Guía para el análisis de la innovación en hospitales

El caso de la Plataforma ITEMAS

Proyecto ganador de la convocatoria 2016 del Programa de Innovación Abierta (PIA) de la Fundación COTEC para la Innovación

Miembros del equipo que han participado en la elaboración de la Guía:

Capítulos 1-5. Antonio García Romero (IE Business School)

Capítulo 5 Manuel Desco (Hospital General Universitario Gregorio Marañón) Lorena Cussó (Hospital General Universitario Gregorio Marañón)

Lluis Blanch (Hospital Universitario Parc Taulí) Beatriz Pinilla (Hospital Universitario Parc Taulí)

Otros miembros del equipo investigador: Josep A. Tribó (Departamento de Empresa, Universidad Carlos III) Álvaro Escribano (Departamento de Economía, Universidad Carlos III)

Este proyecto ha contado con el apoyo técnico del Departamento de Economía y Finanzas de la Fundación Cotec

La propiedad intelectual del presente documento corresponde a IE Universidad y a Fundación Cotec , quienes podrán utilizar dicha documentación para sus propios usos académicos, siempre y cuando se mencione en todo caso la autoría y su elaboración en el marco del Proyecto. Los datos del capítulo 5 así como la información de los casos de los hospitales son propiedad de la plataforma ITEMAS (Instituto de Salud Carlos III) .

ISBN: 978-84-92933-40

Guía para el análisis de la innovación en hospitales

Índice

Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Hospitales: el sistema de Innovación oculto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2 1 Algunos datos sobre hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2 2 El hospital como hub de conocimiento .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2 3 Un marco conceptual para la innovación en los hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2 3 1 Estableciendo los límites del marco conceptual .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2 3 2 Unidades de observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2 3 3 Fuentes y beneficiarios de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2 3 4.. Tipos de innovación en hospitales .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Alcance y objetivos de la Guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3 1 Objetivos y alcance de la Guía para el análisis de la innovación en hospitales . . . . 23 3 2 Definiciones básicas y clasificación institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3 2 1 Definiciones básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3 3 Diferencias entre esta Guía y el Manual de Oslo de la OCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3 4.. El Manual de Indicadores de Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Análisis del proceso de Innovación en hospitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4 1 Estructura del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4 1 1 Datos del Servicio .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4 1 2 Características del Servicio relacionadas con la innovación . . . . . . . . . . . . . 31 4 1 3 Características de la innovación desarrollada en el Servicio . . . . . . . . . . . . . 32 4 1 4.. Difusión e impacto de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Estudio piloto en hospitales españoles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5 1 La Plataforma ITEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5 2 Resultados del estudio piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 5 3 Estudios de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 5 3 1 El Hospital General Universitario Gregorio Marañón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 5 3 2 El Hospital Parc Taulí de Barcelona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Glosario de términos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Anexo 1: Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Anexo 2: Centros participantes en el estudio piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

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Presentación

La innovación es una actividad esencial para la sanidad Cada día, en todos los hospitales del mundo surgen nuevas ideas que pueden servir para mejorar la seguridad de los pacientes, mejorar las intervenciones quirúrgicas u optimizar el uso de los recursos No obstante, la mayoría de las ideas generadas se utilizan en entornos muy reducidos, siendo menor el número de ideas que son aprovechadas por otros profesionales o que son explotadas comercialmente Recientemente, el periódico digital El Confidencial publicaba una noticia en la que mencionaba que un hospital iba a cambiar 915 camas lo que supuso un coste de 1,9 millones de euros La noticia explicaba que esas camas, que suponen la práctica totalidad de las del hospital, no eran aptas dado que causaba problemas a quienes tienen que trabajar con ellas a diario Este es sólo un ejemplo de los muchos que pueden tener lugar en cualquier hospital del mundo cada día También es un ejemplo de las numerosas oportunidades de mejora que existen entorno a la asis- tencia sanitaria La noticia también señalaba que las camas fueron enviadas al proveedor para su reparación Probablemente este sea un caso extremo en el que la empresa proveedora per- dió buena parte de su reputación, pero ilustra cómo el conocimiento generado en los hospitales (no necesariamente científico), puede tener un impacto más allá de sus puertas, por ejemplo, en las empresas proveedoras La asistencia sanitaria supone una de las principales partidas de gasto público en los países desarrollados En el caso de España, el gasto sanitario público alcanza el 6,3% del PIB, siendo el 3,8% el gasto en hospitales del Sistema Nacional de Salud (SNS) Además, las previsiones de gasto público (y privado) en Sanidad apuntan a un crecimiento sostenido (aunque probable- mente no sostenible) en los próximos años motivado por factores asociados tanto a la demanda (envejecimiento de la población, cronificación de enfermedades), como de la oferta (encareci- miento de los tratamientos, aumento de los costes de provisión de asistencia sanitaria) En este escenario, cabe preguntarse por las soluciones que habrá que buscar para hacer que el sis- tema sea sostenible y siga manteniendo la universalidad y calidad actual No sabemos hasta qué punto la innovación es una solución, pero parece claro que la gestión sanitaria deberá ser capaz de incorporar las tecnologías, el conocimiento y las metodologías apropiadas para cui- dar cada vez mejor a los pacientes y hacerlo al menor coste posible Sin duda alguna, existe un enorme margen de mejora y parece que una mayor eficiencia podría ser el futuro inmediato en la sostenibilidad del Sistema Sanitario

ANTONIO GARCÍA ROMERO Profesor IE Business School Madrid 2017

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Introducción

El conocimiento desempeña un papel fundamental en los hospitales En ellos trabajan profesiona- les altamente cualificados, se generan grandes cantidades de datos, y se desarrollan actividades de investigación y formación Por esta razón, no resulta extraño que los hospitales desempeñen un papel relevante en el desarrollo de innovaciones Sin embargo, resulta llamativa la escasez de estudios sobre la innovación en hospitales si se com- para con los que hay sobre universidades, organismos públicos de investigación o, por supuesto, sobre las empresas Esta relativa escasez de estudios sobre la innovación en hospitales puede deberse a las peculiaridades de estas organizaciones complejas donde se desarrollan tres funcio- nes basadas en conocimiento (asistencia sanitaria, formación e investigación) con un alto grado de complementariedad Por otra parte, los hospitales no encajan en la clasificación institucional adoptada por los Manuales de Frascati y Oslo En dicha clasificación, la OCDE diferencia cuatro grandes tipos de institucio- nes que son la enseñanza superior, los organismos gubernamentales, las entidades sin ánimo de lucro y las empresas Para tratar de abordar las limitaciones descritas en los párrafos anteriores se ha propuesto el desarrollo de esta guía en el marco del proyecto “En Busca del Manual de Oslo para Hospitales” seleccionado por la Fundación Cotec para la Innovación Este documento representa un primer paso en el desarrollo de un Manual para el análisis de la innovación en los hospitales, que des- empeñe un papel similar al Manual de Oslo de la OCDE Al igual que ocurre en este conocido documento de la OCDE, esta guía pretende ayudar a identificar desde cuáles son los determinan- tes de la innovación, hasta los factores que favorecen o dificultan la innovación, así como cuáles son las fuentes de innovación o el impacto que tiene la innovación en los propios hospitales, en las empresas o en la sociedad en general La Sanidad constituye uno de los principales conceptos de gasto público y privado en los países más desarrollados Por ejemplo, ya supone el 19% del PIB en Estados Unidos, el 10% en Alemania o el 9% en Reino Unido En nuestro país, el gasto sanitario total representa el 9% de la riqueza nacional siendo el gasto público en torno a los 65 000 millones de euros, esto es, alrededor del 7% del PIB La principal partida de gasto se destina a los hospitales motivo por el cual esta Guía se centra fundamentalmente en estas organizaciones Los datos mencionados al comienzo de este capítulo sobre el gasto sanitario sitúan a la Sanidad como la segunda partida presupuestaria más importante en nuestro país, sólo por detrás del gasto en pensiones Por otra parte, no parece que a futuro se vaya a reducir el gasto público si se tiene en cuenta el envejecimiento de la población, el desarrollo de las nuevos medios diagnósti- cos (imagen, genética, etc ), procedimientos o tratamientos muy efectivos, para enfermedades

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Introducción

que antes eran incurables o que tenían escasas tasas de curación (medicamentos biológicos en Reumatología, nuevos tratamientos en Oncología, medicamentos contra la Hepatitis C, etc ), así como la cronificación de enfermedades como el cáncer (Lobo, 2013) En este contexto, cabe preguntarse por la sostenibilidad de los sistemas sanitarios tal y como los conocemos en la actualidad y sobre el papel que puede tener la innovación en el futuro a corto y medio plazo Aunque no parece que haya amenazas sobre la prioridad del gasto en sani- dad, es evidente que las necesidades crecientes de financiación requerirán el desvío de fondos de otras partidas con menor relevancia social Sin embargo, esta no puede ser una solución a largo plazo dado que el gasto sanitario seguirá creciendo por los motivos que hemos apuntado anteriormente Parece pues, que la solución pasa por buscar ineficiencias para que las mejoras necesarias puedan llevarse a cabo sin necesidad de aumentar el gasto por encima del creci- miento económico Afortunadamente, los expertos apuntan a la existencia de un amplio margen de mejora en la efi- ciencia de los sistemas sanitarios en general y de los hospitales en particular Tal y como señala la profesora de la Darden School of Business , Elizabeth Teisberg, “la sanidad actual se basa en orga- nizaciones que apenas han cambiado desde el siglo XIX” Según esta experta, la innovación más importante en la sanidad será estructural y organizativa, de modo que se adopten nuevos modos de trabajar y de colaborar para proveer la atención sanitaria que reclaman los ciudadanos Los hospitales son entidades en las que el conocimiento desempeña un papel crucial Se trata de organizaciones complejas en las que trabajan profesionales altamente cualificados que han de hacer frente a numerosos problemas con una notable repercusión social y económica En estas circunstancias, no es de extrañar que en los hospitales se cree conocimiento de forma continua, pero también se absorbe el conocimiento externo, se difunde entre sus empleados y departamen- tos, quienes finalmente lo usarán para generar un impacto social o económico La implantación de una gestión basada en el conocimiento mediante la incorporación de tecnologías digitales, el uso de datos para la toma de decisiones, la mejora de los incentivos a la innovación o el fomento de actividades de I+D son algunas de las facetas que ayudarían a la mejora de la eficiencia de los sistemas sanitarios En el caso de la investigación, existen pocos estudios que muestren sus beneficios en términos económicos, aunque es plausible que a mayor investigación, exista una mejora de la eficiencia en los hospitales, así como mejores resultados de salud, seguridad del paciente y, en gene- ral, mejoras en el estado de salud de la población con el consiguiente impacto económico en la productividad Recientemente, el artículo “The Impact of Health Research on Length of Stay in Spanish Public Hospitals” publicado en Research Policy por tres miembros del equipo (A García- Romero, A Escribano y J A Tribó) muestra que la investigación que se desarrolla en los hospitales tienen un efecto beneficioso en la eficiencia hospitalaria Por su parte, conocer y evaluar el papel de la innovación en la sostenibilidad de los sistemas sani- tarios, requiere establecer un marco de referencia que permita definir aspectos como qué es lo que se entiende por innovación, o cuáles son los mecanismos por los que puede influir en la efi- ciencia de la sanidad Desafortunadamente la innovación es un concepto difuso y cambiante lo

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que dificulta la evaluación de su impacto en la sostenibilidad del sistema Así, por ejemplo, la inno- vación da lugar a nuevos fármacos o nuevos métodos diagnósticos y terapéuticos cuya adopción tiene una repercusión presupuestaria relevante aunque, a largo plazo, sean tecnologías coste- efectivas y, por tanto, eficientes (Lobo, 2013) Por otro lado, la innovación desarrollada en los hospitales puede dar lugar a retornos en térmi- nos de licencias de patentes o contratos de transferencia de tecnología Por ejemplo, el Memorial Sloan Kettering Cancer Center de Estados Unidos tuvo unos ingresos de 156 millones de dólares en el año 2015 Aunque se trate de un caso excepcional, todos los hospitales tienen un potencial innovador importante dado que los nuevos productos o servicios son demandados por una indus- tria muy innovadora que puede comercializarlos rápidamente en un mercado tan relevante como el sanitario Por último, además de las innovaciones “comercializables”, existen muchas otras que pueden generar valor como es el caso de las innovaciones organizativas que acaban mejorando la eficiencia de los hospitales y, por ende, del sistema sanitario en su conjunto Otro aspecto relevante que se debe tener en cuenta a la hora de hablar de innovación es que la investigación no es la única forma de innovar Por esta razón, este documento debe consi- derar la innovación que se genera a partir de conocimiento no científico En ambos casos, los resultados pueden dar lugar a transferencia de conocimiento en forma de licencias de paten- tes, modelos de utilidad, marcas, etc , o incluso la creación de empresas de base tecnológica ( Spin-offs y Start-ups ) Teniendo en cuenta las excepcionales propiedades del conocimiento, y la coexistencia de la inno- vación con las tres funciones de un hospital -asistencia sanitaria, investigación y formación- el retorno del conocimiento en los hospitales es potencialmente muy significativo El conocimiento producido y/o usado en la práctica clínica puede aplicarse a resultados científicos (y viceversa), formación de nuevos profesionales e incluso dar lugar a innovaciones de todo tipo (tecnológicas, organizativas, sociales, etc ) Esta guía pretende contribuir de dos formas al análisis del proceso innovador en los hospita- les En primer lugar, se propone un marco de referencia para el análisis de la innovación en los hospitales Este marco debe permitir el estudio de las innovaciones que surgen dentro de los hospitales, pero también las innovaciones que proceden de empresas tales como los fárma- cos o los dispositivos sanitarios En estas últimas, los hospitales son usuarios y como tales se benefician de los avances aunque también tienen un rol muy importante en el desarrollo (p e Ensayos Clínicos) o en la mejora (p e equipos de imagen médica) En segundo lugar, y basán- dose en el mencionado marco de referencia, se propone un instrumento (cuestionario) válido para el diagnóstico de los procesos innovadores que tienen lugar dentro de un hospital (p e ser- vicios, unidades, grupos, etc ) Este documento está organizado del siguiente modo El capítulo 2 aporta datos sobre los hospitales que permiten mostrar su relevancia desde el punto de vista económico, así como determinar el potencial de los hospitales como hubs de conocimiento A continuación, el capí- tulo 3 delimita el alcance y objetivos de la Guía y aporta las definiciones necesarias para su uso En el capítulo 4 se identifican las variables que se consideran determinantes del proceso

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Introducción

innovador en un hospital Dichas variables han sido seleccionadas tras una revisión de la lite- ratura Finalmente, el capítulo 5 presenta los resultados de un estudio piloto desarrollado en hospitales españoles empleando el cuestionario propuesto en esta Guía También se incluyen dos estudios de caso realizados en colaboración con los hospitales Gregorio Marañón de Madrid y Parc Taulí de Sabadell (Barcelona)

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CAPÍTULO 2 Hospitales: el sistema de Innovación oculto

2.1. ALGUNOS DATOS SOBRE HOSPITALES Como se ha comentado en el Capítulo 1, el sector sanitario representa la segunda cuenta de gasto público en nuestro país tras el gasto pensiones El caso español no es una excepción en los países de la OCDE o de la UE En la Tabla 2 1 se presenta el gasto público y privado en sanidad en cua- tro países de la UE Puede apreciarse que el gasto sanitario alcanza valores muy significativos en todos ellos Concretamente en Francia y Alemania supone un 11% del PIB, mientras que en Italia y España ronda el 9,1% de la riqueza nacional Para poner en contexto estas cifras, sólo el gasto sanitario público en España es similar al PIB del País Vasco, por lo que, si asimiláramos la Sanidad pública a una comunidad autónoma, ésta ocuparía el sexto lugar por su riqueza Estos datos nos dan una medida realista de lo que supone la sanidad en las economías modernas

TABLA 2.1. GASTO SANITARIO EN ALGUNOS PAÍSES DE LA OCDE (2015)

Gasto total (% PIB)

Gasto público (%PIB)

Gasto total hospitales (% PIB)

Francia

11,0

8,6

4,4

Alemania

11,1

9,4

3,3

Italia

9,1

6,8

4,1

España

9 0

6,3

3,8

Fuente: OCDE y elaboración propia

Aunque la organización de los sistemas sanitarios nacionales difiere de un país a otro, en general, existen algunos elementos comunes en todos ellos De este modo, según el grado de especiali- zación requerida se diferencia entre atención primaria y atención especializada En el primer caso, se refiere a la atención que se ofrece en centros de salud a través de los equipos de atención pri- maria —formados por médicos de familia, pediatras, diplomados en enfermería, y auxiliares de

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enfermería— Por su parte, la atención especializada es la que se presta en ambulatorios (cen- tros de especialidades) y hospitales Para tener una idea aproximada del peso relativo de estos dos tipos de atención, en el SNS español en torno al 70% de los profesionales sanitarios se emplean en la atención especializada (Ministerio de Sanidad, 2017) Otra variable que se tiene en cuenta a la hora de analizar un sistema de Salud es si el proveedor es público o privado En el caso de la asistencia sanitaria pública, hay que considerar que, además de la que ofrecen los centros sanitarios públicos, se incluyen algunos proveedores privados siempre y cuando la financiación de la asistencia sea de origen público Tal es el caso de hospitales con- certados, colaboraciones público-privadas, concesiones, etc Por su parte, la asistencia privada es aquella ofrecida por un proveedor privado (con o sin fines de lucro) pero que es pagada por el usuario bien directamente, o bien mediante un seguro de salud El Cuadro 2 1 presenta la idonei- dad de esta Guía para los diferentes tipos de organizaciones sanitarias

CUADRO 2.1. IDONEIDAD DE LA GUÍA PARA CADA TIPO DE ORGANIZACIÓN SANITARIA

Primaria

Especializada

Pública

Centros de salud ( «« )

Hospitales generales ( «««« )

Consultorios ( « )

Hospitales especializados ( ««« ) Hospitales psiquiátricos ( «« ) Centros de especialidades ( «« ) Hospitales generales ( «««« ) Hospitales especializados ( ««« ) Hospitales psiquiátricos ( «« ) Centros de especialidades ( «« )

Privada

Consultas privadas ( « )

Fuente: OCDE y elaboración propia

Según lo expuesto anteriormente, esta Guía está especialmente diseñada para los hospitales tanto públicos como privados Ello no quiere decir que no se pueda aplicar al resto de organiza- ciones y establecimientos sanitarios, sino que sólo se han considerado las peculiaridades de los hospitales a la hora de plantear esta primera versión de la Guía para el análisis de la innovación en hospitales

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La Tabla 2 2 muestra el número de hospitales en algunos países de la OCDE tanto en términos absolutos como relativos (por millón de habitantes), teniendo en cuenta su dependencia y tipo- logía De este modo, se presentan datos del número total de hospitales, de hospitales generales (sea cual sea su dependencia) así como el número de hospitales según sean públicos, privados sin fin de lucro y privados con fines de lucro Estos datos permiten tener una imagen del alcance potencial de esta Guía y, al mismo tiempo, ofrecen una imagen de la dimensión relativa de los sis- temas sanitarios de España, Italia, Francia y Alemania A la vista de los datos por millón de habitantes, se apreciaría que España es el país con menos hospitales No obstante, es preciso señalar que este dato no permite hacer un análisis compara- tivo de los sistemas sanitarios, pues el número de hospitales no es un indicador que refleje bien el tamaño del sistema sanitario Para ello, habría que completar este indicador con otros como son el número de camas, médicos, enfermeros, equipamiento tecnológico, etc El objetivo del Cuadro 2 1 no es hacer un análisis comparativo de los sistemas sanitarios, sino más bien poner de mani- fiesto el tamaño de la población que podría ser usuaria de esta Guía

TABLA 2.2. HOSPITALES EN CUATRO PAÍSES DE LA OCDE (2015)

INDICADOR FRANCIA

ALEMANIA

ITALIA

ESPAÑA

Número total de hospitales

3089

3108

1115

765

Total hospitales por millón de habitantes

46,36

38,05

18,36

16,47

Número total de hospitales generales

1951

1619

949

558

Hospitales Generales por millón de habitantes

29,28

19,82

15,63

12,01

Número de hospitales públicos

1389

806

457

343

Hospitales públicos por millón de habitantes

29,28

9,87

7,53

7,38

Número de hospitales privados sin fin de lucro

691

979

119

Hospitales sin fin de lucro por millón de habitantes 10,37

11,98

0,56

2,56

Número de hospitales privados

1009

1323

624

303

Hospitales privados por millón de habitantes

15,14

16,2

10,27

6,52

Fuente: OCDE y elaboración propia

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Una vez hecha una descripción somera de los estándares empleados para el análisis de los siste- mas sanitarios, puede resultar interesante compararlos con los estándares de I+D e Innovación En el caso de la Sanidad y la asistencia sanitaria, los indicadores y métricas existentes permi- ten capturar con un elevado grado de homogeneidad y de forma muy completa la actividad de los diferentes tipos de hospitales Por su parte, en el caso de los indicadores de I+D (Manual de Frascati) y especialmente, de la Innovación (Manual de Oslo) no facilitan la recogida de datos a nivel de hospitales pese a que en ellos se desarrolla una intensa actividad investigadora y partici- pan en numerosos procesos de innovación El origen de esta limitación, como se ha mencionado anteriormente, podría deberse a la propia clasificación institucional que establece la OCDE en los manuales de Frascati y Oslo Según esta clasificación, hay cuatro tipos de instituciones que eje- cutan actividades de I+D e Innovación que son la enseñanza superior (universidades), el gobierno, las entidades privadas sin ánimo de lucro y las empresas Sin embargo, los hospitales no encajan bien en esta clasificación pues, pueden estar en cualquiera de los cuatro tipos de instituciones (ver Cuadro 2 2) Quizás esta sea una de las razones por las que escasean los estudios de innovación en hospita- les y también es una de las causas por las que el Manual de Oslo de la OCDE prácticamente no puede aplicarse a hospitales

CUADRO 2.2. LOS HOSPITALES EN LA CLASIFICACIÓN INSTITUCIONAL DEL MANUAL DE FRASCATI LA OCDE

UNIVERSIDAD

EMPRESA

GOBIERNO

Universidad

Hospital universitario privado Hospital universitario público Hospital de ISFL vinculado a universidad

Empresa

Hospital privado integrado en SNS (PPP)

Gobierno

Instituciones sin fin de lucro

Hospital de ISFL integrado en SNS

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2.2. EL HOSPITAL COMO HUB DE CONOCIMIENTO Los hospitales son organizaciones que desempeñan tres funciones con un alto nivel de comple- mentariedad y todas ellas son intensivas en conocimiento como son la asistencia sanitaria, la investigación y la formación Resulta lógico que sea la función asistencial la que ocupa un papel prominente y la que rige las otras dos En este sentido, se podría definir un hospital como una organización intensiva en el uso, producción, difusión y absorción de conocimiento para tratar las dolencias de los pacientes y obtener los mejores resultados de salud Dadas las excepcionales propiedades del conocimiento especialmente su carácter no agotable, el valor potencial de un hospital suele estar subestimado Para ilustrar esta idea, se puede conside- rar una situación cotidiana en cualquier hospital del mundo, en la que un paciente es tratado de su dolencia Cada caso clínico, se convierte en una fuente de información, que es procesada por los médicos, y demás personal sanitario, generando conocimiento Este conocimiento acaba siendo relevante para tratar de forma efectiva al paciente, pero también pasa a formar parte de la base de conocimiento -tácito y en ocasiones también explícito- del hospital De este modo, la información obtenida a partir de la atención de los pacientes puede codificarse en forma de historias clínicas, publicaciones científicas, guías de práctica clínica y otros documentos También puede ser usada para formar a otros médicos y residentes (sesiones clínicas), así como a estudiantes de medi- cina, enfermería, etc Pero, además, el tratamiento a un paciente puede ser fuente de innovación en ámbitos diversos, que van desde nuevos dispositivos e instrumental, hasta la modificación de un proceso de gestión dentro del centro Para tener una idea aproximada del valor potencial de la innovación en los hospitales, basta con multiplicar el caso descrito anteriormente por el número de pacientes que son tratados en todos los hospitales de un país De lo expuesto anteriormente también se deduce que, además de una intensa complementariedad entre la asistencia, la investigación y la formación, la innovación está presente casi en todas las actividades desarrolladas en los hospitales En primer lugar, en los hospitales tiene lugar una inno- vación interna mediante la mejora de métodos diagnósticos o implementación de nuevas terapias o procedimientos quirúrgicos También se pueden innovar los procesos asistenciales y adminis- trativos En todos estos casos, la innovación puede darse tanto por la adopción de innovaciones externas, como por las ideas que provienen del propio hospital En segundo lugar, los hospitales participan en la innovación de empresas como puede ser a través de ensayos clínicos y estudios observacionales En ambos casos, el personal del hospital recopila y proporciona información de los voluntarios y pacientes que resulta esencial para el desarrollo de nuevos fármacos o dispo- sitivos médicos Por otra parte, en los hospitales también se pueden generar ideas que acaban sirviendo para la mejora de equipos y tecnologías que se están usando Finalmente, los hospitales también pueden desarrollar tecnologías propias a partir de las ideas de los empleados del centro que puede ser transferida a empresas Estas dos últimas actividades son las que determinan lo que Miller y French (2016) denominan el hospital emprendedor No obstante, dado que la misión de los hospitales está orientada a la asistencia sanitaria, los procesos de innovación en estas organizaciones no son tan eficientes como pueden serlo en las

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empresas, lo que ofrece la posibilidad de identificar importantes oportunidades de mejora Dicho de otro modo, la utilidad de una Guía como esta es potencialmente muy importante, habida cuenta de que los hospitales generalmente no se organizan en torno a la innovación Las oportunidades de mejora son aún mayores en hospitales públicos y privados concertados, cuya financiación pro- cede de los presupuestos de la administración autonómica o estatal donde es más complicado establecer incentivos adecuados En cuanto a los hospitales privados, al tener que competir en el mercado, son más eficientes a la hora de desarrollar innovaciones, fundamentalmente aquellas que se centran en la atención al paciente En este tipo de hospitales, tendría sentido considerar también las innovaciones basadas en la estrategia de mercado, o el marketing En definitiva, no todos los hospitales tienen la misma eficiencia a la hora de implementar nuevos tratamientos, adoptar cambios organizativos o producir tecnologías comercializables El análisis completo del papel de la innovación en un hospital requiere un marco conceptual ade- cuado que será introducido en la sección 2 3 Una cuestión de interés cuando se habla de innovación en los hospitales es su dimensión en tér- minos económicos Como se dijo en la introducción, la cuestión que subyace tras la innovación en los hospitales es, en qué medida actividades como la innovación pueden contribuir a la sostenibi- lidad del sistema sanitario mediante la mejora de la eficiencia, o también mediante los ingresos procedentes de ensayos clínicos, contratos de licencia de patentes, etc Como se muestra en la Tabla 2 3 obtenida a partir de la base de datos STATT (Statistics Access for Technology Transfer) realizada por la AUTM (Association of University Technology Managers) , en el año 2015 el hospital que más ingresó en concepto de royalties por licencia alcanzó una cifra superior a los 155 millones de dólares Para contextualizar esta cifra, se trata de una can- tidad algo superior a los fondos públicos recibidos para investigación por ese mismo centro, pero sensiblemente inferior a los fondos privados (alrededor de 445 millones de dólares) que incluyen los ingresos por ensayos clínicos procedentes de la industria farmacéutica El ingreso medio por licencia activa alcanzó en este caso los 385 000 dólares Siendo una cifra importante, se aprecia que los ingresos por contratos de licencia no superan en ningún caso a los ingresos por I+D de ori- gen privado en ninguno de los hospitales que aparecen en la Tabla 2 3 que son los que lideran los ingresos por licencias de patentes Sin embargo, para tener una idea más certera de la relevancia de los hospitales como generadores de innovación puede ser interesante compararlos con las principales universidades Los datos de STATT permiten contrastar la información sobre la capacidad de transferencia de los hospitales más importantes con la actividad de las universidades en este mismo ámbito

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TABLA 2.3. PRINCIPALES INDICADORES DE INNOVACIÓN DE HOSPITALES EN ESTADOS UNIDOS (2015).

Hospital Sloan Kettering Cancer Center

589,26

144,36

405

156,51

Mass Gen Hospital (1)

800,91

377,23

55,82

Wistar Institution

58,95

30,70

150

48,45

Mayo Foundation

30,3

663

264

786

19,87

Fred Hutchinson Cancer Res Ctr

337,86

187,13

211

11,11

Cedars-Sinai Medical Ctr

119,91

56,50

10,75

Children’s Hospital Boston

290,18

170,31

398

5,38

Brigham & Women’s Hospital Inc

658,31

373,49

5,34

Dana-Farber Cancer Institution

256,36

157,22

320

5,22

Cleveland Clinic

53,3

251

104

288

5,10

Fuente: AUTM y elaboración propia

En este sentido, la Tabla 24 pone de manifiesto que las universidades que más facturan por trans- ferencia de tecnología obtienen resultados algo superiores a los hospitales de la Tabla 2 3 En particular, resulta interesante que la universidad que ocupa el séptimo puesto sea una Medical School vinculada a uno de los hospitales más importantes de Estados Unidos ( Mount Sinai ) con unos datos que le ubicarían en el 4º puesto de la tabla de hospitales A falta de un estudio detallado y completo de los datos de STATT, parece que los hospitales, además de tratar y curar pacientes tienen un potencial innovador de orden similar a las universidades Estos datos ponen de manifiesto que los hospitales realmente constituyen un sistema de innovación oculto (Hicks & Katz, 1996) que merece la pena estudiar Por este motivo, una de las principales motivaciones de este proyecto es aportar un instrumento específicamente diseñado para el análisis de la inno- vación en los hospitales

1 Dato de 2014

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Hospitales: el sistema de Innovación oculto

TABLA 2.4. PRINCIPALES INDICADORES DE INNOVACIÓN DE UNIVERSIDADES EN ESTADOS UNIDOS (2015).

Universidad New York University

79,10 344,57

482 206,74

Columbia University

29,00 603,22

ND 179,42

Princeton University

94,19 158,72

54 141,57

University of California System 208,2

68,35 2795,1

2518

104,41

Stanford University

46,38 692,37

1663

78,70

Northwestern University

24 507,35 400,29

275

57,15

Mount Sinai School of Medicine NYU

29,8 420,75 328,24

186

42,33

UW-Madison/WARF

61 1069,10 533,29

587

34,68

University of Texas System 101,3 2666,10 1140,35

1085

32,51

University of Florida

26 543,58 356,13

1631

32,25

Fuente: AUTM y elaboración propia

En relación con los datos recogidos por la AUTM en su base de datos STATT, es necesario indicar que éstos proceden de una encuesta que realiza la AUTM a universidades y hospitales de Estados Unidos y cuya respuesta no es obligatoria por lo que las instituciones que aparecen en las Tablas 2 3 y 24 podrían no ser las diez que más actividad innovadora desarrollan

2.3. UN MARCO CONCEPTUAL PARA LA INNOVACIÓN EN LOS HOSPITALES Como ha quedado expuesto en los apartados anteriores, la innovación en hospitales es un fenó- meno complejo que requiere un adecuado marco conceptual que permita abordar su estudio El primer paso para establecer un marco conceptual adecuado consiste en determinar lo que se entiende por innovación Existen numerosas definiciones de lo que es la innovación que, además de ir evolucionando con el tiempo pueden llegar a ser contradictorias entre sí

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En esta Guía se ha considerado necesario que la definición de innovación ha de ser al mismo tiempo integradora y capaz de reflejar todas las funciones que desempeñan los hospitales en materia de innovación Por ello, se ha adoptado la definición de innovación propuesta por la Fundación Cotec:

“Todo cambio (no sólo tecnológico) basado en el conocimiento (no sólo científico) que aporta valor (no sólo económico)“.

Esta elección se basa en tres razones fundamentales: 1 La definición considera la innovación que no sólo procede de la investigación En los hospi- tales es relativamente habitual que algunos empleados tengan ideas que pueden aplicarse directamente a la mejora de servicios, prácticas asistenciales y procesos Muchas de estas ideas no proceden, por tanto, de la investigación sino de la actividad cotidiana 2 La innovación definida como cambio que aporta valor es muy apropiada en el caso de los hos- pitales donde, debido a su complejidad organizativa, existen muchos procesos y situaciones claramente mejorables Como se dijo en la introducción, el uso más eficiente de los recur- sos es quizás la mejor vía para garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario Innovar a veces, “sólo” requiere llevar a la práctica algunos cambios 3 El valor que aporta la innovación en un hospital no tiene por qué ser un retorno económico, ya que incluso puede suponer un aumento del gasto Sin embargo, el objetivo de los servicios de salud no es generar ingresos contables sino retornos sociales Un aumento de la tasa de supervivencia, de la calidad y duración de la vida, tiene, como sabemos una traducción en términos económicos que, sin embargo, no se verán reflejados en la cuenta de resultados de un hospital

2.3.1. Estableciendo los límites del marco conceptual

Una vez adoptada una definición de innovación, el siguiente paso consiste en determinar cuáles son los límites del marco conceptual que se va a considerar en la Guía Al igual que ocurre con la definición, este es un paso tan relevante como abierto en el sentido de que la decisión de qué se incluye y qué no, afecta sensiblemente a los contenidos de la Guía En este sentido, si el alcance se circunscribe a un determinado tipo de hospitales —por ejemplo, hospitales generales—, el resultado es claramente diferente al que se obtendría si se considerase un marco más amplio que incluya tanto hospitales como centros de salud, clínicas, etc

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Tras valorar las diferentes opciones, se ha optado por unos límites que permitan un análisis com- pleto de los determinantes y efectos de la innovación en hospitales Por este motivo, los límites del marco conceptual permiten englobar tanto a las administraciones públicas responsables de las políticas sanitarias (p e Ministerios de Sanidad, Consejerías, etc ), como a las industrias rela- cionadas con la Sanidad (p e farmacéuticas, tecnologías sanitarias, biotecnología, etc ), a las universidades y centros de investigación, así como a las empresas ajenas al sector sanitario La inclusión de este macroentorno permite considerar los diferentes procesos de innovación en los que puede estar involucrado un hospital Asimismo, la elección de un contexto tan amplio, también permitirá la ampliación de la Guía en el futuro mediante la inclusión de otros instrumentos para el análisis de la innovación en un sentido lo más amplio posible Un aspecto determinante a la hora de optar por un entorno amplio es poder abarcar todos los pro- cesos de innovación que tienen lugar en los hospitales que van desde el desarrollo de tecnologías que se transfieren a terceros, hasta las innovaciones internas que inciden sobre los pacientes En el primer caso, los hospitales no tienen por qué tener capacidad para desarrollar y comercializar un producto En este tipo de innovaciones, lo más razonable es que el hospital proteja las tecnologías que genera y las transfiera al sector productivo, que sería el principal beneficiario de los ingresos procedentes de su comercialización En el segundo caso, es decir, cuando un servicio asistencial del hospital desarrolla una nueva técnica o terapia, o la incorpora si ésta ha sido generada fuera, el hospital estaría “innovando” y aplicando dicha innovación a sus usuarios Las dos situaciones descritas en el párrafo anterior ponen de manifiesto que el marco conceptual debe incluir definiciones para los usuarios y beneficiarios de la innovación Con este concepto, es posible hablar de innovaciones en las que participa un hospital pero que no traslada directamente a los pacientes como puede ser el caso de los ensayos clínicos, especialmente en Fases I y II Los límites también son amplios en cuanto a la inclusión en el marco de referencia de las fun- ciones desarrolladas por los hospitales En este caso, se ha optado por incluir en el marco conceptual todas las funciones desempeñadas por los hospitales que abarcan desde la función asistencial, la investigación, la formación, la gestión económico-administrativa, el marketing, la calidad, o los servicios de hostelería, etc Todas ellas tienen en común el objetivo de aportar valor en varias dimensiones como son el retorno económico, la mejora de la calidad asistencial, la experiencia de los pacientes y familiares, y en su último extremo, la mejora en la salud y la calidad de vida de la población Finalmente, es importante mencionar que los límites del marco conceptual no deben confundirse con el alcance de la Guía que se definirá en el Capítulo 3 Mientras que éste último se circunscribe a los hospitales, el marco conceptual incluye todas las entidades y facetas que tienen relación con la innovación de los hospitales tanto si son determinantes (p e políticas de investigación), como si son beneficiarios (p e empresas farmacéuticas)

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2.3.2. Unidades de observación.

Aunque el objetivo de la Guía sea el análisis de la innovación (o del proceso innovador) en los hospitales, es necesario adaptar dicho objetivo a la realidad En particular, los hospitales están organizados en servicios, unidades, departamentos, etc Cada uno de ellos desarrollan diversas actividades relacionadas con los diferentes tipos de innovación Por ejemplo, los servicios de especialidades médicas desarrollan habitualmente más ensayos clínicos que los de especialida- des quirúrgicas Por su parte, estos últimos, probablemente generan más ideas en instrumental o dispositivos No obstante, la organización de los hospitales no es estándar y en algunos casos suele ser un híbrido de diferentes tipos de organización según la función que se está considerando Por ejem- plo, es posible que los profesionales se organicen en servicios para la actividad asistencial, y en grupos o unidades para la actividad de investigación Por otra parte, existen organizaciones mul- ticéntricas que también dan cobijo a actividades de innovación Por citar el caso español, en nuestro país coexisten estructuras como las redes de colaboración (grupos de distintos hospi- tales), plataformas (servicios de distintos hospitales), CIBER (centros virtuales distribuidos por distintas comunidades y que son híbridos entre hospitales, centros públicos de investigación y universidades), o los Institutos de investigación sanitaria (centros sin personalidad jurídica que aglutinan a hospitales, universidades, centros de investigación e incluso empresas) También es preciso considerar que la definición de innovación que se adopta en esta Guía, incluye la innovación que no procede de la investigación, lo que tiene importantes implicaciones sobre la unidad de observación En efecto, los cuestionarios no pueden ir dirigidos exclusivamente a colectivos que habitualmente realizan actividades de investigación como es el caso de los servi- cios médicos o de enfermería, las unidades asistenciales o los grupos de investigación También podrían ser utilizados en colectivos como los técnicos de laboratorio, personal de apoyo, celado- res, personal de gestión, etc Por todos los motivos anteriormente expuestos, la Guía de análisis del proceso innovador en hospitales debe proporcionar una herramienta capaz de adaptarse a las peculiaridades de los hospitales Esta definición “difusa” de la unidad de observación dificulta la realización de encues- tas basadas en muestreos aleatorios puesto que no será fácil definir un censo y, por tanto, no se podrá extraer una muestra ni hacer inferencia estadística sobre una población Sin duda esta limi- tación metodológica es un precio que es necesario pagar si se busca un instrumento capaz de identificar variables clave para la innovación en hospitales

2.3.3. Fuentes y beneficiarios de la innovación

La definición del marco conceptual de la innovación en los hospitales también requiere diferenciar dos conceptos importantes que son las fuentes de la innovación y quiénes son los beneficiarios de la misma

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En relación con las fuentes de la innovación, se pueden diferenciar dos grandes tipos: las fuen- tes externas y las internas En el caso de las fuentes externas, se consideran, entre otros, los protocolos o procedimientos generados por personal externo al centro (guías de práctica clínica), la tecnología adquirida (TIC, Imagen, Análisis, Radiodiagnóstico, Radioterapia, etc ), o las polí- ticas sanitarias Este tipo de fuentes requieren un proceso de adaptación y asimilación a las peculiaridades de cada centro que acaba induciendo innovaciones Por ello, estas innovaciones están estrechamente relacionadas con conceptos como difusión de innovación (Rogers, 2003) o “absorptive capacity” (Cohen y Levinthal, 1990) Por su parte, cuando las fuentes de la inno- vación son internas se estarían considerando todas aquellas ideas que tienen su origen en las experiencias y conocimientos de los empleados del centro Entre estas, se incluyen los nuevos protocolos o procedimientos clínicos generados en el centro, nuevos dispositivos e invenciones, también información de los pacientes del centro aportada en los ensayos clínicos a las empresas farmacéuticas, asesoramientos técnicos ofrecidos a los proveedores (recuérdese el ejemplo de la camas mencionado en la presentación de la Guía) En lo que respecta a los beneficiarios de la innovación, al igual que con las fuentes, se diferencian dos tipos: internos (el propio centro) y externos En el caso de beneficiarios internos, se consi- deran las innovaciones que se implementan o adoptan a nivel del centro o parte de él (servicio, unidad, etc ) Por su parte, cuando las innovaciones trascienden los límites del centro (como el caso de los ensayos clínicos) se hablaría de beneficiarios externos En este grupo también se con- siderarían los efectos sobre las políticas sanitarias, las tecnologías transferidas a empresas, o la creación de empresas de base tecnológica Estas diferenciaciones no son estrictas en el sentido de que en una misma innovación pueden darse los dos tipos de fuentes y/o de beneficiarios

2.3.4. Tipos de innovación en hospitales.

De forma esquemática, en este marco conceptual, podrían diferenciarse cuatro tipos de procesos de innovación en los que los hospitales pueden tomar parte

1 Innovaciones en planificación y políticas sanitarias En este grupo de innovaciones se incluirían aquellas que afectan a la planificación y las polí- ticas sanitarias o a la provisión de la asistencia sanitaria En ocasiones, estas políticas son consecuencia de innovaciones generadas en los hospitales como por ejemplo las unidades de cirugía ambulatoria, los programas de hospitalización domiciliaria, o de monitorización a pacientes de riesgo, así como los programas de incentivos a los ciudadanos (nudge policies) Estas actuaciones, convenientemente evaluadas, pueden dar lugar a mejoras sensibles en resultados así como a una considerable reducción de costes En otras ocasiones, por el contra- rio, son las políticas las que pueden inducir cambios (innovaciones) en los hospitales

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