben wir Schritte hervor, die Organisationen unternehmen müssen, um sich durch den Raum der digitalen Transformation zu bewegen und in den Zustand der digitalen Reife zu gelangen. Digitale Reife bedeutet, dass sich ein Unternehmen an das Tempo des durch die Digitalisierung verursachten Wandels angepasst hat und sich davon nicht mehr bedroht fühlt. Die aktuelle Situation der digitalen Transformation ist wie die Herausforderung, die Schallmauer zu durchbrechen. Vor

Chuck Yeagers historischem Über- schallflug am 14. Oktober 1947 herrschte allgemein die Ansicht, dass der Mensch schlicht nicht in der Lage ist, schneller als mit Schall- geschwindigkeit zu reisen. Es wurde befürchtet, dass der transsonische Luftwiderstand zu gewaltigen Instabili- täten führen und das Flugzeug samt den Piloten höchst-wahrscheinlich in Stücke reißen würde.

Woher kam diese Angst, die Schallmauer nicht durchbrechen zu können?

Nun, wenn sich ein Flugzeug der Schall- geschwindigkeit nähert, entsteht ein erhöhter Luftwiderstand. Die vom Flugzeug erzeugten Schalldruckwellen überlagern sich, was zu einer Luftverdichtung führt. Diese hochkomprimierte Luft vor dem Flugzeug übt eine gewaltige Kraft auf das Flugzeug aus und hemmt dessen Vorwärts- bewegung – es entsteht eine Schallmauer. Wenn ein Flugzeug diese Grenze schließ- lich überwindet, ertönt ein Überschallknall (Stoßwelle), der sich am Boden wie eine laute Explosion anhört. Viele der heutigen Unternehmen befinden sich in einer ähnlichen Situation − sie stecken gewissermaßen in dem Raum kurz

vor dem Durchbrechen der Schallmauer fest. Man könnte sagen: Erhöhte Turbulenzen und aerodynamischer Widerstand behindern die Vorwärtsbewegung des Unternehmens. Aber was passiert, wenn man die andere Seite der Schallmauer erreicht hat und mit Über- schall fliegt? Die Aerodynamik verändert sich dramatisch. Sie erfordert ein neues Flügeldesign, leistungsfähigere Triebwerke und andere Verbundwerkstoffe, um der starken Erwär- mung standhalten zu können, die beim Fliegen mit Überschallgeschwindigkeit entsteht. Ausgestattet mit der richtigen Technologie verläuft der Flug jedoch dann nicht nur GLATTER UND REIBUNGSLOSER als ein Unterschallflug, sondern auch wesentlich RUHIGER. Die Schallwellen von der Außenwelt wandern zu langsam, um gehört zu werden. In dieser Ausgabe zeigen wir auf, was Unternehmen tun können, um die Heraus- forderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern. Wir suchen nach Wegen, um die Schallmauer zu durchbrechen und die sanfte und ruhige Welt der digitalen Reife zu erreichen. Wir hoffen, unsere Artikel regen Ihr Interesse an! Wenn Sie möchten, können Sie die Inhalte auch als Podcasts herunterladen und anhören.

Viel Vergnügen bei der Lektüre oder beim Zuhören!

Jeffrey Beeson Chief Enabling Officer

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Tim Cook CEO von Apple

Entfaltungsmodell für Organisationen

Ensemble Enabler © 2020

I N D I ESER ED I T I ON

Herbst 2020

DER SCHLÜSSEL , UM DIE DIGITALE TRANSFORMATION ERFOLGREICH ZU MEISTERN

Die wahre Herausforderung bei der Bewältigung der digitale Disruption besteht darin, Menschen für diese Herausforderung zu befähigen. Alle Ebenen eines Unternehmens müssen lernen, wachsen und sich anpassen, um ein wirklich digitales Unter- nehmen zu werden.

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STRATEGIE IM UMBRUCH !

Wie alles andere im digitalen Zeitalter befindet sich auch die Strategiewelt in einem Zustand der Disruption. Ein neuer Ansatz für die Geschäftsstrategie ist von entscheidender Bedeutung, um die Herausforderungen der digitalen Transformation anzu- gehen.

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RICHTEN SIE DEN FOKUS AUF IHRE ORGANISATIONSKULTUR

Das Ziel der digitalen Transformation ist die Erlangung digitaler Reife. Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad können im Wettbewerb erfolgreich bestehen, indem sie die neuen technologischen Möglichkeiten effektiv zu ihrem Vorteil nutzen.

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SCHAFFEN SIE FÜR IHR UNTERNEHMEN DIE RICHTIGEN GRUNDLAGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION Die Behebung von Missverständnissen und Fehlvorstellungen über die digitale Transformation und eine unternehmensweit gemeinsame Ausrichtung auf die Herangehensweise an diese Herausforderung ist unerlässlich. Mit diesem ersten entschei- denden Schritt zur digitalen Transformation schaffen Sie eine solide Grundlage für den Erfolg Ihrer Geschäftsvorhaben.

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ÜBER ENSEMBL E ENABL ER

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um deren Agilität und Führungs- kompetenzen auf allen Ebenen des Unter- nehmens zu fördern.

MIT HILFE VON PROZESSEN WIE

Peer-to-Peer-Lernen Team Coaching

Leadership Sprints Learning Journeys Community Lernen Thematische Großveranstaltungen C-Suite Mentoring Cluster Communication Pinboards (eine cloud-basierte Kommunikationsplattform)

unterstützen wir Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und daraus gewonnene Ideen in die Praxis umzusetzen.

www.ensembleenabler.com

Danklstraße 30, München, Deutschland Büro + 49 89 72 93 97 23 E-Mail value@ensembleenabler.com

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B E I D E R B E W Ä L T I G U N G D E R D I G I T A L E N D I S R U P T I O N S P I E L T D E R M E N S C H D I E H A U P T R O L L E , N I C H T D I E T E C H N O L O G I E

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W I R S I N D D E M F E I N D B E G E G N E T U N D D E R F E I N D S I N D W I R S E L B S T

"Die wahre Herausforderung, die digitale Disruption erfolgreich zu meistern (und gleichzeitig ein großer Teil der Lösung) besteht

Ein Forschungsprojekt, das von der MIT Sloan Management Review und der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungs- gesellschaft Deloitte durchgeführt wurde, kam kürzlich zum Abschluss. Über einen Zeitraum von mehr als vier Jahren wurden über 16.000 Personen zu ihren Erfahrungen mit der digitalen Disruption befragt und ob ihre jeweilige Organisation angemessen auf diesen Wandel reagiert.

darin, die Menschen hierzu angemessen zu befähigen. Unternehmen können den

Herausforderungen der digitalen Disruption effektiver begegnen, indem sie Initiativen ergreifen, die weit mehr organisationeller und führungsbezogener als technologischer Art sind."

Die Ergebnisse liegen nun vor .

WELCHES I ST D I E GRÖSSTE HERAUSFORDERUNG ,

DER S I CH I HRE ORGAN I SAT I ON I NFOLGE DER D I G I TALEN TRENDS GEGENÜBERS I EHT ?

T H E T E C H N O L O G Y F A L L A C Y : H O W P E O P L E A R E T H E R E A L K E Y T O D I G I T A L R A N S F O R M A T I O N , M I T P R E S S , 2 0 1 9

Eine der zentralen Fragen, die in der Umfrage gestellt wurden, betraf die Art der Bedrohung, der sich Unternehmen durch die digitalen Trends ausgesetzt sehen:

MANGEL AN AGILITÄT , SELBSTZUFRIEDENHEIT , UNFLEXIBLE KULTUR

Ja, die Märkte werden zerstört und traditionelle Produkte werden obsolet.

Um eine wirklich digitale Organisation zu werden, müssen alle Ebenen eines Unternehmens hinzulernen, sich wei- terentwickeln und an die Anforde- rungen der Zukunft anpassen. Die Führungskräfte der obersten Ebene (C-Suite) müssen eine neue kühne Vision entwerfen, wie sich ihre Organisation an die sich ständig verändernde Welt anpassen wird. Die Projektmanager müssen ein Betriebs- umfeld schaffen, das einer effektiven Arbeit und Zusammenarbeit im digi- talen Zeitalter förderlicher ist. Die Mitarbeiter müssen auf die digitale Disruption reagieren, indem sie sich durch kontinuierliches Lernen neue Fähigkeiten aneignen. Eine wirksame Reaktion auf das sich unaufhaltsam wandelnde Umfeld muss alle Aspekte der Organisation um- fassen. Dies erfordert konkrete Maßnahmen und eine klare Kommu- nikation darüber, warum und wie sich die Organisation verändert.

Ja, es treten unerwartet neue Wett- bewerber auf - scheinbar aus dem Nichts. Ja, je mehr eine Organisation Schritte zur Digitalisierung unternimmt, desto mehr Cybersecurity-Probleme tauchen

auf.

Dass all diese Bedrohungen identifiziert und als große Bedrohungen für Organi- sationen eingestuft werden, war zu er- warten gewesen. Für viele Unternehmen, die Maßnahmen für die digitale Transfor- mation ergreifen, dürfte jedoch die ermittelte „Bedrohung Nummer eins“ etwas überraschend sein: Die größte Herausforderung, um erfolgreich durch die stürmischen Gewässer der digitalen Disruption zu navigieren ist … die Fähigkeit einer Organisation, angemessen auf die digitale Herausforderung zu reagieren.

Nicht zuletzt fehlt es häufig an der klaren Kommunikation über die digitale Strategie und warum bestimmte Veränderungen für den Erfolg entscheidend sind, weswegen die Mitarbeiter auf allen Ebenen im Hinblick auf den zukünftigen Kurs des Unternehmens "im Dunkeln tappen“.

Einige Führungskräfte verstehen noch zu wenig von der neu aufkommenden Technologie, um Strategien zu planen und notwendige Änderungen vorzu- nehmen − und/oder unterschätzen Leider fehlt es bei vielen Unternehmen an der organisationalen Kongruenz, die notwendig ist, um diese Art von Reaktion in die Tat umzusetzen.

die Dringlichkeit der Aufgabe.

Den Anlegern sind kurzfristige Gewinne vielleicht wichtiger als die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Führungskräfte, die sich dem Ruhe- stand nähern, haben möglicherweise nicht mehr das Interesse und/oder die Energie, in Veränderungen zu inves- tieren, die notwendig wären, um sich für die Zukunft aufzustellen, weil diese jenseits ihrer Betriebszugehörigkeit liegt. Einigen Mitarbeitern fehlt möglicher- weise das hinreichende Verständnis für die Notwendigkeit des Erlernens bestimmter Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen würden, in Teams unter schnelllebigen und mehrdeutigen Bedingungen zu arbeiten und zu kollaborieren – oder sie werden nicht angemessen dazu ermutigt und

Nur mit einer grundlegenden Veränderung ihrer Arbeitsweise und Unternehmenskultur – dazu gehört das Abflachen von Hierarchien, die Beschleunigung von Entscheidungsfindungen, eine ausreichende Unterstützung der Mitarbeiter bei der Entwicklung neu benötigter Fähigkeiten und ein grundlegendes Verständnis der Chancen und Risiken des heutigen und zukünftigen Geschäftsumfelds − ist eine Organisation wirklich gut vorbereitet, um sich erfolgreich an die zunehmend digitalisierte Welt und deren anhaltende Heraus- forderungen anzupassen.

motiviert.

L E T Z T EN ENDE S MÜ S S EN UN T E RNEHMEN L E RNEN , G EME I N S AM Z U L E RNEN

J EF FREY BEESON

CH I EF ENABL I NG OF F I CER

ENSEMBL E ENABL ER

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© 2020

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S T R A T E G I E I M U M B R U C H : D I G I T A L E S T R A T E G I E

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S T R A T E G I E I M UM B R U C H : D I G I T A L E S T R A T E G I E

Durch die Auswirkungen der digitalen Revolution vollzieht sich ein immer rascher voranschreitender Wandel, der alle Aspekte unseres geschäftlichen und privaten Umfelds betrifft. Warum sollten diese beschleunigten Entwicklungen nicht auch einen Einfluss auf die Herangehensweise an die Geschäftsstrategie haben? In der Tat hat die digitale Transformation das klassische Paradigma der Strategie verändert. Wie alles andere im digitalen Zeitalter befindet sich auch die Strategie- welt in einem Zustand der Disruption.

Aufgrund meiner praktischen Erfahrungen, die ich während meiner Tätigkeit für zwei der weltweit bekanntesten Strategie- beratungsunternehmen gesammelt habe, merke ich diesen Wandel besonders deutlich. In diesen Jahren wandte ich als Strategieberater das an, was ich auf der Business School über Strategie gelernt hatte − ohne die Grundlagen des klassischen Unternehmensstrategie- Paradigmas als solches jemals in Frage zu stellen.

Planungen, an denen das Unternehmen beharrlich festhält und die es über einen mehrjährigen Zeitraum ausführt. DIGITALE STRATEGIE GLEICHT EHER EINER WISSENSCHAFTLICHEN FORSCHUNGSEXPEDITION ALS EINER REISE VON PUNKT A NACH B Der Geist einer Forschungsexpedition − unterwegs Neues lernen, mit funktions- übergreifenden Teams zusammen- arbeiten, sich an unvorhergesehene Veränderungen anpassen und mit Risiken umgehen – bietet eine passende Metapher für eine digitale Strategie.

WAS VERSTEHEN DIE MEISTEN GESCHÄFTSLEUTE UNTER STRATEGIE ?

Herkömmliche Strategie kann verstanden werden als der Prozess, von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Dabei ist Punkt A der aktuelle Standort des Unternehmens und Punkt B das strategische Ziel, das sich das Unternehmen setzt. Die klassische Strategie beginnt mit dem Bestreben, eine genaue Bestandsauf- nahme der aktuellen Situation − also Punkt A − vorzunehmen. Ein Instrument hierfür ist zum Beispiel die berühmte SWOT-Analyse, mit der sich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erkennen lassen. Der nächste Schritt ist die Bestimmung der strategischen Zielsetzung. Dies ist Punkt B − ein festes Ziel, auf das hin- gearbeitet und das erreicht werden soll. Dabei kann es z.B. um die Erhöhung des Marktanteils, die Erschließung neuer Marktsegmente oder die Erlangung neuer organisationaler Fähigkeiten gehen. Die allumfassende Rolle der klassischen strategischen Planung besteht darin, ein Unternehmen möglichst effizient von seiner aktuellen Lage (Punkt A) zum gewünschten vorgegebenen Ziel (Punkt B) zu bewegen. Klassische Strategie folgt einem fest vorgegebenen Weg. Sie hängt von hoch- rangigen Führungskräften ab (Top-down), die bestimmte Ziele festlegen und Pläne entwickeln, um diese zu erreichen. Das führt in der Regel zu langfristigen

(c) Deutsche Welle

Sowohl die berühmten Forschungsreisen Alexander von Humboldts nach Süd- amerika im 18. Jahrhundert, als auch die Forschungsfahrt von Charles Darwin mit der „Beagle“ im 19. Jahrhundert waren Expeditionen ohne feste Ziele. Der Weg selbst war das Ziel. Humboldt und Darwin sammelten auf ihren Reisen unablässig neue Informationen, um Einblicke in die aufstrebenden Wissenschaften der Biologie, Geologie und Evolution zu gewinnen. Unterwegs standen sie in ständiger Interaktion mit der Umwelt, um so viel wie möglich über sie zu lernen. In der heutigen Geschäftswelt kann eine ähnlich intensive Interaktion mit dem Umfeld einem Unternehmen ein breites

Spektrum potenzieller Optionen eröffnen. Diese können zu neuen bahnbrechenden Geschäftsmodellen und/oder zu Prozessen führen, die es einem Unternehmen ermög- lichen, seine Kunden optimaler zu be- dienen.

. Eine sehr anschauliche Analogie für diesen fundamentalen Unterschied liefert die Ursprungsgeschichte der Post-it® Haftnotizen. Dr. Spencer Silver, ein Wissenschaftler der Firma 3M, hatte 1968 einen Klebstoff entwickelt, der leicht an Oberflächen haftete, sich aber nicht mit ihnen verband. Ziel war es aber gewesen, einen starken, kräftigen Superkleber zu finden. Dr. Silver konnte sich damals nicht vorstellen, wofür man seine Art von Kleber verwenden konnte. Jahre vergingen, ohne dass sich für seine Erfindung eine kommerzielle Nutzung fand. Erst als es Art Fry − einen weiteren 3M-Wissenschaftler und Mitglied im lokalen Kirchenchor − zunehmend nervte, dass die kleinen Papierstreifen, mit denen er Seiten in seinem Notenbuch markierte, ständig herausfielen, war die erste Einsatz- möglichkeit geboren: Haftnotizzettel eigneten sich wunderbar als Lese- zeichen!

Digitale Strategie ist von Natur aus etwas, das im Entstehen begriffen ist.

Sie kann sich aus jedem Bereich des Unternehmens herausbilden. Eine digitale Strategie taucht auf, während sich das Umfeld ständig erneuert. Gleichzeitig unterliegt das Unternehmen stetigen Veränderungen und setzt seine Stärken flexibel ein, um der sich wandeln- den Realität gerecht zu werden.

Im Mittelpunkt des digitalen Strategieprozesses steht das Lernen, nicht die Effizienz.

Im Gegensatz zum "Punkt B" des her- kömmlichen Strategieansatzes ist es hier der Weg selbst, auf den es im Wesent- lichen ankommt. Falls ein anderer Weg bessere Lernoptionen zu bieten scheint, ist eine Änderung des Ziels der ange- messenere Schritt. WARUM UNTERSCHEIDET SICH EINE DIGITALE STRATEGIE SO RADIKAL VON EINER KLASSISCHEN STRATEGIE ?

To-do-Erinnerung: Haftnotizen werden an einer sichtbaren Position befestigt, mit jeweils einer zu erledigenden Aufgabe pro Zettel Brainstorming: Ideen auf Haft- notizen schreiben und auf einem Brett anordnen Vorläufige Mind-Map: Anordnung von Elementen in Clustern oder Kategorien, bevor sie in ein dauerhafteres Format übertragen werden Ablagesystem: Verwendung von Haftnotizen in verschiedenen Farben, um zu signalisieren, wo Dokumente abgelegt werden sollen Strategisch positionierte Hinweise: Haftnotizen als Einkaufszettel am Kühlschrank, damit bei Gelegenheit Seitdem wurden unzählige Verwen- dungsmöglichkeiten für Haftnotizen entdeckt ... und inzwischen gibt es sicherlich noch viele weitere Beispiele:

Haftnotizen eignen sich aber auch als −

.

Tastaturreiniger: Mit einem

Untersetzer: Eine Haftnotiz (oder besser mehrere) unter einem kalten Getränk schützt die Tischoberfläche Party-Dekoration: Streifen aus Haftnotizen in verschiedenen Farben von der Decke gehängt verbreiten Feierstimmung Safe: Einen Haftnotizblock aushöhlen, um etwas Wertvolles darin zu verstecken schmalen Streifen des klebrigen eils eines Haftnotizzettels lassen sich Staub und Krümel in den Zwischen- räumen zwischen Computertasten entfernen

jemand die fehlenden Lebens- mittel o.ä besorgen kann

DIGITALE STRATEGIE FUNKTIONIERT WIE HAFTNOTIZEN

Freundliche Botschaften: Ein nettes „Dankeschön“, ein Lob für einen Freund/Kollegen für gut gemachte

Jede Plattform oder Technologie, die ins Leben gerufen wird, eröffnet eine Vielzahl von Anwendungen. Ähnlich wie bei den oben aufgeführten Haftnotiz- Beispielen ergeben sich oft ganz uner- wartete Nutzungsmöglichkeiten, die den Entwicklern der Technologie nicht einmal im Traum eingefallen wären!

Arbeit, kurze ermutigende oder aufmunternde Worte ...

DIE URSPRUNGSGESCHICHTE

VON 3M Post - it Notes ®

LIEFERT EINE ANSCHAULICHE ANALOGIE

ZUM THEMA DIGITALE STRATEGIE

. DIE MÖGLICHKEITEN VON ANDEREN ERFOLGREICHEN UNTERNEHMEN ZU KOPIEREN SIND BEGRENZT

Twitter bietet ein hervorragendes Beispiel für das Potenzial der Mehr- fachnutzung. Bedeutende Medien nutzen Twitter, um die Reichweite ihrer Inhalte zu erweitern. Fluggesellschaften ver- wenden Twitter als effektives Kunden- service-Tool. Zahlreiche Unternehmen setzen Twitter als Business Intelligence- Tool ein: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch darauf reag- ieren. Das Rote Kreuz nutzt das Twitter- Keyword Monitoring, um Naturkata- strophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Benchmarking war ein beliebtes Werk- zeug, das es vielen Unternehmen ermöglicht hat, mit der Konkurrenz Schritt zu halten. In einem "Haftnotiz“- Umfeld könnte jedoch etwas, das für ein Unternehmen gut funktioniert, für ein anderes möglicherweise genau falsch sein. Viele der strategischen Heraus- forderungen und Chancen, denen Sie künftig begegnen, werden einzigartig und individuell sein − aufgrund der Nuancen und Gegebenheiten, die ganz speziell für Ihr Unternehmen, Ihre Branche, Ihren geographischen Stand- ort und Ihr Wettbewerbsumfeld gelten. Diese feinen Unterschiede zu anderen Unternehmen können bestehende Ähnlichkeiten überwiegen. Hinzu kommt, dass Lösungen, die andere Unternehmen für bestimmte Heraus- forderungen gefunden haben, zu dem Zeitpunkt, wenn Ihr Unternehmen sie umsetzen kann, höchstwahrscheinlich bereits überholt sein werden. Die Möglichkeit, digitale Strategien von anderen Unternehmen durch „Lift and Shift“ zu übernehmen, ist demzufolge begrenzt. Ihnen bleibt also keine andere Wahl als herauszufinden, welche Technologie optimal zu IHREM Unternehmen passt – getreu dem Haftnotiz-Charakter.

Jede Technologie – ob Plattformen, kollaborative Software, 3D-Druck, VR und AR (erweiterte und virtuelle Realität), künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge etc. − verkörpert diese Vielzahl von Anwendungen. Ich bezeichne dieses Potenzial gerne als “der Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie." WELCHE AUSWIRKUNGEN HAT " DER HAFTNOTIZ - CHARAKTER " DER DIGITALEN TECHNOLOGIE ?

DIGITALE STRATEGIE ERFORDERT LAUFENDES EXPERIMENTIEREN (UND GELEGENTLICHES SCHEITERN!) Wenn also der passende Technologie- einsatz von Benutzer zu Benutzer unterschiedlich sein kann − wie finden Sie heraus, was für Ihr Unternehmen und seine Kunden am besten geeignet ist? Die Möglichkeiten, Technologie auf neue und kreative Weise zu nutzen, nehmen mit jedem Tag zu. Nicht nur, dass ständig neue und bessere Techno- logien entwickelt werden − auch die bereits bestehenden Technologien lassen sich zunehmend einfacher und effektiver mit der vorhandenen techno- logischen Infrastruktur kombinieren, um ungeahnte neue Möglichkeiten zu generieren. Kontinuierliches Experimentieren ist der einzige Weg um herauszufinden, was für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden am besten ist. Und Sie müssen Misserfolge wegstecken können. Die meisten Experimente werden fehlschlagen. Wenn Sie nicht bereit sind zu scheitern, sind Sie nicht bereit zu lernen. Diese Denkhaltung erfordert einen tiefgreifenden Wandel in der Unter- nehmenskultur. Die meisten Unter- nehmen sind nach dem Effizienzprinzip aufgebaut, das nur eine geringe Toleranz gegenüber Misserfolgen hat.

Damit Unternehmen im heutigen disruptiven Umfeld überleben können, muss sich diese Denkweise auf An- passungsfähigkeit umstellen – nach der Maxime: Fail fast, learn fast, improve (etwa: „Fehler machen (dürfen), sofort daraus lernen, weiterentwickeln“).

JEDES UNTERNEHMEN KANN EIN DISRUPTOR SEIN!

Die gute Nachricht (und auch die schlechte Nachricht) ist, dass jedes Unternehmen disruptiv tätig werden kann. Jeder kann experimentieren und möglicherweise bahnbrechende Kombi- nationen/Innovationen finden, welche die Art Ihres Geschäfts verändern. Eine Kultur der Neugier, des Experimentierens und Lernens zu kultivieren ist der beste Weg, um eine disruptive Denkhaltung zu entwickeln. Dies ist aber nicht einigen wenigen IT-Spezialisten vorbehalten – hierzu gilt es die Kreativität und den Einfallsreichtum möglichst vieler Ihrer Mitarbeiter einzubeziehen. Viele sind besser als wenige!

Während wir in eine "Epoche des Experimentierens und der Emergenz" (E3!) eintreten, sollten wir uns daran erinnern, dass dies kein neuer Prozess ist – Veränderung hat die Menschheits- geschichte schon immer geprägt. Neu und einmalig ist jedoch heutzutage die exponentiell wachsende Möglichkeit, bahnbrechende Kombinationen / Innovationen zu finden, die extrem schnell umgesetzt werden können. Darüber hinaus steht die Möglichkeit, solche innovativen Ansätze zu iden- tifizieren einer viel breiteren Bevöl- kerung offen als früher.

VERLIEREN SIE NICHT DAS GESAMTBILD AUS DEN AUGEN

In der Mikrowelt des Experimentierens ist es leicht, den Überblick über das große Ganze zu verlieren. Die Erreichung kurzfristiger Ziele kann ein Unternehmen leicht in die falsche Richtung führen. Verschwenden Sie nicht wertvolle Zeit und Ressourcen auf Experimente in Bereichen, die Ihr Unternehmen nicht voranbringen werden! Wichtig für den Erfolg ist ein adaptiver, aber gut ver- ankerter Rahmen, um die Experimente auf Kurs zu halten. Digitale Strategie setzt fokussiert auf einen starken Zweck und eine klare Vision der digitalen Zukunft. Warum tut ein Unternehmen, was es tut? Was ist sein Daseinszweck, die Leit- maxime seines Handelns? Die Antwort auf diese Frage bestimmt, in weichen Bereichen experimentiert werden soll und welche Lehren daraus zu ziehen sind. Das Unternehmen INTERFACE bietet ein inspirierendes Beispiel für die Kraft des Zwecks. INTERFACE ist der weltweit größte Hersteller von Teppichfliesen und ein globaler Produzent von gewerblichen Bodenbelägen. Der erklärte Zweck des Unternehmens ist die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen, die nicht nur die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, sondern auch zu einer besseren Welt beitragen. 2016 startete INTERFACE

Experimentieren und emergente Entwicklungen gibt es schon lange!

Sir William Henry Perkin, ein britischer Chemiker des 19. Jahrhunderts, ver- suchte Chinin zur Behandlung für Malaria zu synthetisieren.

Seine zahlreichen Experimente scheiterten − so dachte er. Aber dann stellte sich heraus, dass einer seiner "Misserfolge" zum Färben von Textilien verwendet werden konnte: Per Zufall hatte er den ersten synthetischen organischen Farbstoff kreiert – Mauvein! Damit legte er den Grundstein für die synthetisch-organische Chemie- industrie, die die Modewelt revolu- tionierte.

Welche Ergebnisse liefert dein Unternehmen im Hinblick auf diese Aspekte?

die Nachhaltigkeits-Initiative "Climate Take Back" – die Verpflichtung, das Unter- nehmen so zu führen, dass die globale globale Erwärmung umgekehrt und ein lebensfähiges Klima geschaffen wird. Mit diesem Ziel entfesselte der CEO die Kreativität und den Einfallsreichtum seiner Mitarbeiter, um Lösungen zu finden. Nach vielen Experimenten enthüllte die F&E-Gruppe den ersten Prototyp einer CO2-neutralen Teppichfliese. Im Laufe weiterer Experimente wurde dieses Produkt verfeinert und 2020 brachte das Unternehmen eine kohlenstoffbindende Bodenfliese mit einer negativen CO2- Bilanz auf den Markt (d.h. bei der Herstellung und Verwendung dieser Fliesen wird der Atmosphäre mehr Kohlenstoff entzogen, als wenn sie gar nicht hergestellt worden wären). Wenn Unternehmen über ihren Zweck nachdenken, sind sie gut beraten, über den Verkauf und die Lieferung von Produkten und Dienstleistungen hinaus auch an Ihre Verantwortung gegenüber den Kunden, der Gesellschaft und sogar dem Planeten zu denken. Stellen Sie sich die folgende Schlüsselfrage, um den Zweck Ihrer Organisation zu bestimmen (oder zu verfeinern):

VISION

Das Wort "Vision" ist ein viel missbrauch- tes Wort. Eine Vision zu entwickeln ist eine Herausforderung. In einer Zeit stetigen Wandels ist die Vision eines Unternehmens wichtiger denn je. Es geht nicht darum, die jüngste Heraus- forderung zu bezwingen, sondern sich auf die kommende vorzubereiten. Oder mit den Worten des großen kanadischen Eishockey-spielers Wayne Gretzky: „Ich skate dorthin, wo der Puck bald sein wird − nicht dorthin, wo er gerade gewesen ist.“

Die Herausforderung ist offenkundig.

Aber wie ist es möglich, sich die Zukunft vorzustellen, wie sie in zwei oder drei Jahren sein wird – oder gar in fünf oder zehn Jahren – wenn die Technologie doch in so rasantem Tempo vorwärtsschreitet?

* Collins, J.C. & Porras, J.I. (2000).Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (3rd edition). London: Random House Business Books.

ZWECK* "...wie ein Leitstern am Horizont – immer verfolgt, aber nie erreicht."

“ WENN IHR ZWECK DARIN BESTEHT , ERSTAUNLICHE DINGE ZU TUN ODER NEUE DINGE ZU ERSCHAFFEN , WIRD IHNEN NIE DER ZWECK AUSGEHEN , WEIL SIE IMMER ETWAS ZU TUN HABEN WERDEN ."

Jim Collins US - amerikanischer Autor und Forscher für Unternehmensführung , Nachhaltigkeit und Wachstum

Eine Fallstudie der Disruption: 3D-Druck

Hier können SZENARIO-TECHNIKEN oder REVERSE ENGINIEERING für die Zukunft hilfreiche Einblicke liefern. Prozesse dieser Art können die trans- formativen Auswirkungen der Techno- logie aufzeigen, denen Ihr Unternehmen gegenübersteht. Ein Beispiel aus dem Bereich der Ferti- gung soll das verdeutlichen. Sowohl 3D- Druck als auch IoT stellen potenzielle Störfaktoren (Disruptoren) für das klassische Fertigungsgeschäft dar. Mit- hilfe von Szenario-Techniken können Führungskräfte wichtige Erkenntnisse gewinnen. Hierbei wird davon ausge- gangen, dass beide Technologien bereits vollständig in der Praxis ange- kommen sind. Mit dieser Annahme kann ein Unter- nehmen erforschen, was dies bedeuten könnte für seinen Manufacturing Footprint, seine Lieferkette, die Art der Arbeit im Werk etc. Das Ergebnis dieser Gedankenexperimente ermöglicht es einem Unternehmen, sich besser für die Zukunft zu rüsten und proaktiv zu handeln, anstatt nur auf die laufen- den Entwicklungen zu reagieren. Es liefert Informationen und Beobach- tungen, auf deren Grundlage ein Unternehmen seinen Daseinszweck artikulieren kann − und welche Ergeb- nisse es seinen Kunden und der Gesellschaft liefern möchte.

Der Vorteil dieses Ansatzes wurde kürzlich auf einer Gesundheitskonferenz deutlich, auf der Teilnehmer verschie- dener Unternehmen über die Einführung der aktuellen EMR-Technologie (Electronic Medical Records, ein Daten- satz für Gesundheitsdaten) diskutierten. Im Rahmen dieser Diskussion überlegten sie, welche Auswirkungen Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain- Technologie in den kommenden Jahren auf EMR haben könnten. Dabei kamen viele Teilnehmer zu dem Schluss, dass die überwiegende Mehrheit der EMR- Systeme, die sie derzeit entwickeln, zum Zeitpunkt ihrer Umsetzung bereits obsolet sein würde. Eine wohlüberlegt formulierte digitale Vision kann Unternehmen davor bewahren, Irrwege einzuschlagen. Sie beschreibt, wie die Zukunft künftig aussehen soll.

DIE ANKUNFT DER

FLIESSENDEN STRATEGIE

Die langfristige, fest geplante Strategie ist tot.

Der klassische Ansatz für die Planung, wie man von Punkt A nach Punkt B gelangt, ist in der Praxis zu schwerfällig und zu fehlerhaft und in Zeiten digitaler Dis- ruption somit ungeeignet. Der herkömm- liche Strategieansatz wird abgelöst von "flüssiger Strategie". Diese sich kontinuierlich fortentwickelnde Strategie-

Aber wie funktioniert das im derzeitigen Geschäftsumfeld?

DAS IST DAS SPANNENDE AN DER DIGITALEN STRATEGIE UND GLEICHZEITIG IHRE GROSSE HERAUSFORDERUNG! Um eine möglichst große Bandbreite an Möglichkeiten zu identifizieren, erwägen Sie potenziell erfolgreiche Szenarien, erkunden Sie deren Machbarkeit und finden Sie heraus, wie Sie Ideen und Produkte, die Ihre Vision erfüllen, am besten erproben und umsetzen können – und verfolgen Sie auf diese Weise kontinuierlich Ziel und Zweck Ihres Unternehmens für seine Zukunft.

form wird bestimmt von der Fähigkeit einer Organisation, das sich dynamisch verän- dernde Umfeld kennenzulernen und immer besser zu verstehen. Hier bietet sich wieder die Analogie der wissenschaftlichen Forschungsexpedition an: Digitale Strategie ähnelt der Erkundung einer natürlichen Umgebung. Der Entdecker hält regelmäßig an, um möglichst viel über die Flora, Fauna und die Landschaft in Erfahrung zu bringen. Ohne den eigentlichen Zweck der Expe- dition aus dem Auge zu verlieren wird das umgebende Gelände auf die möglichen nächsten Reiseschritte untersucht und dann der beste Weg für weitere poten- zielle Entdeckungen und Lernerfahrungen gewählt. Dieser Prozess des Lernens, des Sondierens und der Auswahl des besten Weges wiederholt sich laufend – wobei das Ziel bei Bedarf geändert werden kann.

JEFFREY BEESON CHIEF ENABLING OFFICER ENSEMBLE ENABLER

© 2020

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U N T E R N E HM E N S K U L T U R I N D E N F O K U S N E HM E N !

„It’s the economy, stupid!“ [“Um die Wirtschaft geht’s, Blödmann!“]. Dieser simple Slogan, den Bill Clinton in seiner ersten Kandidatur für das Präsiden- tenamt als Leitspruch an seine Mitarbeiter ausgab, machte Geschichte. Während seiner Wahlkampagne gab es viele konkurrierende Themen wie die Außenpolitik (der erste Irak- Krieg war vor wenigen Jahren zuende gegangen und die Sowjetunion hatte sich gerade aufgelöst), die Gesundheitsver- sorgung, die Handelspolitik, Angriffe auf seinen Charakter − um nur einige zu nennen. Er sagte den Mitarbeitern seiner Wahl- kampagne aber, dass die Wirtschaft das wichtigste Thema sei, auf das es ankäme. Mit diesem Wahlkampfthema konse-

quent im Fokus konnte er den amtierenden Präsidenten George H.W. Bush bei den Wahlen 1992 besiegen.

Ist Ihre Organisation bereit, im digitalen Zeitalter zu konkurrieren?

Derzeit vollziehen sich massive wirtschaft- liche Veränderungen, die durch die Digitali- sierung ausgelöst werden. Während disruptive Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz), Big Data, Blockchain, kollaborative Software, Cloud Computing, Allesnetz (Internet of Things, IoT), Robotik, VR/AR (Virtuelle und erweiterte Realität) und andere zunehmend Fuß fassen, zeichnen sich existenzielle Be- drohungen, aber auch historische Chancen ab.

Da diese Trends alle Unternehmen und Branchen betreffen, neigen viele Führungs- kräfte dazu, sich im gegenwärtigen Umfeld des ständigen und rasanten Wandels aus- schließlich auf diese digitalen Technologien zu konzentrieren. WAS EMPFEHLEN DIE NEUESTE FORSCHUNGEN ZU DIGI TAL I S IERUNG ? Neueste Forschungen empfehlen den Unternehmen jedoch eine andere Vorgehens- weise, um die digitale Transformation zu bewältigen. Das MIT (Massachusetts Institute of Technology) und Deloitte haben vor Kurzem die Ergebnisse ihres 4-jährigen Forschungsprojekts zur Digitalisierung veröffentlicht. Im Rahmen dieser Studie wurden über 16.000 Personen aus 18 verschiedenen Wirtschaftszweigen befragt − von IT-Firmen über Bauunternehmen bis zu Organisationen im öffentlichen Sektor.

Die DIGITALE REIFE erfordert neue Denk- und Handlungsansätze in folgenden drei Bereichen: gesamte Organisation ziehen. Die Forschungsergebnisse liefern einen pragmatischen Rahmen, um den Grad der Digitalisierung von Unternehmen zu klassifizieren. Er wurde als DIGITALE REIFE bezeichnet. konnte. Viele Unternehmen bezeichnen sich als digital, untermauern diese Behauptung aber nicht mit konkreten Verhaltensweisen, die sich durch ihre

1. Erledigung der Geschäftsprozesse in verschiedener Weise

2. Umstrukturierung der Organisation, damit sie wirksamer auf ein digitales Umfeld reagieren kann und

3. Anpassung der individuellen und institutionellen Kompetenzentwicklung

Das Fazit und der Rat der MIT/Deloitte-Forscher an die Unternehmen lautet

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Organisationskultur !

Es ist der EINZIGE Weg , um die Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern .

DIGI TALE REI FE UND ORGANI SAT IONSKULTUR

Gleich zu Beginn der Studie standen die Forscher vor der Frage, wie man die unterschiedlichen Digitalisierungsniveaus der Unternehmen voneinander abgrenzen

Digitale Reife ist per definitionem

„die Fähigkeit des Unternehmens Wettbewerbsvorteile für sich zu nutzen durch die Inanspruchnahme der Möglichkeiten, die durch technologische Infrastrukturen

sowohl innerhalb als auch außerhalb seiner Organisation gegeben sind."

T H E T E C H N O L O G Y F A L L A C Y : H O W P E O P L E A R E T H E R E A L K E Y T O D I G I T A L T R A N S F O R M A T I O N M I T P R E S S , 2 0 1 9

FRÜHSTADIUM: Unternehmen, die hier und da digitale Experimente gestartet haben, wobei sich aber konkret noch nicht viel verändert hat. AUS DEN FORSCHUNGSERBGEBNISSEN ERGABEN SICH DREI KATEGORIEN DIGITALER REIFE : ENTWICKLUNGSSTADIUM: Unternehmen, die sich auf unterstützende digitale Technologien konzentrieren, anstatt als Organisation insgesamt digitaler zu werden. REIFESTADIUM: Unternehmen, die ihre bestehenden Geschäfts-, Betriebs- und Kundenmodelle gezielt umgestalten und weiterentwickeln. Unternehmen, die über eine fortge- schrittene digitale Reife verfügen, richten ihre Organisation ständig neu aus. Darüber hinaus erstellen diese Unternehmen entsprechende strategische Pläne, um den laufenden Veränderungen in der techno- logischen Landschaft, die sich auf ihr Geschäft auswirken, flexibel Rechnung zu tragen. Laut der MIT/Deloitte-Studie wurden etwa 50 % der Unternehmen, die an der Umfrage teilnahmen, als im ENTWICKLUNGSSTADIUM befindlich identifiziert, während sich etwa 25 % im FRÜHSTADIUM bzw. im REIFESTADIUM bewegten.

VIELE GESCHÄFTSLEUTE FRAGEN : WAS IST DER SCHLÜSSEL ZU DIGITALER REIFE ?

Eine blühende, zukunftsfähige Transformation steht und fällt mit der Kultur einer Organisation und ihren Menschen. Die heute erfolgreichen Organisationen erwarten von ihren Mitarbeitern kontinuierliches Lernen, Anpassungsfähigkeit, Kreativität, Innovationsgeist und Führung. Darüber hinaus entscheidend ist der Ansatz, den ein Unternehmen verfolgt, um digitale Reife zu erreichen: Unternehmen im FRÜH- und ENTWICKLUNGSSTADIUM drücken die digitale Transformation durch mittels Management-Richtlinien bzw. durch die Bereitstellung von Technologien als Teil der Unternehmensinvestition („Push-Logik“). Unternehmen im REIFESTADIUM ziehen die digitale Transformation an Bord, indem sie gezielt die Bedingungen schaffen bzw. die Voraussetzungen kultivieren, die diese Transformation ermöglichen („Pull-Logik“).

Die digitale Reife wird durch einen kulturorientierten Bottom-up-Ansatz erreicht − charakterisiert durch Risikobereitschaft, Kollaboration, Agilität und kontinu- ierliches Lernen. Die digitale Reife steht in direktem Zusammenhang mit einem EINZIGEN Bündel unternehmenskultureller Merkmale. Diese kulturellen Merkmale sind branchen- und unternehmens- übergreifend konstant. Digital ausgereifte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Vergleich mit anderen Unternehmen − WIE KANN EIN KONSEQUENTER FOKUS AUF KULTUR UNTERNEHMEN STÄRKEN , DIE SICH DER DIGITALEN HERAUSFORDERUNG STELLEN WOLLEN ?

Die Implikationen dieser top-aktuellen Forschungsergebnisse geben allen Organisationen, die die digitale Transformation in ihren Unternehmen voranbringen wollen, eine klare Richtung: KULTIVIEREN SIE DIE MERKMALE EINER DIGITALEN KULTUR !

....oder was Präsident Clinton Wirtschaftsführern geraten hätte: "It’s the CULTURE, stupid!"

J EF FREY BEESON CH I EF ENABL I NG OF F I CER ENSEMBL E ENABL ER

© 2020

weniger hierarchisch und in ihrer Führungsstruktur stärker verteilt sind,

kollaborativer und funktionsüber-

greifender arbeiten,

aufgeschlossen sind für Experimente

und das Lernen fördern,

mutiger und explorativer sind sowie eine höhere Risikotoleranz haben,

agiler und schneller handeln.

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Mithilfe von Prozessen wie Peer-to-Peer-Lernen, Team Coaching, Learning Journeys, Leadership Sprints, Thematische Großveranstaltungen, Community Lernen, Cluster Communication, C-Suite Mentoring und Pinboards (eine cloud-basierte Kommunikations- plattform) unterstützt Ensemble Enabler Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und die auf ihrer Lernreise gewonnenen Ideen in die Praxis umzusetzen. Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

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S O L I D E N

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F Ü R D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

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D I E D I G I TALE D I SRUPT ION MI T ELAN ME I STERN!

Jedes Erfolg versprechende Verände- rungsvorhaben beginnt mit der Fest- legung des Projektfokus und der Klärung seiner Zielsetzungen. Die digitale Trans- formation ist so allumfassend, dass es Unternehmen oft schwerfällt, diese Best-Practice-Prinzipien einzuhalten, die für jedes Change Management jedoch fundamental wichtig sind. Teil des Dilemmas ist, dass in Bezug auf „digitale Transformation“ verschiedene Fehlvorstellungen herrschen:

Hierzu kursieren die unterschiedlichsten Ansichten, die zwangsläufig zu einem mangelnden Alignment in der gesamten Organisation führen. Ensemble Enabler hat eine spezielle, modular aufgebaute Lerninitiative zu sechs unternehmensrelevanten Kern- themen entwickelt, um Organisationen dabei zu unterstützen, den digitalen Transformationsprozess in jeder Entwicklungsstufe anzugehen. Diese Module sind im gesamten Unternehmen schnell und effektiv skalierbar.

Worum geht es da eigentlich? Wann und wie kann sie umgesetzt werden?

Nachfolgend einige der gängigsten Missverständnisse der digitalen Transformation, wie sie in vielen Organisationen weit verbreitet sind:

Das Ergebnis?

Ein abgestimmtes Verständnis über die digitale Herausforderung,

M I S S V E R S T ÄNDN I S NR . 1 :

eine stärkere Fokussierung auf die entscheidenden Themen und

D I G I T A L E T RAN S F ORMA T I ON I S T OP T I ONA L .

eine deutlich größere Einsatz- bereitschaft der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens.

Obwohl diese Fehlvorstellung allmählich abklingt, glauben viele Unternehmen immer noch, dass Teile ihres Betriebs unverändert bleiben können.

Bevor wir auf die Inhalte dieser sechs Kernmodule genauer eingehen, hier zunächst ein Überblick über Miss- verständnisse bzw. Fehlvorstellungen im Hinblick auf digitale Transformation, denen man in den meisten Unterneh- men häufig begegnet. DER WESENTLICHE ERSTE SCHRITT : MISSVERSTÄNDNISSE AUFKLÄREN Obwohl die Digitalisierung seit den 1990er Jahren ein Teil unserer Welt ist, bestehen nach wie vor viele grund- legende Missverständnisse darüber, was der digitale Wandel für Unternehmen bedeutet. Die Beseitigung dieser Missverständnisse und die Schaffung einer gemeinsamen Ausrichtung im gesamten Unternehmen ist der entscheidende erste Schritt, um eine erfolgreiche Initiative zur digitalen Transformation zu starten.

Für diese Betrachtungsweise liefert der folgende historische Präzedenzfall einen Denkanstoß: Im frühen 20. Jahrhundert dachten viele Fertigungsunternehmen, Elektrifizie- rung bedeute einfach nur Dampf maschinen durch Elektromotoren zu ersetzen. Die wahren Vorteile ergaben sich jedoch aus der Neugestaltung von Produktionsprozessen. Viele Fabriken begriffen nicht, dass hierzu konzep-

tionelle Änderungen erforderlich waren. Das Ergebnis: In den folgenden zwei Jahrzehnten scheiterten 40 % der zwischen 1888 und 1905 gegründeten Industrie- trusts.* Atkinson, Andrew and Kehoe, Patrick, Modeling the Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions Economic Review, 97 (1): 64-88, 2007 Aber zurück ins 21. Jahrhundert: In seinem neuesten Buch mit dem Titel „Digital Transformation“ (2019) prophezeit Silicon Valley-Guru Thomas Siebel: "Es wird geschätzt, dass 40 Prozent der heute existierenden Unternehmen ihren Betrieb in den nächsten 10 Jahren einstellen werden ... Nur den Trends des Wandels zu folgen reicht nicht aus ... Organisationen müssen die Art und Weise, wie sie mit der sich verändernden Welt interagieren, neu erfinden."

Es gibt keine "richtige" Art, Techno- logie zu nutzen. Man kann Twitter beispielsweise als Kommunikations- tool für den Kundenservice nutzen (wie es die Fluggesellschaft KLM tut) − oder auch als ein Fenster nach draußen um zu verstehen, was die Konkurrenz macht (zum Beispiel der Pharma-/Chemiekonzern Bayer) Jedes Unternehmen muss selbst herausfinden, wie es eine bestimmte Technologie am nutzbringendsten für seine Zwecke einsetzen kann.

M I S S V E R S T ÄNDN I S NR . 2 :

M I S S V E R S T ÄNDN I S NR . 3 :

D I G I T A L E T RAN S F ORMA T I ON I S T S CHWE R Z U DE F I N I E R EN . Angesichts der Flut von Technologie- angeboten auf dem Markt ist es ver- ständlich, dass sich dieses Misserständnis so hartnäckig hält. Dabei lässt sich digitale Transformation ganz einfach definieren: Es ist der Prozess, durch den ein Unter- nehmen lernt, Technologie optimal zur Unterstützung seiner geschäftlichen Ziele zu nutzen.

T E CHNO L OG I E I S T DA S K E RNE L EMEN T DE R D I G I T A L EN T RAN S F ORMA T I ON .

Nein, ist sie nicht! LERNEN ist das Herzstück der digitalen Transformation.

Eine 4-jährige Studie vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) und Deloitte, die über 16.000 Führungskräfte aus verschiedenen Branchen befragten,

kam zu folgendem Schluss:

Die wahre Herausforderung der digitalen Disruption (und ein wesentlicher Teil ihrer Bewäl- tigung) liegt darin, Menschen zu befähigen.

Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die Einführung jeder neuen digitalen Technologie die Leistung der Mitarbeiter in den ersten Monaten merklich beeinträchtigt. Warum? Nun, es braucht Zeit um herauszufinden, wie neue Tools am besten in einen Workflow integriert werden können. Solche Top-Down-Initiativen laufen Gefahr, erheblichen Widerstand von unten hervorzurufen. Neue Arbeits- weisen erfordern es, den Mitarbeitern ausreichend Zeit sowie geeignete kognitive Ressourcen zum Experimen- tieren, Entdecken und Lernen zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus verkennt ein Top- Down-Prozess oft die intrinsische Natur der digitalen Strategie. Mit den her- kömmlichen Ansätzen wurde vom Topmanagement eine formale Geschäftsstrategie konzipiert, die dann innerhalb eines mehrjährigen Zeitraums in der gesamten Organi- sation umgesetzt wurde. Im Unter- schied dazu entwickelt sich eine digitale Strategie von Natur aus in schrittweiser Annäherung (iterativ).

Unternehmen können die Heraus- forderungen einer digitalen Trans- formation effektiv bewältigen, indem sie Initiativen starten, die weit mehr unternehmens- und führungsorien- tiert als rein technischer Natur sind.

M I S S V E R S T ÄNDN I S NR . 4 :

Mit dieser Fehlvorstellung läuft eine digitale Transformation folgender- maßen ab: Die Geschäftsführung bzw. der Chief Digital Officer (CDO) eines Unternehmens kündigt an, worin die nächste digitale Initiative bestehen soll und von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich diesem Vor- haben anschließen. E I N CH I E F D I G I T A L O F F I C E R S T E U E R T UND G E S T A L T E T D I E D I G I A L I S I E RUNG .

Eine digitale Strategie ist ein konti- nuierlicher Prozess der Identifizierung übergeordneter Ziele und der Ent- wicklung kurzfristiger Initiativen, die das Unternehmen näher ans Ziel bringen. Auf der Basis dessen, was das Unternehmen aus diesen kurzfristigen Initiativen gelernt hat werden die Ziele anschließend neu überdacht. Diese Art von Strategie erfordert sowohl Engage- ment von oben, als auch Feedback von unten.

bestimmter Teams zur Anwendung kommen. Manche Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie ihre agilen Teams vom normalen Geschäftsbetrieb "isolieren", damit sie nicht mit der traditionellen Unternehmenskultur "infiziert" werden bzw. mit ihr kolli- dieren.

Und genau hier liegt der Stolperstein:

Digitale Transformation bedeutet, ein agiles Unternehmen zu schaffen – nicht nur agile Teams. Mit anderen Worten: Bei der digitalen Transformation geht es um die Transformation der Unternehmenskultur selbst.

M I S S V E R S T ÄNDN I S NR . 5

AG I L E T EAMS AU F S T E L L EN R E I CH T AU S .

M I S S V E R S T ÄNDN I S NR . 6

D I G I T A L E T RAN S F ORMA T I ON I S T DA S ENDZ I E L .

Wirklich digitale Organisationen kommen nie an einem festge- legten Ziel an.

Wer diese IT-geprägte Sicht der Welt vertritt ist der Überzeugung, dass sich mit agilen Teams und agilen Methoden alles lösen lässt. Das Dilemma des Ansatzes besteht darin, dass diese Verfahrensweisen keinen Einfluss auf die Organisationskultur als Ganzes haben, sondern oft nur innerhalb

Digitale Transformation ist eine Reise, die nie endet. Sich auf diese Reise zu begeben ähnelt der Situation, mit der die Männer des spanischen Eroberers Hernán Cortés an der Küste Mexikos konfrontiert waren, als sie zurück-

segeln wollten und Cortés alle Schiffe verbrennen ließ. Als die Schiffe nicht mehr da waren, gab es kein Zurück mehr. Sie konnten nur noch vorwärts gehen.

Beteiligung aller erfordert. Um ein wirklich digitales Unternehmen zu werden, müssen alle Ebenen gemeinsam lernen, wachsen und sich anpassen.

Die höchste Führungsebene muss eine kühne neue Vision vertreten, wie sich das Unternehmen an die sich konstant verändernde techno- logiegetriebene Welt anpassen wird.

Die Projektmanager sind zuständig für die Schaffung eines Betriebs- umfelds, das einer effektiven Arbeit und Zusammenarbeit im digitalen

Zudem weiß niemand, wohin diese digitale Reise führt. Wir wissen nur, dass wir keine andere Wahl haben, als sie anzutreten. Oder, nach den berühmten Worten von Antonio Machado:

Zeitalter förderlich ist.

Die Mitarbeiter müssen sich auf die digitale Transformation einlassen, indem sie sich durch kontinuierliches Lernen neue Kenntnisse und Fähig- keiten aneignen.

"Wanderer, es gibt keinen Weg, er entsteht, wenn man ihn geht.“

Der erste Schritt auf dem Weg zur digitalen Transformation besteht also darin, die innerhalb des Unternehmens vorhandenen Missverständnisse über die Digitalisierung auszuräumen und den Mitarbeitern ein Verständnis dafür zu vermitteln, was diese Reise für das Unternehmen, aber auch für jeden einzelnen von ihnen persönlich bedeutet.

S I CHE R S T E L L EN E I NE R F L OR I E R ENDEN D I G I T A L EN T RAN S F ORMA T I ON Die oben dargelegten Missverständnisse verdeutlichen, dass die digitale Trans- formation in einem Unternehmen die

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