Ripple 3/2021 Ausgabe (Webseite) - Führen in Netzwerken

" D A S E I N Z I G W I R K L I C H B E D E U T E N D E , W A S F Ü H R U N G S K R Ä F T E T U N , I S T D A S S C H A F F E N U N D M A N A G E N V O N U N T E R N E H M E N S K U L T U R . "

Dr. Edgar Schein Prof. emeritus Masschusetts Institute of Technology

Entfaltungsmodell für Organisationen Ensemble Enabler © 2021

F ÜHR EN I N NE T ZWE RK EN - E I N NE U E R DENKAN S A T Z

Willkommen zu THE RIPPLE!

Aufrechterhaltung der Produktivität an externen Arbeitsplätzen − oder wie die Unternehmenskultur im virtuellen Kontext gepflegt oder verbessert werden kann. All diese Themen sind wichtig und weisen darauf hin, dass ein qualitativer Wandel in der Führung vonnöten ist, um mit den rasant veränderten Gege- benheiten Schritt zu halten. Ich glaube jedoch, dass das Wesentliche, was die Pandemie uns abfordert, noch fehlt. Alle Anzeichen deuten auf das eine Thema hin, das seit dem letzten Jahr im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit aller Menschen auf dem gesamten Planeten steht: GESUNDHEIT

In dieser Ausgabe des RIPPLE wird untersucht, was das Paradigma der organisationalen Gesundheit für Führungskräfte und Führung bedeutet. Die Pandemie hat es geschafft, viele unserer Verhaltensweisen auf den Kopf zu stellen − vertraute Tätigkeiten und feste Gewohnheiten, die wir für selbst- verständlich hielten und als einen festen Bestandteil unseres täglichen Lebens betrachteten. Das allgegenwärtige Homeoffice, der erweiterte Online- Handel, reduzierte Geschäftsreisen − um nur einige zu nennen – werden uns wohl auch in Zukunft erhalten bleiben. All diese neuen Lebensweisen werden wohl mit Sicherheit fortbestehen, auch lange nachdem wir die schlimmsten Be- drohungen von Covid-19 irgendwann nur noch im Rückspiegel sehen. Es ist viel darüber geschrieben worden, wie sich „Leadership“ in diesen anstren- genden Zeiten verändern muss. Bei den laufenden Diskussionen geht es u. a. darum, dass Führungskräfte mehr Em- pathie zeigen müssen, um ihre Team- mitglieder und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die Herausforderungen zu bewältigen, mit denen sie im Home- office bei der Arbeit mit verteilten Teams und den Kunden konfrontiert sind. Andere machen sich Gedanken über die

Die Situation auf unserem Planeten verlangt von uns nicht nur, dass wir uns um die Gesundheit des Einzelnen kümmern, sondern auch um die Gesund- heit unserer Unternehmen und Institu- tionen. Und genau hier zeichnet sich die neue Führungsaufgabe unseres heutigen Zeitalters ab. Die Gesundheit einer Organisation ist ähnlich facettenreich wie unsere individuelle Gesundheit mit ihren physischen, mentalen, sozialen und spirituellen Aspekten. In dieser Ausgabe des RIPPLE wird untersucht, was das Paradigma der organisationalen Gesundheit für Führ- rungskräfte und Führung bedeutet (siehe Artikel „Eine der wertvollsten Führungsaktivitäten ist das Verbinden von Menschen“). Ein weiteres aufkom- mendes Thema befasst sich mit der Bedeutung des NETZWERKS: Um die Gesundheit von Unternehmen zu gewährleisten, ist Führung nicht nur auf der individuellen und der Team- ebene erforderlich, sondern auch auf der Ebene von Netzwerken. Nach diesem neuen Paradigma spielt die Führung eine zentrale Rolle bei der För- derung und Erhaltung gesunder Unter- nehmen. Hierzu müssen die Führungs- kräfte festgefahrene Denkweisen ablegen und die Führungskräfte- entwicklung transformieren. Gesunde Unternehmen sind in der Lage, sich an Veränderungen in ihrem Umfeld anzu- passen. LERNEN ist ein wesentlicher

Bestandteil der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens. In den Artikeln "Wahrhaft große Führungskräfte lernen nicht nur selbst, sondern lehren auch andere“ und "Ein hochadaptiver Führ- ungskräfteentwicklungsprozess zur Förderung zukunftswichtiger Führungs- fähigkeiten“ stellen wir neuartige Wege der Führungskräfteentwicklung vor und beleuchten das Konzept von Führungs- kräften als Lernende und Lehrende. Wenn Lernen zentral für die Gesundheit eines Unternehmens ist, müssen Führ- ungskräfte durch die Kraft ihres Bei- spiels führen. In der turbulenten VUCA-Welt, in der wir heute alle leben und arbeiten, ist es nicht mehr hinnehmbar, dass die Entwicklung von Führungskräften in Workshops in Hotels fernab vom Arbeitsplatz stattfindet. Diese Lern- prozesse müssen mit realen Teams stattfinden, die in Echtzeit mit real anstehenden Problemen konfrontiert sind. Der hochinnovative Ansatz der LEADERSHIP SPRINTS stellt sich den Herausforderungen unserer VUCA-Welt. Im Artikel "Leadership Sprints – eine Neudefinition, wie und wo Führungs- kräfteentwicklung stattfinden sollte“ wird beschrieben, wie dieser Prozess in den Schlüsselbereichen eines Unter- nehmens umgesetzt werden – also dort, wo zukunftsweisende Werte geschaffen werden. In dem Artikel "Entwicklungsorientierte Unternehmen haben die Kultur im Fokus" geht es um das Thema VERTRAUEN. Der

Grad des Vertrauens in einer Organi- sation ist das ultimative Maß für Unter- nehmensgesundheit. Wir betrachten die Schritte, die notwendig sind um sicher- zustellen, dass alle Mitarbeiter ihre Fähigkeiten bestmöglich für das Unter- nehmen einsetzen können. Eine neue Welt ist angebrochen und ihre Konturen zeichnen sich mit jedem Tag deutlicher ab. Trotz allem Übel haben die Bedrohungen der Covid-19-Pandemie auch eine Fülle neuer Möglichkeiten eröffnet. Heute sind Führungskräfte auf der ganzen Welt aufgerufen, gesündere Teams, Abteilungen und Organisationen zu schaffen − und somit den Weg zu ei- ner gesünderen Welt zu ebnen. Wir hoffen, unsere Artikel regen Ihr Interesse an! Wenn Sie möchten, kön- nen Sie die Inhalte auch als Podcasts herunterladen und anhören.

Viel Vergnügen bei der Lektüre oder beim Zuhören!

Jeffrey Beeson Chief Enabling Officer

I N D I ESER AUSGABE

03/2021

WAHRHAFT GROSSE FÜHRUNGSKRÄFTE LERNEN NICHT NUR SELBST − SIE LEHREN AUCH ANDERE

Zu lernen, wie man lernt ist eine der wichtigsten Führungs- fähigkeiten in der heutigen, von raschem Wandel geprägten Welt. Unser neuartiges Leadership-Programm baut auf dem Peer-to- Peer-Lernansatz auf und bringt Führungskräfte zusammen, um mit- und voneinander zu lernen. Die daraus erwachsene Führungs- kompetenz bildet die Grundlage, um im Netzwerk des gesamten Unternehmens als Lehrer und Mentor für andere tätig zu werden.

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EIN HOCHADAPTIVER FÜHRUNGSENTWICKLUNGS- PROZESS ZUM AUSBAU ZUKUNFTSWICHTIGER FÜHRUNGSFÄHIGKEITEN

Lernen und Lehren – das sind die zwei Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte in der heutigen VUCA-Welt. Unser Peer-to-Peer- Ansatz fördert die Führungsentwicklung am hybriden Arbeitsplatz anhand realer Arbeitssituationen und Projekte. Dabei wird über Führung und Lernen nicht nur diskutiert – sie werden zu einem integralen Bestandteil der täglichen Praxis einer Führungskraft.

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LEADERSHIP SPRINTS − EINE NEUDEFINITION, WIE UND WO FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG STATTFINDEN SOLLTE Die wachsende Bedeutung von Netzwerken erfordert ein Umden- ken und somit eine Veränderung der Art und Weise, wie Führungs- potenzial im Gesamtunternehmen kultiviert wird. Leadership Sprints konzentrieren sich auf die Kraftzonen im Netzwerk eines Unternehmens, über die sich die maximal positive Auswirkung für das Business erzielen lässt.

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I N D I ESER AUSGABE

03 /2021

EINE DER WERTVOLLSTEN FÜHRUNGSAKTIVITÄTEN IST DAS VERBINDEN VON MENSCHEN

Eine grundlegende Verantwortung aller Führungskräfte besteht darin, die Verbindungen innerhalb ihres Unternehmens stets im Blick zu behalten und auf den Energie- und Informationsfluss in diesem Netzwerk zu achten. Das derzeitige, aber auch das sich abzeichnende Geschäftsumfeld erfordert eine verstärkte Konzen- tration auf diese Ströme innerhalb und außerhalb eines Unter- nehmens.

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ENTWICKLUNGSORIENTIERTE ORGANISATIONEN HABEN DIE KULTUR IM FOKUS

Um die fortlaufenden Herausforderungen der Disruption und des kontinuierlichen Wandels zu meistern, müssen Führungs- kräfte heute ein Arbeitsumfeld bereitstellen, das psychologische Sicherheit bietet. Ein solches Umfeld fördert Motivation und Engagement, die es den Mitarbeitern ermöglichen, Experimentier- freude zu entwickeln, Risiken einzugehen und signifikante Mehr- werte für das Unternehmen zu entdecken.

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ÜBER ENSEMBL E ENABL ER

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte

Organisationales Lernen Führen in Netzwerken Fluide Zusammenarbeit Transparente Kommunikation

werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert.

WIR ARBEITEN MIT ORGANISATIONEN ZUSAMMEN, UM IHRE ARBEITSUMFELDER ZUKUNFTSGERECHT ZU TRANSFORMIEREN

Organisationales Lernen

Peer-to-Peer Lernen Community Learning Learning Journeys

Führung in Netzwerken

Leadership Sprints Führungskräfte als Lernende und Lehrende Mentoring Network Leaders

Fluide Zusammenarbeit

Team-Coaching Thematische Großgruppenveranstaltungen Problemlösungen mit Libellenblick

Transparente Kommunikation

Pinboards® Purpose Shaping Visual Enabling

.

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E I N N E U A R T I G E R A N S A T Z F Ü R D I E E N T W I C K L U N G V O N F Ü H R U N G S K R Ä F T E N , D E R L E R N E N U N D L E H R E N M I T E I N A N D E R I N T E G R I E R T

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FÜHRUNG UND LERNEN BEDINGEN SICH GEGENSEITIG.

John F. KennedyK

Seit jeher wird Führung mit Lernen verbunden. Einfach ausgedrückt: Führungskräfte sind ständig am Lernen. Das Format einer jeden Führungskraft zeigt sich in der Art und Weise, wie sie mit Ungewissheit und/oder neuen Si- tuationen umgeht. Gerade in diesen Mo- menten müssen Führungskräfte so viel wie möglich über das Umfeld in Erfah- rung bringen, in dem sie sich befinden. Ihre Fähigkeit zu lernen und sich an- zupassen steht in engem Zusammen- hang mit der Qualität ihrer Führungs- fähigkeiten.

WAHRHAFT GROSSE FÜHRUNGSKRÄFTE LERNEN NICHT NUR SELBST - SIE LEHREN ANDERE.

Sie geben ihre erworbenen technischen Fähigkeiten, aber auch ihre Geschäfts- prinzipien und Lebenserfahrungen an andere Kollegen weiter. Eine solche persönlich geprägte Unterweisung fördert Kompetenz, Compliance und die Beherrschung neuer Fertigkeiten ebenso wie das eigenständige Denken und Handeln.

Mittelpunkt stellt. Dieses Programm baut auf unserem erfolgreichen und vielfach beachteten Peer-to-Peer-Lernprozess auf, der Arbeitskollegen zusammen- bringt, um mit- und voneinander zu lernen. Ein solcher Peer-to-Peer-Lernprozess wird von zertifizierten und praxis- erfahrenen Learning Enablers begleitet, deren Aufgabe es ist, die 90-minütigen Lernsessions zu moderieren und gemein- sam mit ihren Kollegen eine tiefe Bedeu- tungsfindung in Bezug auf die jeweils behandelten Modulthemen zu ermög- lichen. Diese Art von Peer-to-Peer- Lernen ist darauf ausgelegt, eine nach- haltige Lernkultur zu schaffen – das heißt, das Prinzip des Lernens verbreitet sich im gesamten Unternehmen. Zudem bietet dieser Ansatz ein einzigartiges Lernlabor für die Weiterentwicklung der bestehenden wie zukünftiger Führungskräfte. Wie wird Peer-to-Peer-Lernen vollstufig in eine Initiative zur Entwicklung von Führungskräften integriert?

Apple hat verstanden, was Lernen und Lehren für die Führung in unserer VUCA- Welt bedeutet. In einem kürzlich erschie- nenen Artikel der Harvard Business Review wird beschrieben, dass die Geschäftsführer bei Apple etwa 30 % ihrer Zeit mit Lernen und 15 % ihrer Zeit mit Lehren verbringen. Dieses Engage- ment für das Lernen und Lehren war und ist ein zentraler Faktor für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens. Nun, wenn Wissenserwerb und Wissensweitergabe so essenzielle Bestandteile von Führung sind, warum finden sie dann in formellen Führungsentwicklungsprogrammen so wenig Beachtung? Traditionelle Workshops zur Entwicklung von Führungskräften vermitteln den Teilnehmern Informationen und Ein- blicke zum Lernen − aber sie bieten nur selten einen Blick auf das Phänomen des Lernens selbst und seine intrinsische Verbindung mit Führung. Ensemble Enabler hat ein neuartiges Führungsentwicklungsprogramm entwickelt, das Lernen und Lehren im

Der Prozess der Führungskräfteentwick- lung beginnt mit einem Workshop, der darauf ausgelegt ist, interne Learning Enabler in einem Unternehmen heran- zubilden. Während dieses Workshops tauchen die Teilnehmer tief in die Führungsthemen PERSÖNLICHKEIT, BEZIEHUNGEN, EINFLUSS und KOMMUNIKATION ein. Ensemble Enabler setzt hierzu modernste Dia- gnose-instrumente ein (Workplace Big Five ProfileTM, Strengthscope®, FIRO Business® und andere), um den Teil- nehmern zu helfen, ihre Führungs- stärken zu identifizieren und einen persönlichen Führungsentwicklungs- plan zu erstellen. PHASE 2 Die Führungskräfte lernen Peer-to-Peer-Sessions zu moderieren Im Gegensatz zu traditionellen Füh- rungsworkshops werden die Teilnehmer im Rahmen des Learning Enabler- Prozesses dahingehend gecoacht, Peer- to-Peer-Lernsitzungen mit ihren Kolle- gen zu leiten. In Kombination mit dem PHASE 1 Gestaltung und Durchführung eines Learning Enabler-Workshops für Führungskräfte effektiven Einsatz von Stories und Metaphern lernen die Teilnehmer während dieses Prozesses die hohe Kunst der Moderation (sowohl analog als auch virtuell), um als künftige

Learning Enabler eine wirkungsvolle partizipative Kommunikation herbeizuführen.

LEHREN IST DIE HÖCHSTE FORM DES VERSTEHENS.

Aristoteles

PHASE 3 Die Führungskräfte bringen in ihrem Unternehmen eine Peer-to-Peer- Lerninitiative zum Thema „Führung“ auf den Weg Nach dem formalen Abschluss des Learning Enabler-Workshops hat der Führungsentwicklungsprozess gerade erst begonnen. Die Learning Enabler setzen ihre Lernreise fort, indem sie mindestens einmal im Monat 90-minü- tige Lernsessions mit Kollegen abhalten. Hierzu steht ein Portfolio mit über 100 Themen zur Verfügung, die ein breites Spektrum von businessrelevanten Fragen abdecken, verfasst von führenden Pro- fessoren und internationalen Business- Experten.

UNSERE LEARNING ENABLER STEHEN IHREN FÜHRUNGSKRÄFTEN KONTINUIERLICH ALS COACHES UND MENTOREN ZUR VERFÜGUNG

Unsere Learning Enabler stehen Ihren Führungskräften kontinuierlich als Coaches und Mentoren zur Verfügung

Anhand der gezielten Auswahl von Themen, die für Ihr Unternehmen und Ihre Führungskräfte wichtig sind, lässt sich eine Peer-to-Peer-Lerninitiative auf die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse Ihres Unternehmens zuschneiden. Die Themen reichen von praktischem Management-Know-how bis zur Förderung wichtiger Führungs- qualitäten wie emotionale Intelligenz, Vertrauen, Verantwortlichkeit, Zusam- menarbeit, Entscheidungsfindung etc. Aus der Moderation dieser führungs- orientierten Lernsessions, an denen andere Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen teilnehmen, ziehen nicht nur die Teilnehmer, sondern auch die frisch zertifizierten Learning Enabler einen enormen Lernnutzen. PHASE 4 Führungskräfte stärken ihre Netz- werke innerhalb des Unternehmens Als letztes Charakteristikum dieses Führungsentwicklungsprogramms er- wächst die einmalige Gelegenheit zur Förderung von Netzwerken. Durch die spezielle Einladungsstrategie einer Peer- to-Peer-Learning-Initiative werden die Learning Enabler mit anderen Führungs- kräften aus dem gesamten Unternehmen zusammengebracht. Im Zuge ihrer Wis- sensvermittlung an diese Führungs- kräfte erweitern die Learning Enabler nicht nur ihr persönliches Netzwerk, sondern stärken ihre Verbindungen auch in den übrigen Unternehmensbereichen.

Während des gesamten Führungskräfte- entwicklungsprozesses werden die Learning Enabler von praxiserfahrenen, führenden Mitgliedern des Ensemble Enabler-Teams gecoacht und betreut. Hierzu sind monatliche Telefonate zur Besprechung des nächsten Lernthemas vorgesehen. Diese bieten zudem die Gelegenheit zur Nachbesprechung der von den Führungskräften moderierten Lernsessions und zur Begutachtung der persönlichen Entwicklungsfortschritte der Learning Enabler.

ZU LERNEN, WIE MAN LERNT, IST DIE VIELLEICHT WICHTIGSTE

FÄHIGKEIT IN UNSERER HEUTIGEN, SICH RASANT

VERÄNDERNDEN GESCHÄFTSWELT.

Führungskräfte zu kontinuierlichem Lernen sowie zur Weitergabe ihrer Erkenntnisse zu befähigen ist der Schlüssel für eine nachhaltige Füh-

rungsentwicklung – das gilt für jegliche Or- ganisation.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendun- gen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netz- werken, Fluide Zusammenarbeit und Trans- parente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert.

JEFFREY BEESON CH I EF ENABL I NG OFF I CER ENSEMBLE ENABLER

© 202 1

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E I N N E U E R A N S A T Z , U M F Ü H R U N G S K R Ä F T E F Ü R D I E Z U K U N F T I H R E S U N T E R N E H M E N S A U F Z U B A U E N

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EFFEKTIVE FÜHRUNGSENTWICKLUNG IN IHRER ORGANISATION

Das klassische Paradigma der Führungs- kräfteentwicklung bestand in der Durch- führung mehrtägiger Workshops außer- halb des Unternehmens. Warum nicht diese Lernerfahrung an den ortsgebun- denen Arbeitsplatz zurückbringen (oder auch an den virtuellen) und diesen Lernprozess in tatsächliche Geschäfts- probleme integrieren, die gerade besonderes Augenmerk erfordern? Gelerntes in realen betrieblichen Was kann sie dazu bewegen, Neugier und Experimentierfreude als grundlegenden Ansatz im Tages- geschäft zu begrüßen?

Die größte Herausforderung für heutige Führungskräfte in jedem Unternehmen ist es, kontinuierlich zu lernen und sich dem raschen Wandel ihres Geschäfts- umfelds anzupassen. Ihre Fähigkeit, dies zu tun, belegt nicht nur ihre Kompetenz, sondern auch die Qualität ihrer Fähig- keit, andere zu führen. Aber woher nehmen Führungs- kräfte die Zeit, sich trotz ihrer hohen Arbeitsbeanspruchung für kontinuierliches Lernen zu engagieren und auch ihre Kollegen entsprechend zu motivieren?

Situationen anzuwenden bietet eine erlebbare Möglichkeit, die Zusammen- arbeit im gesamten Unternehmen sichtbar zu fördern und zu verbessern. Aufbauend auf der Betonung zweier fundamental wichtiger Führungs- fähigkeiten − Lernen und Lehren − hat Ensemble Enabler einen hochadaptiven Führungsentwicklungsprozess entwi- ckelt, der auf unsere VUCA-Welt ausge- richtet ist. Im Verlauf dieses Lernpro- zesses werden Führungserkenntnisse aus drei Perspektiven gewonnen: auf individueller, Team- und Unterneh- mensebene.

Bedeutung ausgewählt, um die Lern- initiative in der gesamten Organisation zu verankern. Nimmt an diesen Peer-to- Peer-Diskussionen eine repräsentative Auswahl von Mitarbeitern teil, dient das auch einer deutlichen Erhöhung der unternehmensinternen Netzwerk- beziehungen. Dieser Führungsentwicklungsprozess ist HYBRIDER NATUR, d. h. die Sessions finden sowohl im direkten Miteinander (Face-to-Face), als auch virtuell statt.

ERKENNTNISSE ÜBER DIE PERSÖNLICHE FÜHRUNGSFÄHIGKEIT:

Er entfaltet sich in vier ineinander- greifenden Schritten, die jeweils gezielt auf die Bedürfnisse eines Unternehmens jeder Größe zugeschnitten werden können.

Zu Beginn lernen die Führungskräfte sich selbst besser kennen und erstellen einen persönlichen Entwicklungsplan, der auf ihren Stärken basiert.

ERKENNTNISSE ÜBER TEAMFÜHRUNG:

SCHRITT 1: Design der Führungserfahrung

Parallel zu ihrer persönlichen Lern- reise entwickeln die Führungskräfte die Fähigkeit, Peer-to-Peer-Lernmodule für Teilnehmer aus dem gesamten Unternehmen zu moderieren. ERKENNTNISSE ÜBER DIE NETZWERKFÜHRUNG IM GESAMTEN UNTERNEHMEN: In dieser letzten Phase werden spezi- fische Peer-to-Peer-Lernmodule zu Themen von strategisch geschäftlicher

SCHRITT 2: Beherrschung der Kunst der Moderation von Peer-to-Peer-Lernmodulen (persönlich + virtuell)

SCHRITT 3: Einführung der Lerninitiative für Führungskräfte im Unternehmen

SCHRITT 4: Kultivierung der Netzwerkbeziehungen einer Organisation

Die größte Herausforderung für heutige Führungskräfte in jedem Unternehmen ist es, kontinuierlich zu lernen und sich dem raschen Wandel ihres Geschäftsumfeld anzupassen.

EINE HARTE NUSS ZU KNACKEN - EFFEKTIVE FÜHRUNGS- ENTWICKLUNG IN IHRER ORGANISATION

. Im ersten Modul wird darüber reflektiert, wie das individuelle Energielevel einer Führungskraft erhöht werden kann, um den Anforderungen des täglichen Ar- beitsablaufs besser gerecht zu werden. Im Mittelpunkt des zweiten Moduls steht die Fähigkeit einer Führungskraft, innerhalb ihres Teams gesunde Bezie- hungen zu beobachten und zu fördern. Das letzte Modul in diesem 3-Monats- Szenario verhilft den Teilnehmern zu einem besseren Verständnis der grund- legenden Prämissen der Kultur und der Führung des Unternehmens, welche seine allgemeine Gesundheit und Widerstandskraft bestimmen.

Zwei mögliche Szenarien:

Doch wie funktioniert dieser neuartige Führungsentwicklungsansatz in einer realen Arbeitsumgebung? Um seine Einsatzmöglichkeiten in einem Unter- nehmen aufzuzeigen hat Ensemble Enabler zwei denkbare Szenarien entwickelt. Sie veranschaulichen die flexible Themen- gestaltung einer solchen Lerninitiative, um die vielfältigen Führungsherausforde- rungen zu bewältigen, die sich jedem Unternehmen stellen. Bei der Auswahl von Peer-to-Peer- Lernmodulen mit dem Schwerpunkt „Führung“ können die verschiedenen Perspektiven der individuellen, team- bezogenen und organisationalen Netz- werkführung erkundet werden. Um dem vollen Terminkalender der teilnehmenden Führungskräfte gerecht zu werden, können diese führungsorientierten Peer-to-Peer- Lernsessions auf monatlicher Basis ange- boten werden.

SZENARIEN FÜR SECHS MONATE Hervorhebung grundlegender Führungskompetenzen Diese drei Peer-to-Peer-Lernmodule bauen auf dem Know-how und den Erkenntnissen auf, die während des oben skizzierten 3-monatigen Führungs- entwicklungsprozesses gewonnen wur- den. Die folgenden drei Module be- fassen sich mit Führungsfragen, die in allen gesunden und erfolgreichen Organisationen ein Thema sind.

SZENARIEN FÜR DREI MONATE

Förderung einer gesunden Organisation

Dieser 3-monatige Führungsentwick- lungsprozess bietet Führungskräften die Möglichkeit, die Gesundheit ihres Unternehmens als Wettbewerbsvorteil zu betrachten.

Die Auswirkungen einer klaren, ziel- orientierten Perspektive − sowohl auf geschäftlicher, als auch auf persön- licher Ebene – vermitteln einen ersten tiefen Einblick in effektive Führung. Das zweite Modul setzt den Schwerpunkt darauf, wie man durch Vertrauen führt und dadurch die psychologische Sicher- heit in Teams (und am Arbeitsplatz) fördert. Das letzte Modul widmet sich dem breiten Spektrum von Einstellungen und Verhaltensweisen, wie sie in einem Unternehmen beobachtet und erlebt werden. Es erkundet Denkweisen und deren Auswirkungen auf die Fähigkeit einer Organisation kontinuierlich zu lernen, Kreativität zu fördern und Innovationen zu beflügeln.

. Aus unserem Portfolio von über 100+ Peer-to-Peer-Lernmodulen – konzipiert und verfasst von weltweit renommierten Experten ihres Fachs – entwickeln praxiserfahrene Leadership Enabler gemeinsam mit dem Klienten eine maßgeschneiderte Initiative zur Füh- rungskräfteentwicklung. Unser Ansatz ermöglicht auf eine einfache und elegante Art, dieses praxisbewährte Know-how in Ihr Unternehmen zu bringen, um Führungskompetenzen auf allen Ebenen nachhaltig zu fördern und zu stärken.

PATRICIA MUNRO CREATIVE ENGAGEMENT ENABLER ENSEMBLE ENABLER

© 2021

Die beiden oben dargelegten Szenarien sollen das Spektrum an Möglichkeiten der Gestaltung einer Führungsentwicklungs- initiative aufzeigen, die individuell auf die Bedürfnisse IHRES Unternehmens zugeschnitten ist.

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F Ö R D E R U N G D E R N E T Z W E R K K O O P E R A T I O N D U R C H L E A D E R S H I P S P R I N T S

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EIN NEUES PARADIGMA FÜR DIE ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN ORGANISATIONEN

Nach dem derzeitigen Modell findet Führungskräfteentwicklung in der Regel fast ausschließlich in einem Workshop- Setting außerhalb eines Unternehmens statt. Wo liegt üblicherweise der Fokus dieser Zusammenkünfte? Auf der Opti- mierung der individuellen Fähigkeiten der vorausgewählten Führungskräfte, die an den Workshops teilnehmen. Der Input für die entsprechenden Reflexio- nen stammt zumeist von den ihnen direkt unterstellten Mitarbeitern, deren Feedback für die Erstellung der Entwick- lungspläne der jeweiligen Führungs- kräfte herangezogen wird. Seit Jahr- zehnten ist dieser konventionelle Ansatz der Modus Operandi für Füh-

rungsentwicklungsinitiativen in den meisten Unternehmen.

Die Auswirkungen der vierten industri- ellen Revolution, des Informationszeit- alters und der digitalen Transformation zwingen die Unternehmen dazu, die Rol- le von Führung und Führungsentwick- lung zu überdenken. Um mit den Turbu- lenzen der heutigen VUCA-Welt umzu- gehen, reicht die individuelle Kompe- tenzentwicklung nicht mehr aus. Der wachsende Bedarf an Agilität hat zu der Erkenntnis geführt, dass Führung ein Teamsport ist, der die Koordination und Zusammenarbeit vieler Führungskräfte erfordert.

Zudem liegt die Bedeutung von Führung nicht nur auf die Ebene von Teams, sondern zunehmend auf der Ebene des Netzwerks. Seit Informationen mit einer nie dage- wesenen Geschwindigkeit fließen, kann keine einzelne Person mehr einen voll- ständigen Überblick über den aktuellen Stand der Dinge in einem Unternehmen besitzen. In diesem von Komplexität und Schnelligkeit geprägten Umfeld können Führungskräfte die bestehende Situation nur dann richtig beurteilen, indem sie aktiv verschiedene Perspektiven einho- len und in ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Aber woher bekommen sie diese verschiedenen Perspektiven? Nun − nicht nur aus dem eigenen Unterneh- men, sondern auch von externen Mitar- beitern und Partnern, mit denen sie über die Unternehmensgrenzen hinaus zu- sammenarbeiten. Als Individuen verhalten wir uns tenden- ziell "eingeschränkt rational". Was be- deutet das? Wir stützen unsere Entschei- dungen auf unsere eigene persönliche Definition des Problems. Diese Definition ist allerdings beschränkt auf die Per- spektiven, die uns persönlich zugänglich sind. Nähert man sich einem Problem stattdessen aus mehreren Blickwinkeln, fallen auch dessen Definitionen vielfäl- tiger aus. Mit einem solchen multi- perspektivischen Ansatz steigt die Wahrscheinlichkeit, zum wahren Kern einer Problem- oder Fragestellung vor- zudringen. Den Zugang zu einer solchen Vielzahl von Perspektiven bieten nur NETZWERKE.

Das Entwicklungsprojekt, das Apple 2009 für die Kamera des iPhone7 Plus startete, liefert ein hervorragendes Beispiel für die Kraft unterschiedlicher Perspektiven. Ziel war es, in das Handy eine Kamera einzubauen, die eine "Bokeh"-Funktion bietet - ein Effekt, der unter Profis als besonderes Qualitätsmerkmal einer Kamera gilt. "Bokeh" ist ein japanischer Begriff, der sich auf die angenehme Unschärfe des Hintergrunds eines Fotos bezieht.

Was macht ein schönes Bild aus?

In den meisten Fällen war das Kamera- Entwicklungsteam in der Lage, diesen ästhetischen Effekt technisch zu reali- sieren. Einige Einzelausfälle verhin- derten jedoch die Freigabe der foto- grafischen Funktion "Bokeh". Um diese hartnäckigen Probleme zu lösen, setzte man sich mit anderen Teams aus den Bereichen Sensor-Software, UX-Proto- typing, Algorithmenentwicklung und − vielleicht am wichtigsten – den Senior Design Leadern zusammen. Mit Hilfe letzterer konnte das Kamera-Entwick- lungsteam die Frage "Was macht ein schönes Bild aus?" definieren, was den Algorithmikern half, die betreffenden Kriterien umzusetzen. Das Ergebnis? Trotz einiger technischer Tricks wurde ein akzeptabler Standard erreicht und

die neue "Bokeh"-Funktion wurde in die nächste iPhone-Version aufgenommen.

. Dr. Bruce Oberhardt, biomedizinischer Ingenieur und Unternehmer, hat einen einzigartigen Ansatz zur Problemlösung entwickelt, der durch Beobachtungen von Libellen (engl. dragonfly) inspiriert wurde. Sein "Dragonfly Thinking"-Ansatz ermöglicht es Führungskräften, wichtige Probleme auf kreative und hocheffektive Weise zu erkennen und zu lösen.

Die Innovationsgeschichte des iPhone 7 Plus von Apple veranschaulicht die zunehmende Notwendigkeit, neue Führungsfähigkeiten und -sensibilitäten zu entwickeln, um der zunehmenden Komplexität und dem raschen Wandel des Geschäftsumfelds gerecht zu werden. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf der Netzwerkebene erfordert neue Füh- rungskompetenzen. Führungskräfte müssen ihre Fähigkeit stärken, mehrere Perspektiven einzu- holen – ähnlich wie Libellen das von Natur aus können: Sie haben zwei große Facettenaugen, jedes mit Tausenden von Linsen, und dazu noch drei kleine Punkt- augen! Sie sind starke und wendige Flieger, die jederzeit die Richtung ändern und sogar in der Luft stehenbleiben können. Im Flug kann sich eine Libelle in sechs Rich- tungen fortbewegen: aufwärts, abwärts, vorwärts, rückwärts, nach links und nach rechts. Dies sind großartige Fähigkeiten, um ihr Umfeld insgesamt wahrzunehmen und gleichzeitig in der Lage zu sein, im Sturzflug eine winzige Beute zu erhas- chen, also auch einzelne Elemente in der Umgebung zu erkennen. Ohne die Einbeziehung anderer Teams und Personen aus unterschiedlichen Abteillungen wäre dieser Durchbruch nicht zustande gekommen. VON DER BOKEH-FOTOGRAFIE ZUM "LIBELLENBLICK"

Ideen sind der Treibstoff, der das Unmögliche möglich macht.

Bruce Oberhardt

Welche Fähigkeiten braucht eine Führungskraft, um den "Libellen- Blick" zu entwickeln?

WAHRNEHMUNGS- und DARSTELLUNGSFÄHIGKEIT:

In der Lage sein, ein Problem in all seinen Facetten zu erfassen und darzulegen.

BEZIEHUNGSFÄHIGKEIT: Allen Beteiligten eine psychologisch sichere Umgebung bieten, die es jedem/jeder ermöglicht offen zu sagen, was er/sie denkt.

REFLEXIONSFÄHIGKEIT:

. DAS NEUE FÜHRUNGSPARADIGMA IST FOKUSSIERT AUF NETZWERKE

Bereit und fähig sein, unterschiedliche Betrachtungsweisen eines Problems zuzulassen und auszutauschen, sowie sich damit auseinanderzusetzen.

Die Gestaltung herkömmlicher Programme zur Entwicklung von Führungskräften besteht darin,

INTEGRATIONSFÄHIGKEIT:

Einzelpersonen abseits des täglichen Geschäftsdrucks Raum und Gelegenheit zu bieten, über ihre Führungsstärken und -schwächen zu reflektieren. Typi- scherweise werden die Personen, die an solchen Sessions teilnehmen, auf der Grundlage ihrer bisherigen Leistung und ihres vielversprechenden Potenzials für die Zukunft des Unternehmens ausge- wählt. Die Förderung eines neuartigen Führungsansatzes aus der Netzwerkperspektive erfordert eine grundlegende Abkehr von der traditionellen klassischen Praxis der Führungskräfte- entwicklung.

Eine Libellenlarve kann sich in einer sicheren Umgebung in ein ausgewach- senes Insekt verwandeln und ihren Lebenszweck erfüllen. Die Libelle mit ihren Facettenaugen kann die vielfälti- gen „Probleme“ und Situationen, denen sie begegnet, aus allen Blickwinkeln sehen und erfassen. Klarheit darüber schaffen, welcher Zweck mit der problemlösenden Akti- vität verfolgt wird.

Und ihre fliegerische Beweglichkeit schließlich hilft ihr, alle Aspekte ihrer Umwelt abzubilden und zu erfassen, wie deren Elemente miteinander verbunden sind. Genau dies sind die Kernfähigkeiten einer Führungskraft, die unerlässlich sind, um sich in einem immer schneller verändernden Geschäftsumfeld erfolg- reich zurechtzufinden.

Die folgende Grafik zeigt eine Art von Netzwerk, wie es häufig in Unterneh- men zu finden ist. Hier wird visualisiert, wie sich Informationen zwischen mehre- ren miteinander verbundener Personen bewegen können. Diese Art von Netz- werk wird als HUB-AND-SPOKE- NETZWERK bezeichnet. (engl. hub = Nabe, spoke = Speiche)

Aus der Netzwerkperspektive muss die Entwicklung von Führungskräften in den POWERZONEN (Kraftzonen) eines Netz- werks stattfinden – also dort, wo die wichtigen Verflechtungen bestehen. Hier liegt der höchste potenzielle Wert für das Unternehmen. In dem oben be- schriebenen Beispiel von Apple würde diese Powerzone das Kamera-Entwick- lungsteam sowie die Senior Design Leader, das Sensorsoftware- und das UX-Design-Teams umfassen. Um eine effektive Interaktion zwischen unter- schiedlichen Gruppen anzuregen und zu kultivieren bedarf es neuer Führungs- fähigkeiten. Die wissenschaftsbasierte organisa- tionale Netzwerkanalyse (ONA) zeigt, wo solche Zonen innerhalb eines Unternehmens liegen könnten. ONA- Diagramme helfen den Informations- und Energiefluss innerhalb bestehender Netzwerke zu identifizieren. Wie kann Netzwerkführung gefördert werden? Von fundamentaler Bedeutung ist ein Auswahlprozess für aufstrebende Führungskräfte, basierend auf der Netzwerkdynamik eines Unterneh- mens. Wichtig ist auch die Einführung von Maßnahmen und Verfahrensweisen, die nicht nur auf die Entwicklung von Fähigkeiten, sondern auch auf das Bewusstsein für Netzwerke abheben Wie sieht ein auf Netzwerk- führung ausgerichteter Auswahl- prozess aus?

Bei diesem Netzwerktyp fließen die Informationen durch eine Führungs- person, einen Experten oder ein Team, im Diagramm dargestellt als Nabe. Alle von diesem Knotenpunkt ausgehenden Speichen agieren als Silos, die getrennt voneinander operieren. Sämtliche erfor- derlichen Koordinierungsmaßnahmen werden vom zentralen Knotenpunkt aus gesteuert. Wann tritt diese Art von Netzwerk auf? Ein Beispiel wäre die Bildung neuer Gruppen nach Abschluss einer Firmen- übernahme. Ein solches Netzwerk kann aber auch aufgrund bestimmter Ge- wohnheiten und Verhaltensweisen entstehen, z. B. infolge einer ausge- prägten Befehls- und Kontrollmentali- tät oder des übermäßigen Egos einer Person.

Hub-and-Spoke-Netzwerke haben generell verschiedene negative Aus- wirkungen auf die Zusammenarbeit Der eingeschränkte Informationsfluss verhindert oftmals Innovationen und es entstehen tendenziell ungesunde Feedback-Muster, d. h. es finden aus- schließlich diejenigen Ideen Gehör, die den zentralen Knotenpunkt erreichen. Dieser wiederum fungiert deutlich als Flaschenhals: Aufgrund des übergroßen Koordinationsaufwandes an dieser Nabe werden zeitnahe Entscheidungs- findungen spürbar beeinträchtigt. Ein Hub-and-Spoke-Netzwerk in einem Unternehmen bietet den optimalen Fokus für die Führungsentwicklung. Leitende Personen, die sowohl an der Nabe als auch in den Speichen agieren, sind die idealen Kandidaten für eine Initiative zur Führungskräfteentwick- lung.

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Wie man Führungskräfteentwick- lung zurück an den Arbeitsplatz bringt Ensemble Enabler hat einen hybriden Ansatz für die Netzwerk-Führungs- entwicklung entwickelt, um die Heraus- forderungen unserer VUCA-Welt anzupacken: LEADERSHIP SPRINTS. Der Fokus dieser Führungsentwicklungs- programme liegt auf den Powerzonen des Netzwerks eines Unternehmens – also dort, wo der größte positive Einfluss erzielt werden kann.

Der Zweck eines Leadership Sprints besteht darin zu überdenken, wie und wo Führungsentwicklung stattfinden sollte. Leadership Sprints bringen die Entwicklung von Führungskräften zurück an den täglichen Arbeitsplatz und bietet einem Team von Führungskräften die Gelegenheit, wichtige Business-Heraus- forderungen gemeinsam anzugehen und zu lösen. Während der Entdeckung praktikabler Lösungen für eine spezifische Geschäfts- frage kultivieren sie ihre persönlichen Führungskompetenzen und -fähigkeiten in Echtzeit in ihrem eigenen Arbeits- umfeld.

NETZWERK- FÜHRUNGSENTWICKLUNG

Sobald die Powerzone in einem unternehmensinternen Netzwerk identifiziert ist, kann ein Führungs- entwicklungsprozess in den Arbeits- platz integriert werden. Netzwerk-Führungsentwicklung gründet auf dem Prinzip „Bewusstsein ist das größte Mittel für Veränderung“. Wenn das System in der Lage ist, sich selbst zu betrachten, können Umbrüche stattfinden.

NETZWERK-FÜHRUNGSENTWICKLUNG GRÜNDET AUF DEM PRINZIP:

„Bewusstsein ist das größte Mittel für Veränderung“.

Warum nennen wir diese Form der Netzwerkführungs- entwicklung einen Leadership Sprint?

Leadership Sprints sind von ihrem Wesen her hybrid angelegt, d.h. sie sind gekenn- zeichnet durch einen periodischen Wechsel zwischen persönlichen (Face- to-Face) und virtuellen Arbeitssitzungen. Tempo und Dauer eines solchen Leadership Sprints werden durch die anstehende Business-Frage und/oder die geschäftliche Herausforderung bestimmt. Zudem ist jeder Leadership Sprint sowohl auf die Entwicklungs- bedürfnisse der Teammitglieder, als auch auf die zu meisternde geschäft- liche Herausforderung zugeschnitten. Um einen Leadership Sprint und die Zusammenarbeit in Unternehmen zu unterstützen, hat Ensemble Enabler die Praxis des Visual Enabling entwickelt. Um nachhaltig zu veranschaulichen, was in einer Netzwerkzone geschieht (oder eben nicht), kommen neben partizi- pativen Dialogen noch verschiedene weitere Methoden zum Einsatz, dar- unter die Organisationale Netzwerk- analyse (ONA) sowie Graphic Recording (Visualisierung + Protokollierung in Echtzeit) und Kompilationen von Gruppenvideos.

Leadership Sprints sind Momentauf- nahmen des aktuellen Zustands einer Netzwerkzone. Diese Arbeitssessions finden nicht im Rahmen ein- oder mehrtägiger Workshops statt, sondern sind eine Art von Informationserhebung im Hier und Jetzt des Arbeitsumfelds, gefolgt von gemeinsamen Überlegungen zur Bedeutung der Momentaufnahme, welche die persönliche Führungs- entwicklung, sowie den Status des jeweiligen Projekts aufzeigt. Ähnlich wie bei Softwareentwicklungs-Sprints entwickeln die Teammitglieder gemein- sam die nächsten Schritte, um sich mit den Chancen und Möglichkeiten zu befassen, die durch das kontinuierliche Feedback sichtbar gemacht wurden. Leadership Sprints sind nicht unbedingt auf eine einmalige Erfahrung be- schränkt. Ein Führungsteam kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut zu- sammenkommen, um eine neue ge-

Organisationale Netzwerk Analyse (c) Robert Bosch Foundation Felllowship Program t

Bis zur nächsten Arbeitssession mit Ensemble Enabler wird die Business- Herausforderung von den Mitglied- ern des Führungsteams gemeinsam bearbeitet − entweder virtuell oder vor Ort. (Wurden diese Schritte bereits vorher definiert, werden sie jetzt ggf. überdacht und bestätigt.) Als Vorbereitung auf die nächste Session erstellt Ensemble Enabler für die Teilnehmer eine Liste mit Fragen zur Diskussion und Reflexion in der Gruppe. Die Erkenntnisse aus ihren Gesprächen werden von einem Visual Enabler bildhaft dokumen- tiert. Diese Visualisierung dient als Check-in für die darauffolgende Diese Arbeitssessions wiederholen sich im Laufe der Fortschreitung des Projekts und in Abhängigkeit von dessen Komplexität. Je nach den aktuellen Bedürfnissen der Gruppe befassen sich diese Sessions (wie oben beschrieben) mit jeweils unterschiedlichen Aspekten der Netzwerkführung. Arbeitssession mit Ensemble Enabler. Je nach den Bedürfnissen der Team- mitglieder und dem Stand der Ent- wicklung ihrer Business-Heraus- forderung kann diese Session wahl- weise Face-to-Face oder virtuell stattfinden.

Der Startpunkt für die Netzwerk- Führungsentwicklung beginnt mit jedem Mitglied des Leadership Sprint-Teams, d. h. der erste Schritt besteht aus persönlichen Gesprächen mit Ensemble Enabler und einer Einschätzung der Stärken des/der Betreffenden um zu erkennen, was hinter den einzelnen Führungs- kräften steckt und wann sie mit Ihren Talenten und Stärken gemein- sam als Team in Bestform sind. schäftliche Herausforderung anzugehen und aufbauend auf ihren bereits erwor- benen Führungsfähigkeiten ein höheres Kompetenzniveau zu erreichen. Solche Initiativen können im Laufe eines Jahres mehrmals durchgeführt werden, um zu Fortschritten zu inspirieren und diese zu dokumentieren. Wie sieht ein Leadership Sprint in der Praxis aus? Nachfolgend ein kurzer Überblick über die Struktur eines Leadership Sprints:

In der Kickoff-Arbeitssession

(Face-to-Face) werden die Grund- lagen der Netzwerkführung ebenso erkundet wie die spezifischen Merk- male der Führung einer gesunden Organisation. In dieser Session geht es außerdem um die klare Darstel- lung der Business-Herausforderung, die im Kern der Netzwerkbemühun- gen steht, sowie um die Festlegung der Ziele für die nächsten Schritte, die am Arbeitsplatz vom Führungs- team zu unternehmen sind.

Eine gemeinsam mit Ensemble Enabler durchgeführte kollektive Reflexion der Mitglieder des Füh- rungsteams markiert den Endpunkt der Initiative zur Netzwerk-Füh- rungsentwicklung. Diese gemein- samen Überlegungen dienen einer vertieften Auseinandersetzung mit den während des Leadership Sprints gewonnenen Erkenntnissen und Erfahrungen aus der indivi-duellen

Komponenten für Elektroautos umzu- stellen. Die Netzwerkbeziehungen sei- nes F&E-Teams, das diese Aufgabe aus rein ingenieurstechnischer Sicht angeht, sind nur unzureichend mit den Kompo- nenten- und Rohstoffzulieferern, Produk- tionsprozessexperten und Kunden ver- knüpft. Diese mangelhafte Vernetzung zwischen allen Beteiligten im Gesamt- system behindert die Fähigkeit, den organisationalen Wandel voranzu- treiben, der in dieser Situation unabding- bar ist. Hier können Leadership Sprints alle Netzwerkmitglieder dabei unter- stützen, konstruktiv miteinander zu kooperieren, um diese Transformation effektiv herbeizuführen.

wie auch aus der Team- und Unternehmensperspektive.

Der eigentliche Paradigmen- wechsel im Führungsverhalten tritt letztlich dann ein, wenn Führungskräfte in der Lage sind, die Konsequenzen ihres Handelns „selbst“ zu erkennen und zu verstehen. Ein Beispiel dafür, wie ein Leadership Sprint als Führungsentwicklungsprozess dienen kann, lässt sich aus der Sicht eines Automobilteile-Herstellers veranschaulichen, der im Begriff ist, seine Fertigung von Komponenten für Fahrzeuge mit fossilen Brennstoffen auf

EIN NEUE FÜHRUNGS- METAPHER FÜR UNSERE VUCA-WELT

Die heutigen geschäftlichen Heraus- forderungen erfordern einen neuen Führungsansatz. Seit Ankunft der Digitalisierung befindet sich die Geschäftswelt in einem grundlegen- den Wandel. Die klassische Metapher von einem erfolgreichen Unternehmen

LEADERSHIP SPRINTS" verkörpern einen neuen Ansatz, der es Unternehmen ermöglicht, Mitarbeiter mit Führungs- potenzial gezielt zu fördern, um die immer wieder neuen Veränderungen in ihrem gesamten Geschäftsumfeld agil zu meistern.

als "gut geölte Maschine" hat ausge- dient, denn nach dieser Lesart sind Unternehmen nicht mehr in der Lage, sich den vielfältigen Herausforderungen unserer aktuellen VUCA-Welt erfolg- reich zu stellen. Die digitale Transformation hat die Bedeutung und den Einfluss von Netz- werken einmal mehr verdeutlicht. Eine neue Metapher ist im Entstehen, die Unternehmen als „lebendige Netz- werke" beschreibt - mit tiefgreifenden Implikationen nicht nur für die Selbst- wahrnehmung der Unternehmen, sondern auch für ihren individuellen Geschäftsansatz. Diese neue Metapher erfordert ein Umdenken bei allen Mitarbeitern, vor allem aber einen Wandel in der Art und Weise, wie Führungspotenzial in Unternehmen kultiviert wird. .

JEFFREY BEESON CHIEF ENABLING OFFICER ENSEMBLE ENABLER

© 2021

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F Ü H R E N I N N E T Z W E R K E N - E I N N E U E R D E N K A N S A T Z F Ü R D A S D I G I T A L E Z E I T A L T E R

Hören Sie sich diesen Artikel in unserem Podcast an THE RIPPLE

D I E W E L T A L S N E T Z W E R K

Unsere Welt ist nach dem Prinzip von Netzwerken organisiert. Wo wir auch hinschauen – überall lassen sich Netzwerke entdecken. Die im frühen 20. Jahrhundert neu aufgekommene Wissenschaft der Ökologie erkannte, dass Arten durch ihre Nahrungsbeziehungen (auch als Nahrungsketten bezeichnet) unterein- ander verbunden sind. Es wurde dann erkannt, dass diese Verbindungen inte- grale Bestandteile eines Nahrungs- netzes sind, das alle Arten in einem Ökosystem miteinander verknüpft.

Dieses Nahrungsnetz fungiert als eine Art natürliche "Kreislaufwirtschaft", in der sogar die Abfälle einer Spezies als Nahrungsquelle für eine andere Spezies dienen.

Mit dem Fortschritt der Neurowissen- schaften offenbarte sich die Allgegen- wart von Netzwerken – und deren schiere Macht. Ein durchschnittliches menschliches Gehirn enthält rund 100 Milliarden Nervenzellen, die in einem riesigen Netzwerk von 1 Billion (!) Verbindungsstellen, den sogenannten Synapsen, miteinander verknüpft sind. Die Muster dieser Zusammenschal- tungen bringen unsere Sinneswahrneh- mungen, unser Gedächtnis, unser Wis- sen und unser Bewusstsein hervor. Alles, was wir fühlen, schmecken, sehen und wissen ergibt sich aus der Kraft von Netzwerken und ihren Verknüpfungen. Ebenso werden heute auch die grund- legenden Zellen als Netzwerke von Molekülen verstanden. Diesem Konzept entsprang die Wissenschaft der Netz- werkbiologie. Selbst Atome betrachtet man als Netzwerke von Energie.

Die derzeit vorherrschende Metapher für Unternehmen ist die einer "gut geölten Maschine". Dieses Paradigma geht davon aus, dass die Rolle der Führung darin besteht zu gewähr- leisten, dass alle Teile der Maschine richtig funktionieren. Was wird mit diesem Ansatz erreicht? Das Endziel ist es, aus dem gesamten Prozess die maximale Leistung herauszuholen.

Was passiert, wenn eine Komponente innerhalb eines

Unternehmens nicht so effektiv arbeitet wie sie sollte?

UN T E RNEHMEN A L S L E B END I G E NE T ZWE RK E E RK ENNEN

Aus Sicht der Maschinen-Metapher liegt der Fokus ausschließlich auf dem nicht funktionierenden Teil: Es wird analysiert und dann versucht man es zu reparieren. Falls der Man- gel nicht behoben werden kann, wird das Teil einfach entfernt und ersetzt. Der Erfolg jeder Intervention hängt von den Bemühungen der Führungs- kraft ab, die außerhalb der eigent- lichen Maschine stattfinden.

Wenn unsere natürliche Welt nach dem Netzwerkprinzip organisiert ist, liegt es nahe, auch unsere Unternehmen als Netzwerke wahrzunehmen. Diese Netzwerkrealität zu erkennen hat erhebliche Auswirkungen auf unser Verständnis der Rolle von Führung in Unternehmen. Darüber hinaus erfor- dert es eine neue Denkweise.

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