El mercado laboral digital a debate

El mercado laboral digital a debate

Plataformas, Trabajadores,

Derechos y WorkerTech

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Este documento ha sido elaborado por Ouishare (Albert Cañigueral) con el apoyo de Malt

Proyecto seleccionado en el marco de la convocatoria 2017 del Programa de Innovación Abierta (PIA) de la Fundación Cotec

Diseño y maquetación:​Luisa Sirvent (Vektorama) ISBN:​978-84-92933-42-6

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Resumen ejecutivo Introducción: el futuro de las personas trabajadoras Comprender el nuevo sistema laboral

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10 10 13 14 14 17 18 19 20 20 21 23 23 26 27 30 36 37 38 39 40 42 44 44 45 46 48 48 49 51 54 55 56 56 57 63 64 72

Del empleo permanente al trabajo intermitente Las empresas se convierten en plataformas Plataformas digitales laborales para todos Plataformas digitales laborales para todo tipo de trabajos ¿Cuánta gente encuentra trabajo a través de plataformas digitales?

Taxonomías para el nuevo escenario laboral Centre for European Policy Studies (2016) Instituto Friedrich-Ebert-Stiftung (2017) JRC Science Hub - Comisión Europea (2018) Royal Society of Arts (2018) Dando protección a las personas trabajadoras en el nuevo marco laboral Los derechos laborales tradicionales y las necesidades como punto de partida La emergencia del Workertech Protecciones sociales Representación y acción colectiva Seguros Resolución de conflictos Identidad y reputación digital Acceso a herramientas de trabajo Finanzas y tareas administrativas Formación y entrenamiento Comunidades virtuales y espacios de encuentro Evaluación de plataformas y empleadores Encontrar y organizar múltiples trabajos a la vez ¿Qué es prioritario para cada tipología de trabajador independiente? Económicas y sociales De las plataformas, los trabajadores y del WorkerTech Plataformas laborales más socialmente responsables Servicios basados en blockchain La generación de datos como trabajo Dando forma al futuro de los trabajadores. Conclusiones y recomendaciones Conclusiones Recomendaciones Anexo A - Listado de plataformas laborales y servicios WorkerTech Anexo B - Comentarios sobre la versión preliminar del informe Anexo C - Notas finales Tendencias de futuro

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RESUMEN EJECUTIVO

empresas​. Acceder al talento bajo demanda resulta hoy más sencillo que contratarlo e incorporarlo de manera permanente a una organización. Al igual que las empresas ya externalizaron servicios como la limpieza, la seguridad y los sistemas de información, ahora también pueden hacerlo en funciones como el diseño, el soporte o atención al cliente, la planificación financiera e incluso la gestión y dirección de proyectos. • Aparecen plataformas digitales pensadas para intermediar de manera eficiente entre la oferta y la demanda de talento para cualquier tipo de trabajo. La tecnología permite digitalizar y aumentar el volumen y la escala de intercambios y servicios asociados con este tipo de contratación (búsqueda y evaluación de perfiles, sistemas de reputación, gestión de pagos, etc.). Aunque su uso dentro del mercado de trabajo sigue siendo mínimo (entre un 1% y 3% de la fuerza laboral genera ingresos mediante plataformas digitales según diversos estudios 1 ) las plataformas tienen un gran potencial de disrupción del mercado laboral. Este futuro del que hablamos ya es presente. Hoy en día existen plataformas para acceder con facilidad a todo tipo de talento y necesidades. Desde los microtrabajadores ( microworkers ) en plataformas de microtareas online comoAmazonMechanical Turk, a los trabajadores bajo demanda ( gig workers ) mediante plataformas como Glovo, Uber, MyPoppins o TechBuddy. También existen plataformas enfocadas a los trabajadores de cuello azul como CornerJob o JobToday que ofrecen una alternativa digital a las empresas de trabajo temporal. La oferta se completa con soluciones digitales para la contratación de freelancers y trabajadores de cuello blanco (diseñadores, traductores, programadores, directores de proyectos, expertos en ciberseguridad, etc.) como UpWork, Freelancer o Malt. Hasta se pueden encontrar perfiles de alta especialización en plataformas como TopTal, Up Counsel o GLG diseñadas específicamente para este tipo de trabajadores. Es un fenómeno global y en rápido crecimiento. Se abre por tanto un escenario caracterizado por la relación intermitente y mediada por plataformas digitales entre las personas trabajadoras y sus empleadores. Este tipo de perfilescontaráconvarias fuentesde ingresos fluctuantes en vez de un único trabajo y un único pago. En consecuencia, la capacidad

Hace tiempo que observamos cómo la digitalización e internet impactan en cada vez más ámbitos de la sociedad y la economía: desde la industria musical y los medios de comunicación, hasta el sistema bancario e incluso las relaciones personales pasando por el transporte, el turismo y el comercio. Los efectos de la digitalización no acaban ahí. En los últimos años –de manera más o menos discreta–, la revolución tecnológica también está transformando las relaciones laborales dentro del mercado de trabajo. La experiencia de otros ámbitos demuestra que la velocidad, el alcance y el impacto sistémico de la digitalización suelen superar de largo las expectativas previas. Blablacar no inventó el compartir coche, pero digitalizó la experiencia. Wallapop no inventó el mercado de segunda mano, pero digitalizó la experiencia. ¿Cuál será entonces el impacto de las plataformas digitales sobre el mercado laboral? Hemos elaborado este estudio para ayudar a desentrañar (y comprender) mejor el futuro del trabajo y, en concreto, el futuro de las personas trabajadoras, sus derechos y necesidades . Este documento debe interpretarse pues como un mapa, como una guía. Para ello, hemos detectado, analizado y organizado las diferentes señales que produce la transformación del mercado de trabajo; los cambios que implica en las relaciones económicas y sociales en torno al empleo. Una de las primeras conclusiones es que la organización del trabajo se aleja cada vez más del modelo imperante en nuestro imaginario colectivo de un trabajo fijo de 9:00 a 18:00 en un espacio físico particular. Diversas señales sustentan esta afirmación: • Aumentan las formas de trabajo no convencionales​. ​Pensar solo en los términos tradicionales del trabajo ignora a millones de personas que combinan diferentes fuentes de ingresos y conforman sus vidas a través de una amplia variedadde relaciones laborales no convencionales: freelancers , teletrabajo, trabajo mediante plataformas de economía bajo demanda (gig economy), etc. • Existe ​una fuerte tendencia a la externalización por parte de las

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Misiones Talento personal Ingresos elevados

Especialistas

Freelancers y cuello blanco

Cuello Azul

Bajo demanda

Microtrabajadores

Tareas No diferenciación Precarización

de negociación de cada persona también será muy diferente en función de si ofrece un talento abundante y/o estandarizado (base de la pirámide) o uno más especializado y/o escaso (parte más alta de la pirámide). Podríamos decir, por resumir con la simplificación que conlleva, que pasamos de la fábrica a la plataforma de trabajo digital. Esto implica tanto una pronunciada curva de aprendizaje para los trabajadores por cuenta propia, que deben aprender a lidiar más y mejor con el riesgo y la incertidumbre, así como una reestructuración profunda de las estructuras de apoyo con las que cuentan. Por un lado, esta nueva organización del trabajo expone a los perfiles profesionales a contingencias asumidas tradicionalmente por el empleador. Por otro, también abre un nuevo mercado para toda una generación

de servicios de apoyo y organización de los trabajadores pensados para garantizar sus derechos y satisfacer sus necesidades frente a los nuevos intermediarios digitales. WorkerTech es como se conoce la oferta de servicios digitales que aprovechan el poder y la comodidad de la tecnología para ofrecer a los trabajadores independientes y flexibles beneficios personalizados a la vez que les facilitan el acceso a sistemas de protección y la defensa de sus derechos Dentrodeesenuevoentramadodesoluciones existen servicios pensados para facilitar la representación colectiva (Organise), los seguros por baja o incapacidad temporal (Vital Seguro), los seguros bajo demanda por actividad (Zego), el acceso a herramientas

La emergencia del WorkerTech

Paquete de beneficios adjuntos al contrato

VS.

Empleado/a

Trabajador/a independiente

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de trabajo (LiquidSpace), la creación y mantenimiento de comunidades (DNX Hub), la contratación de servicios financieros personalizados (Hurdlr), la obtención de beneficios sociales cuando existen múltiples empleadores (Alia), la gestión de la reputación y la experiencia (Credly), etc. Se trata de servicios de orientación individual basados en un uso intensivo de la tecnología y con respuestas en tiempo real. Muchos están diseñados incluso para que los trabajadores puedan acceder y beneficiarse de determinadas prestaciones independientemente del número de empresas, plataformas y clientes para las que trabajen. Este tipode soluciones lleganpor el momento desde dos frentes diferenciados. El primero, startups de nueva creación que apuestan por el desarrollo de productos y servicios de apoyo a trabajadores independientes tanto a nivel individual como colectivo. El segundo, empresas tradicionales (seguros, finanzas, formación, etc.) que han visto una oportunidad y comienzan a adaptar su oferta de servicios a la coyuntura emergente. El objetivo en el horizonte es combinar la flexibilidad y la libertad del trabajo independiente o por cuenta propia con las protecciones y beneficios tradicionalmente asociadas al trabajo asalariado o por cuenta ajena. En otras palabras, dejar atrás y superar la falsa dicotomía heredada de la era industrial que diferenciaba entre el asalariado altamente protegido y el trabajador autónomo prácticamente sin derecho a nada.
 Desde una perspectiva más amplia –con o sin plataformas digitales que medien entre trabajadores y empleadores– las soluciones WorkerTech pueden proporcionar servicios de valor al total del colectivo de trabajadores. En países con un alto porcentaje de economía informal estos servicios también pueden propiciar la formalización de las relaciones laborales. Del mismo modo, pueden resultar útiles incluso para los empleados asalariados en ámbitos como la formación o la resolución de conflictos. Al mapa que estamos desvelando, sin embargo, hay que añadirle otras señales que lo hacen todavía más complejo: la automatización, que reduce el factor trabajo (humano) en la producción; una mayor expectativa de vida, que impacta en el sistema de pensiones y en el concepto de jubilación; la emergencia de soluciones basadas en cadenas de bloques ( blockchain ),

que descentralizan a los intermediarios digitales; la crítica a la concentración del poder en manos de unas pocas tecnológicas ( techlash 2 ), que promueve la creación de empresas digitales más responsables socialmente; la aparición de plataformas con valores cooperativistas que fomenta la agrupación de los trabajadores independientes en pequeños grupos profesionales como forma de defensa y apoyo, etc. Hay que reconocer, con la humildad que caracteriza a todo buen explorador, que aún tardaremos un tiempo en contar con un mapa completo y detallado del futuro del trabajo, los trabajadores y el impacto real del WorkerTech . Necesitamos más y mejores datos sobre el fenómeno en España, conocer y ordenar las nuevas plataformas digitales de trabajo así como los servicios WorkerTech relacionados. Hacerlo es un tema crucial. Así lo defiende el Grupo Europeo de Ética en Ciencia y Nuevas Tecnologías: “dar forma al futuro del trabajo significa dar forma a nuestras sociedades”. Por eso debemos asegurarnos que el progreso tecnológico se traduzca en progreso social; actuar con osadía, pero sobre todo con propósito, determinación y voluntad de innovar para encontrar nuevos marcos regulatorios y organizativos sin por ello dejar atrás a las empresas, pymes, sindicatos y trabajadores que nacieron, crecieron y se consolidaron en el modelo imperante hasta ahora. No debemos temer al futuro. Al contrario, debemos participar de manera activa en él; involucrarnos y trabajar para que sea el más deseable posible. Porque, tal y como recuerda la Organización Internacional del Trabajo por su centenario, “el futuro del trabajo no depende de la tecnología, depende de nosotros, de poder consensuar un nuevo contrato social.” 3 .

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INTRODUCCIÓN: EL FUTURO DE LAS PERSONAS TRABAJADORAS Este estudio se enmarca dentro del giro copernicano experimentado por el mercado de trabajo desde hace años (deslocalización de laproducción, externalizacióncrecientede las funciones en las empresas, globalización de los mercados, crisis económica, etc.) y que las nuevas tecnologías (trabajo en remoto, plataformas digitales, automatización, etc.) no solo aceleran, sino que además amplían en nuevas direcciones. El mercado de trabajo de hoy tiene muy poco que ver con el de hace 20 años. Una rotación cada vez mayor, el aumento del trabajo a tiempo parcial y la plataformización de las relaciones laborales definen en 2019 el empleo de un número cada vez mayor de personas trabajadoras independientes con ingresos fluctuantes. El reto al que nos enfrentamos es que el esquema de derechos y garantías de las personas en el mercado de trabajo se diseñó desde dentro y en consonancia con la antigua realidad del trabajo. Nuestra investigación pretende ir más allá de la descripción y la enumeración de los cambios estructurales del mercado de trabajo. También queremos dar un paso más y superar el análisis jurídico- social de las tensiones regulatorias y sociales generadas. Queremos ser propositivos: la aparición de un nuevo mercado de trabajo exige la creación de un nuevo sistema de derechos y necesidades de las personas trabajadoras. Tener un pie en el presente, pero sobre todo otro en el futuro. en desagregar todo aquello que se ha incluido históricamente dentro del contrato de trabajo asalariado (acceso a un espacio y herramientas, ingresos estables, prestaciones por desempleo y otras protecciones, compañeros de trabajo, sindicatos, formación, etc.) para después analizar cada elemento por separado y diseccionar su encaje y transformación en un ecosistema en construcción. Exploramos de qué forma la tecnología, que es el origen de muchos de los retos y desafíos actuales, también puede ayudar a resolverlos e incluso prevenirlos. WorkerTech es el término que empleamos para agrupar este conjunto de tecnologías y prácticas que ayudan a garantizar los derechos y satisfacer las necesidades de los Nuestro planteamiento consiste

trabajadores independientes. WorkerTech es el eje central sobre el que pivota el estudio. Este documento nace entonces con la ambición de proporcionar un nuevo mapa y un nuevo marco conceptual para reflexionar acerca del futuro del trabajo y, en especial, del futuro de las personas trabajadoras. Un mapa humilde, incompleto e impreciso, pero a la vez más cercano a la realidad del momento que la aproximación de la mayoría de análisis sobre el tema. El capítulo 1 refleja los primeros rasgos del mercado de trabajo del futuro: trabajadores independientes con ingresos intermitentes, relaciones mediadas por un número de plataformas digitales cada vez mayor y empresas que incorporan talento externo bajo demanda a su fuerza de trabajo de forma rutinaria y sin sobresaltos. Una vez comprendido el nuevo escenario del trabajo, podemos abordar desde nuevos puntos de vista temas fundamentales como la clasificación de los trabajadores en una categoría o en otra y la precarización laboral. El capítulo 2 se centra en el futuro de los derechos y las necesidades de los trabajadores independientes; en cómo puede ser útil el WorkerTech . Repasamos algunos de los servicios digitales emergentes creados con la intención de proporcionar a los trabajadores beneficios personalizados y un mayor acceso a sistemas y herramientas de protección en ámbitos como la representación colectiva, la estabilidad de ingresos, la contratación de seguros bajo demanda por proyecto o tiempo, la creación de comunidades, el acceso a formación y la resolución de conflictos. Estudiamos cómo varía en función del tipo de trabajador la posible pérdida de derechos y el equilibrio entre sus necesidades particulares. En el capítulo 3 nos arriesgamos, aunque siempreconhumildad, ydefinimos algunasde las tendencias futuras (sociales, económicas, tecnológicas, etc.) que más pueden impactar sobre el futuro del trabajo y los trabajadores. Ponemos negro sobre blanco a qué prestar atención. Por último, el documento se cierra con el capítulo 4 , el cual incluye unas breves conclusiones a modo de resumen y propone una serie de recomendaciones para avanzar con seguridad y conocimiento de causa en un terreno todavía por descubrir. El estudio se completa con un anexo A en el que se facilita un listado de plataformas digitales y servicios WorkerTech.

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El anexo B resume las observaciones reci- bidasdurante laspresentacionespreliminares del informe a inicios de abril de 2019. El anexo C cierra el documento con las notas finales y las referencias a los documentos consultados durante la elaboración de este estudio. Es un documento escrito para aquellas personas curiosas, preguntonas y fascinadas por las nuevas opciones que abren el software y la conectividad total del siglo XXI; un documento que busca saber: • ¿Podemos construir un relato positivo y propositivo para el futuro del trabajo en la era digital? • ¿Cómo aprovechar la oportunidad que brinda el cambio tecnológico para plantear un sistema laboral capaz de ofrecer “buen trabajo” 4 a todo el mundo? • ¿Debemos hablar del futuro del trabajo? ¿Del de los trabajadores? ¿O mejor hacerlo del de los ingresos? • ¿Podemos superar los debates binarios y las falsas dicotomías: precariedad vs. innovación, autónomo sin protección vs. asalariado protegido, etc. ? • ¿Qué derechos nos arriesgamos a perder con la digitalización de las relaciones laborales? ¿Qué nuevas necesidades tienen las personas trabajadoras independientes? • ¿Van a sobrevivir a la transición los beneficios sociales asociados al trabajo? ¿Cómo van a transformarse con la tecnología?

Nosotros damos forma a los futuros deseables

Bienvenidos al 2019.

“Todo es fascinante, todo es horrible y todo va demasiado rápido. Nos dirigimos de manera desordenada hacia un mundo completamente reinventado por la tecnología, con impactos que no entendemos a fondo y que tenemos muchas razones para temer” escribe Tim O’Reilly en la primera página de su libro “ WTF: What’s The Future and why it’s up to us” 5 . “El mantra que ha inspirado las iniciativas digitales ha sido la agilidad y la disrupción, y eso es válido para las etapas de descubrimiento e ingeniería, pero ahora haremos bien en prestar más atención a los cambios que proponemos, porque ya estamos en etapa de transformación y eso implica que nuestras propuestas ya afectan a nuestro orden social, y por tanto a nuestros valores y a nuestra ética” nos alerta el consultor Genís Roca 6 . “Nosotros damos forma a nuestras herramientas y luego nuestras herramientas nos dan forma a nosotros”[como sociedad], escribió el profesor de comunicación John Culkin 7 . El curso de la tecnología NO es inevitable, nosotros la hemos creado y nosotros le podemos dar forma. El futuro no ocurre en otro lado, el futuro ocurre aquí. El futuro no ocurre por sí solo, el futuro se construye. Nuestrasdecisiones, individuales ycolectivas, importan. Poder diseñar y dar forma al futuro implica descartar muchas de las ideas del presente, desprenderse de conceptos y modelos mentales que aparecen como naturales e inevitables. A menudo aquello que sabemos, las certezas con las que evaluamos nuestra realidad, son también el mayor lastre para innovar. Nuestra mirada particular sobre el mundo limita en realidad lo que podemos llegar a ver, lo que podríamos llegar a descubrir. ¿Seremos capaces de usar la tecnología para construir un mejor futuro del trabajo y de los trabajadores? ¿Lo seremos? ¿O simplemente nos limitaremos a amplificar las peores características del actual mercado de trabajo?

Queremos ayudar a explorar las fronteras de estas nuevas formas de trabajo. Con humildad, pero sin perder la valentía.

Seamos

osados.

Seamos

valientes.

Diseñemos futuros deseables.

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eficiente el encuentro entre la oferta y la demanda de talento en cualquier tipo de trabajo . Aunque su uso hoy en día, dentro del conjunto del mercado laboral, sigue siendo limitado (1%-3% según varios estudios) las plataformas tienen un gran potencial de disrupción como ya se ha visto en otros sectores (movilidad, comercio, alojamiento, conocimiento, etc.). 1.1.

DEL EMPLEO PERMANENTE AL TRABAJO INTERMITENTE

COMPRENDER EL NUEVO SISTEMA LABORAL

El trabajo a tiempo completo con un único empleador ha sido considerado la norma durante décadas pero, cada vez más, esta idea de “trabajo” se aleja más y más de cómo una creciente parte de la fuerza laboral funciona. Pensar solo en términos de trabajos tradicionales ignora a millones de personas que agregan fuentes de ingresos y dan forma a sus propias vidas mediante una amplia variedad de relaciones laborales no convencionales 8 : contratos a tiempo parcial o por horas, contratos de cero-horas, trabajo mediante empresas de trabajo temporal, trabajo mediante plataformas de gig- economy, trabajo por proyectos, autoempleo, etc. El trabajo remunerado se desarrolla así a través de un espectro variado en el que hay una interacción compleja entre diferentes tipos de situación laboral y diferentes formas de organización del trabajo. Bajo esta mirada no debemos confrontar ‘convencional’ vs. ‘no convencional’ y ‘asalariado’ vs. ‘precarizado’. Resulta más más apropiado hablar de ‘grados de convencionalidad’ y ‘grados de precariedad’. Las formas no convencionales de trabajo son las que más crecen El reto es que, aunque estas formas de trabajo independiente o no convencionales tienen una larga historia, ni han sido claramente definidas ni han sido medidas de manera consistente en las estadísticas laborales oficiales. Revisando varios estudios se

Comodecíamos en la introducción, queremos contribuir a explorar cómo la tecnología puede ayudar a cubrir los derechos y las necesidades de los trabajadores del futuro mercado laboral. Un primer paso para avanzar en esa dirección es analizar cómo la gente va a generar ingresos. Para poder dibujar esta parte del mapa es bueno observar la realidad (los titulares, los datos, el ecosistema de actores emergentes, los conflictos ya identificados, etc.) y encontrar los vectores con mayor fuerza, que nos permitan intuir la dirección de los posibles escenarios de futuro. Con los datos que se presentan a lo largo de este capítulo queda claro que el sistema laboral está cambiando rápidamente y se aleja cada vez más del modelo preconcebido en nuestro imaginario colectivo. 1) Un aumento de las formas de trabajo no convencional con un fuerte crecimiento de las formas de trabajo intermitentes y, especialmente en España, de la contratación temporal de corta duración. 2) Una fuerte tendencia a la externalización porpartede lasempresas. Hoyendíaacceder al talento bajo demanda resulta más simple que contratarlo de manera permanente en la propia organización. Las empresas lo saben y lo están normalizando.

3) Hay un auge de plataformas digitales dispuestas a intermediar de manera

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un tercio de los trabajadores, y la mitad de los trabajadores jóvenes, participan en este mundo laboral alternativo, ya sea como fuente de ingresos primaria o suplementaria. Son datos de un estudio de Lawrence Katz de Harvard University y Alan Krueger de Princeton University 12 en 2016. A inicios de 2019 los propios autores del estudio original han rebajado esas estimaciones 13 y han puesto sobre la mesa la complejidad de definir y medir con precisión el trabajo independiente o bajo demanda y su evolución.

aprecia un claro incremento de estas formas no convencionales de empleo. • Estadísticas oficiales de la UE 9 sugieren que la mayoría del empleo en Europa sigue siendo convencional pero que el empleo no convencional 10 crece rápidamente : del 23% entre las personas de 25–39 años en 1995 al 32% en 2016. Si la tendencia continua lo no convencional podría ser la forma mayoritaria de empleo en 2030.

Los empleados a tiempo completo aún son mayoría pero están decreciendo Relaciones laborales – Porcentajes en 2002 y en 2016

2002 2016

sin empleados

con empleados

sin familiares

A tiempo parcial

A tiempo completo

A tiempo parcial

A tiempo completo

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

• Un estudio de 2016 por parte de McKinsey Global Institute, “Independent work: Choice, necessity, and the gig economy” 11 estimó que entre el 20% y el 30% de la población en edad de trabajar en los Estados Unidos y Europa participan en algún tipo de trabajo independiente. • Un estudio de 2017 realizado por Freelancers Union y Upwork estimó que 57 millones de estadounidenses realizan algún tipo de trabajo independiente, con un crecimiento anual consolidado que se va doblando año a año. Un 57% de los freelancers lo son desde hace 3 años o menos. Casi la mitad de los millennials hacen algún tipo de trabajo freelance . La proyección es que en el año 2027 los trabajadores independientes sean ya mayoría en Estados Unidos. • En Estados Unidos, de 2005 a 2015, el 94 por ciento de los nuevos empleos netos generados han aparecido fuera del empleo tradicional. Aproximadamente

El crecimiento del trabajo intermitente viene de lejos. Las tecnologías de Internet sin duda han intensificado y acelerado este desarrollo, a pesar de que la mayoría de los trabajadores independientes lo siguen siendo off-line.

España a la cabeza de la temporalidad

El nuevo contexto laboral no solo viene condicionado por las nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Particularmente en España la alta temporalidad y la precariedad laboral del mercado de trabajo son retos estructurales bien conocidos desde hace años. Venimos de un periodo de crisis en el que el sector que más ha impulsado la creación de puestos de trabajo ha sido el de servicios, y concretamente, aquellos estrechamente relacionados con el turismo, un sector altamente estacional.

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que los contratos de menos de cinco días pagarán un 40% más de cotizaciones para mejorar el nivel de protección de los trabajadores y ha elevado la cuantía de las multas a las empresas que contraten falsos autónomos. Tanto para mal como para bien este escenario del mercado de trabajo en España nos aproxima más que otros países al escenario de futuro con un trabajo intermitente para un elevado porcentaje de la población. A las nuevas generaciones tampoco les atrae el empleo típico Aunque seguimos pensando el trabajo deseable bajo el prisma tradicional lo cierto es que la gente siempre ha soñado con escapar de la rigidez y la conformidad de esos trabajos “deseables”. El futuro de la fuerza laboral, los millennials, parece tenerlo claro. La consultora Deloitte encuestó a 10.455 millennials 17 , nacidos entre 1983 y 1994 de 36 países diferentes. Los resultados revelaron que el 43 por ciento de losmillennials planea dejar sus empleos actuales en menos de dos años y solo el 28 por ciento tiene planes para quedarse más allá de los cinco años. Los millennials clasificaron el desarrollo personal y la flexibilidad por encima del salario; tienen grandes expectativas para trabajar en su propio horario ; y califican el equilibrio entre vida-trabajo como lo más esencial, muy por delante de la seguridad en el empleo.

• LaOrganizaciónInternacionaldelTrabajo (OIT) señala a España por el aumento del porcentaje de trabajadores temporales respecto al total en los últimos años en su informe anual sobre ‘Perspectivas sociales del empleo mundial’ 14 . El análisis regional de Europa, con datos de 18 países, sitúa a España como el país con un mayor peso de los contratos temporales de menor duración, los inferiores a los seis meses. • Según datos del propio Ministerio de Trabajo , aunque la economía española mantiene su senda de creación de empleo y cierra el 2018 con su sexto descenso consecutivo de la cifra de parados, la ‘cara B’ de ese crecimiento es la calidad del empleo generado. Nueve de cada diez contratos de trabajo firmados son de naturaleza temporal 15 , situación que afecta al 27,4% de la población activa. Nada menos que el 40% de los contratos firmados tiene una duración inferior a 1 mes. A este porcentaje hay que añadir el 13,9% de tasa de parcialidad o el conjunto de trabajadores que tienen un empleo como fijos discontinuos o se encuentran en situación de formación o prácticas. En total, algo más del 44% de los contratos son de duración determinada o de jornada laboral inferior a la normal. El 56% restante es, por lo tanto, indefinido a tiempo completo. • Finalmente el sindicatoUGT 16 informa que uno de cada cuatro contratos temporales en 2018 fueron de una duración inferior a siete días. El sector servicios acumula más del 83% de este tipo de contratos que se han duplicado en los últimos 10 años. Es por ello que el gobierno dictaminó

Contratos < 7 días

2017 98,5%

+80%

+60%

+40%

Contratos temporales

+20%

+ que en 2007

0%

Asalariados temporales

-20%

- que en 2007

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Fuente EPA,INE,SEPE https://www.datawrapper.de/_/gZLhX/

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1.2. LAS EMPRESAS SE CONVIERTEN EN PLATAFORMAS

que el 30% de su plantilla sea personal externo en los próximos cinco años. Nos encontramos ante un escenario que está más cerca de un equipo de producción cinematográfica de Hollywood 24 y más alejado de las organizaciones tradicionales. En esta nueva estructura los profesionales entran y salen, trabajan de la mano en un proyecto común y, cuando este finaliza, el grupo se disuelve y pasan a nuevas asignaciones. Llevado al extremo este escenario emergen conceptos como las flash organizations 25 . Cuando el contacto con el talento se realiza a través de plataformas digitales, el contrato de trabajo de toda la vida desaparece y se reinventa bajo los términos y condiciones estándar que aceptamos al darnos de alta en una plataforma laboral en concreto. Los mandos intermedios, quienes tradicionalmente dividían el trabajo, asignaban tareas y turnos, realizaban el seguimiento y la evaluación de los resultados desaparecen. En algunos casos “el jefe pasa a ser un algoritmo” 26 que asigna tareas en función de la reputación y logros pasados de los usuarios en la plataforma. En otros casos, para habilidades menos abundantes, los usuarios pueden llegar a seleccionar las tareas que quieren realizar o por las que quieren competir. En cualquiera de los casos es el cliente, el usuario consumidor dentro de la plataforma, quien realiza la evaluación de la calidad del trabajo realizado impactando en la reputación del usuario productor y sus opciones de realizar otras tareas en el futuro. Parece así que las empresas que no aprendan a organizarse de esta manera dejarán de ser competitivas y sucumbirán. Los trabajadores tendrán que aprender a ofrecer sus habilidades a través de estas plataformas. Robin Chase, fundadora de Zipcar, lo resume diciendo: “ Mi padre tuvo un solo trabajo toda su vida, yo tendré 6 trabajos diferentes a lo largo de mi vida, mis hijos van a tener 6 trabajos a la vez ” 27 .

Como resume Simone Cicero, “las plataformas no son tecnologías, sino acuerdos de colaboración escalables” 18 y, en el fondo, una organización no es más que un conjunto de acuerdos entre partes. Las plataformas digitales están desafiando las nociones establecidas de cómo se organizan las empresas. Tradicionalmente, siguiendo la teoría económica de los costes de transacción 19 , organizaciones y empresas han internalizado un buen número de procesos para ser más ágiles en la consecución de sus objetivos. Se internaliza aquello que tiene un coste más elevado de conseguir en el mercado externo. Ahora gracias a las plataformas digitales el viejo modelo de una corporación con empleados en una elaborada jerarquía de funciones especializadas cede el paso a organizaciones más sencillas que dependen de una red flexible de recursos externos / proveedores para muchas de sus actividades 20 . Hoy en día “ resulta más costoso internalizar un recurso que conectarse al mismo recurso de manera externa ” 21 afirma Esko Kilpi. Las empresas vienen ya deslocalizando y externalizando desde hace décadas servicios de limpieza, seguridad, reprografía, informática, etc. Ahora este proceso de externalización llega a muchos otros ámbitos de su actividad. La empresa pasa a ser un director de orquesta que toma recursos de una base de talento disponible bajo demanda ( talent pool ), todo ello optimizado mediante inteligencia artificial 22 que actúa como gestora de proyectos para tener el talento que necesite, cuando lo necesite, donde lo necesite. Según el estudio Contingent Workforce Survey Study 2016 23 de la consultora Ernst & Young (EY), una de cada dos empresas consultadas había aumentado la contratación de empleados freelance en los últimos cinco años. Y la tendencia no parece que vaya a disminuir dado que el 40% de las compañías prevé incrementar dicha contratación y una de cada cuatro estima

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1.3. PLATAFORMAS DIGITALES LABORALES PARA TODOS

• El pago es por tarea o por proyecto

• El pago es intermediado por la plataforma

Leyendo esta definición todos pensamos enseguida en los trabajadores de Glovo o Deliveroo, sobre todo por su amplia presencia en los medios de comunicación y porque los hemos visto en las calles de muchas ciudades. Es necesario y urgente que ampliemos esa visión limitada del uso de plataformas digitales laborales más allá de la economía bajo demanda. 1.3.1. PLATAFORMAS DIGITALES LABORALES PARA TODO TIPO DE TRABAJOS Con el repaso ordenado de algunos ejemplos podemos comprender mejor la amplia oferta de las plataformas digitales laborales. • En la escala más baja se habla de microtrabajadores 29 ( crowdworkers o click-workers ) en plataformas como Amazon Mechanical Turk, Clickworker, CloudFactory o Figure-Eight entre muchas otras. Microtareas mal pagadas que, muy probablemente, en un futuro hará la inteligencia artificial. • Subiendo de escala en la complejidad de la tarea y en el nivel de pago tenemos los trabajadores bajo demanda ( gig workers ), la fuerza laboral en Uber (Socios), Glovo (Glovers), Deliveroo (Riders), Cuideo (Cuidadoras), TaskRabbit (Taskers), etc... para tareas

Muy probablemente tú no te hayas planteado trabajar mediante una plataforma, pero la plataformización del trabajo está llegando a tu sector más rápido de lo que imaginas. En un futuro cercano muchas de las oportunidades de generación de ingresos para gran parte de la población van a estar mediadas por plataformas digitales. • La economía de plataformas laborales se ha definido por las principales instituciones que han estudiado sus parámetros como “ un intercambio de trabajo por dinero entre individuos o compañías mediante plataformas digitales que facilitan de manera activa el encuentro entre proveedores y consumidores, con unas tareas y pagos de corto plazo o de alta temporalidad ” 28

La podemos caracterizar por:

• El uso de una plataforma digital para poner en contacto proveedores y clientes

• Los trabajadores pueden trabajar cuando quieren

CARACTERISTICAS

$

Los usuarios trabajan cuando quieren

Plataformas digitales conectan trabajadores y clientes

Se paga una tarifa por una tarea específica

El pago es intermediado por las plataformas.

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puntuales, de duración y complejidad variable, con entrega física. Algunos de estos trabajadores ya se están viendo reemplazados por robots, como en el caso de JustEat para entregas de comida en las calles de Londres. • Lomás parecido a los contratos de antaño serán los trabajos temporales en el sector servicios e industria, los trabajadores de cuello azul (blue collar ). Este segmento se está digitalizando muy rápidamente 30 . CornerJob, JobToday o Wonolo son ejemplos líderes a nivel mundial en este segmento. Uber está testeando “Uber Works” en Chicago 31 . Las Empresas de Trabajo Temporal (ETTs) tradicionales crean sus propias plataformas como Adia 32 (Adecco) y lideran debates acerca del contrato social del siglo XXI 33 . • Para muchos freelancers y trabajadores de cuello blanco (white collar) los proyectos o encargos se entregan en remoto mediante plataformas como Fiverr, 99 Designs, Freelancer, UpWork, PeoplePerHour, Malt o Wisar. En este caso, así como en el caso de los microtrabajadores, la competencia puede ser a escala global por lo que el nivel de oferta es enorme y en mercados con condiciones laborales y salarios muy dispares. • Cuando las tareas ya se parecen más a misiones, pequeños proyectos o consultorías con talento de alta especialización podemos acudir a plataformas como Catalant,

TopTal, EdenMcAllum, FieldEngineer (ingenieros), UpCounsel (abogados), etc. Incluso la consultora PwC ha creado su propia plataforma de consultores externos TalentExchange. Aquí la relación con el talento ya puede ser más personal pero esto no implicará una relación permanente entre la empresa y el proveedor talento. Recomendamos consultar el Anexo A, al final de este mismo documento, donde se ofrece una lista exhaustiva de plataformas digitales laborales. NOTA 1 : Ya hay emprendedores creando versiones basadas en blockchain de algunas de estas plataformas laborales. Por citar algunos ejemplosEthlance (para freelancers ), WurkNow (para cuello azul) o Expand (para el segmento de los microtrabajadores). En el apartado acerca de las Tendencias de futuro detallamos más acerca de estas y otras iniciativas basadas en blockchain. NOTA 2 : A las oportunidades de ingresos mediante plataformas laborales también habría que añadir las oportunidades con las “plataformas de capital” como Airbnb (alquiler de inmuebles), SocialCar (alquiler de coches), Wallapop (venta de objetos de segunda mano). Este ámbito será especialmente importante si ponemos el foco en el futuro de los ingresos más allá del futuro del trabajo. En este documento no los incluimos en el análisis.

Misiones Talento personal Ingresos elevados

Especialistas

Freelancers y cuello blanco

Cuello Azul

Bajo demanda

Microtrabajadores

Tareas No diferenciación Precarización

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esta transformación en las empresas, es el crecimiento de una nueva fuerza de trabajo que permite este planteamiento de trabajo por proyectos, el movimiento freelance . Esta dualidad de nuevas necesidades y nuevos profesionales, marca una tendencia en este nuevo panorama laboral, por eso el número de freelance en Europa y Estados Unidos ha crecido tanto. Nueve millones de europeos han decidido trabajar como profesionales independientes, según cifras de 2013 de la Federación Europea de profesionales independientes 34 . El número de iPros (profesionales que trabajan por cuenta ajena y no emplean a otros) en Europa ha aumentado en un 45% desde 2004 y en un 51% en España, convirtiéndose en el grupo de mayor crecimiento del mercado laboral en los últimos años. En este grupo se incluyen también los freelance , aquellos profesionales por cuenta propia con perfiles digitales: programadores, diseñadores, expertos en marketing digital, consultores, periodistas multimedia, etc. Los freelance están transformando las empresas y planteando además nuevos retos en la manera de gestionar equipos. Estos perfiles están cada vez más solicitados y escogen sus trabajos de manera selectiva. Trabajar por proyectos es la nueva norma y todos tienen que adaptarse, sobre todo las empresas. Sin embargo, a día de hoy los freelance siguen siendo los grandes desconocidos para los departamentos de RRHH de muchas empresas, que aún no cuentan con estos perfiles externos. Es ahí, cuando las empresas buscan contar con el mejor talento, cuando las plataformas como Malt facilitan las conexiones con los mejores especialistas para sus proyectos. De hecho, la misión de Malt es generar relaciones de confianza entre empresa y freelance gracias a una red de expertos con una gran reputación, para así fortalecer a freelances locales y ayudarlos a generar impacto a través de importantes proyectos de innovación, y todo ello desde la transparencia. Esto permite que el talento fluya y evolucione. La mayoría de los freelance lo son por elección 35 , la sensación de libertad y la posibilidad de ser ellos mismo quienes deciden los proyectos que más les interesan, es una gran motivación. Aun así, este es un movimiento en el que empujan todos, es una red que cuanto más crece más fuerte se hace, por eso tienen una percepción positiva de las plataformas para expertos. Estas les permiten ganar autonomía sin perder poder de negociación (ellos consiguen clientes a través de la plataforma pero son los que

Liberar el talento

Carmen Boronat Badia, Head of Community en Malt.

¿Cuántos empleados se han sentido culpables por tomar la decisión de cambiar de empresa? ¿Por qué los esfuerzos de los equipos de recursos humanos (RRHH) están volcados a día de hoy en políticas de retención de equipos? Una de las principales amenazas en las organizaciones es la escasez de talento, sobre todo si nos referimos a perfiles digitales. La guerra por el talento se ha intensificado más que nunca. En España, Europa y Estados Unidos se ha producido un crecimiento de la demanda de expertos muy superior al de la oferta. Gran parte del debate sobre el futuro del trabajo se centra en la automatización y en la destrucción del trabajo generada por los grandes avances tecnológicos. Sin embargo, hay un tema todavía no resuelto: la gestión del talento. Actualmente las necesidades de los clientes y de los consumidores cambian constantemente, por eso las organizaciones, conscientes de que deben adaptarse rápidamente, buscan una mayor autonomía y flexibilidad. Para llevar a cabo esta transformación y ser más eficientes, hay que dotarse del mejor equipo, pero el problema es que no saben dónde encontrarlo. Las organizaciones no tienen un mapa de habilidades de sus empleados. Su estructura es jerárquica y todas las contrataciones se han realizado en base a un CV que no describe realmente las capacidades de sus empleados. Muchos directivos saben que no pueden llevar a cabo nuevos proyectos con el equipo actual y se preguntan: ¿Qué perfil necesito? ¿Dónde puedo encontrar ese talento? ¿Debo compartirlo con otras empresas? En el nuevo panorama laboral, las organizaciones deben replantearse su manera de trabajar y reformular su estructura. Esta nueva configuración les podrá permitir trabajar como empresas más líquidas, funcionando por proyectos y así favorecer la generación de nuevas ideas que enriquezcan la toma de decisiones.

Pero si algo realmente está impulsando

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negocian las condiciones y presupuesto). A su vez, trabajando en estas comunidades consiguen obtener mayor visibilidad y reputación e identificar sus fortalezas. Ya que hasta el mejor, necesita apoyo, aunque sea únicamente para acceder a una empresa con la que le gustaría trabajar, o únicamente para poder centrarse en lo que más le gusta sin necesidad de perder tiempo en gestiones administrativas. Vivamos la movilidad como una ventaja para todos. El talento está ahí, y lo importante es crear el marco necesario para que ese talento se pueda desarrollar. Contribuyamos todos a liberarlo.

del mercado laboral estos porcentajes pueden crecer rápidamente en los próximos años. A nivel global es relevante el trabajo de Staffing Industry Analysts (SIA) 36 . • NOTA: la terminología que usa SIA puede ser confusa de entrada. Para SIA la “ gig econom y” incluye todo tipo de trabajo intermitente (trabajadores independientes, trabajadores temporales, agencias de trabajo temporal, contratos por proyecto, etc.) y el “ human cloud ” es el segmento de este trabajo intermitente que se gestiona a través de plataformas digitales. • Según los datos de SIA el trabajo intermitente a nivel global superó los 3,7 trillones de dólares americanos en 2017, con un crecimiento del 19% respecto al año anterior. De este conjunto solo 82 billones fueron gestionados mediante plataformas digitales laborales el resto fue offline . Soloel 15%deempresas utilizan actualmente plataformas digitales para contratar pero el 53% está considerando usarlas en los próximos tres años. • En el entorno online Uber, Didi Chung (China) y Lyft acaparan casi el 75% de esa facturación. • De las plataformas más orientadas a los freelancers Zhubajie (China), Upwork y MBO Partners llevan mucha ventaja al resto.

1.3.2. ¿CUÁNTA GENTE ENCUENTRA TRABAJO A TRAVÉS DE PLATAFORMAS DIGITALES?

Hay suficientes señales que nos indican que vamos hacia un escenario laboral de trabajos más discontinuos y el número de plataformas digitales laborales no para de crecer pero, ¿cuánto de este trabajo intermitente se organiza hoy en día a través de plataformas digitales? La verdad es que por el momento es un porcentaje bastante bajo sobre el total del mercado de trabajo pero por la eficiencia de las plataformas y los cambios demográficos

Tamaño del mercado y características del trabajo intermitente.

Ingresos globales 2017 trabajo intermitente mediante plataformas digitales B2B (billones USD)

Ingresos globales 2017 trabajo intermitente por categoría (billones USD)

Ingresos globales 2017 trabajo intermitente mediante plataformas digitales (billones USD)

Lyft

Resto del mercado B2C con plataformas digitales

5.263

15.570

590

414

Didi Chuxing 17.900

Resto del mercado B2B

499

3.709

82

B2B

200 250

Uber

2.124

1.360

37.313

320

525

Upwork GLG

Contratistas independientes Agencias de trabajo temporal Empleados temporales contratados directamente Contratados por obra y servicio Mediante plataformas digitales (human cloud)

Work Market MBO Partners Axiom Resto del B2B

Fuente: “The Human Cloud, the Gig Economy & the Transformation of Work” (Staffing Industry Analysts)

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A nivel Europeo “Platform Workers in Europe: Evidence from the COLEEM Survey 37 (2018)” , una encuesta a 32.409 trabajadores de 14 miembros de la Unión europea, concluye que un 2% de la población adulta europea trabaja más de 20 horas a la semana u obtiene al menos la mitad de sus ingresos a través de plataformas de trabajo en línea. La proporción de adultos que han realizado servicios de trabajo a través de una plataforma en línea en algún momento es aproximadamente el 10% en la UE (que va desde el 6% en Finlandia al 12% en España y el Reino Unido). Menos del 8% realiza este tipo de trabajo con cierta frecuencia y menos del 6% dedica una cantidad significativa de tiempo (al menos 10 horas por semana) u obtiene una cantidad significativa de sus ingresos (al menos el 25% del total). Este tipo de cifras están en consonancia con estudios como “Independent work: Choice, necessity, and the gig economy 38 (2016)” . En media, solo el 15% de los trabajadores independientes han usado plataformas para encontrar trabajo, aproximadamente un 3,5% de la fuerza laboral total en Estados Unidos y los países de Europa que se incluyeron en el estudio. El estudio “Freelancing in America 2018” 39 es el más detallado acerca de cómo los freelancers encuentran sus trabajos: sitios web especializados en un sector (16%), sitios web generalistas (23%), bolsas de trabajo online (23%) y anuncios/clasificados online tipo Craiglist (27%). Los freelancers que han encontrado trabajo online ha pasado del 42% en 2014 al 64% en 2018. El estudio destaca como los millennials que se incorporan ahora como freelancers tienden a hacerlo ya directamente a través de plataformas digitales. A nivel de España los estudios empiezan a aportar cifras cada vez más detalladas. España se encuentra entre los países de la Unión Europea con mayor volumen de trabajadores que prestan servicios a través de plataformas digitales. Según el estudio COLEEM Survey de la Comisión Europea, el 11,6% de la población adulta española ha obtenido en alguna ocasión ingresos por trabajar en plataformas , desde las más populares como Deliveroo y Uber, dedicadas al reparto de comida a domicilio o al transporte de pasajeros, a aquellas que ofrecen servicios de traducción, entrada de datos o desarrollo de software. Otro estudio, “La dimensió de l’economia de plataforma a Catalunya (2018)” 40 realizado por el Centro de Estudios e Investigación

Sindicales de CCOO de Cataluña en colaboración con el Instituto de Estudios del Trabajo de la Universidad Autónoma de Barcelona, con entrevistas telefónicas a más de 1.600 personas aporta datos interesantes: • El 5% de los encuestados (74 personas) declaran haber realizado trabajos en economía de plataformas. Extrapolando a la población de Catalunya serían 280.000 personas o un 8.5% de la población ocupada. • El 36% de los ocupados a través de las plataformas digitales trabajan más de 20 horas semanales, y el 32% recibe más del 50% de sus ingresos totales. El 55% son universitarios y el 31% son autoempleados. La “Encuesta sobre percepción social de la innovación en España (2018)” 41, elaborada por la Fundación Cotec y Sigma Dos a partir de 2.402 entrevistas telefónicas, concluye que el 46% de la población utiliza plataformas digitales para proveerse de bienes y servicios y el 24,5% de la población obtiene rentas mediante plataformas digitales. Esta cifra es más elevada que los estudios anteriores ya que incluye tanto las plataformas laborales como las plataformas de capital (Airbnb, SocialCar, Wallapop, etc.) que son muy populares. Finalmente el informe “Huella Digital: El empleo en las economías de plataforma (2019)” 42 destaca que España se coloca a la cabeza de los países de la Unión Europa en volumen de empleo en plataformas, con un 17% de las personas en edad de trabajar realizando actividades por medio de ellas al menos una vez por semana. A destacar que la encuesta de la Fundación Cotec y este último estudio de la Fundación Felipe González obtienen cifras similares con lo que se está dando una foto de calidad sobre la realidad.

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