This first Swiss Triple Impact (STI) Impact Report reflects on five years of collective progress toward a more sustainable and resilient Swiss economy. Against a backdrop of global uncertainty and evolving business expectations, the report showcases how over 550 companies have turned sustainability into a competitive advantage through STI’s practical 3-step approach—Prioritise, Structure, Transform. Combining data, insights, and success stories, it celebrates the companies and partners driving meaningful change and demonstrates that purpose-driven business is not only possible but essential for the future.
L’AMBITION MORALE DU LEADERSHIP DE LA VISION À L’ACTION AVEC LES 7C
Avant propos
L’ambition est simple mais profonde : rendre au mot «morale» sa noblesse, et en faire un levier pour soigner les maux de notre temps. En commençant par nous-mêmes.
Ce guide est le fruit de mes propres apprentissages, imparfaits, vivants, toujours en construction. Il s’est forgé au contact de centaines de leaders qui, comme vous, ont choisi un chemin où l’interdépendance n’est plus un concept, mais une évidence. Ce chemin n’a pas de destination. C’est un exercice permanent de remise en question face aux défis qui définissent notre époque : le tsunami technologique, la persistance inacceptable de l’extrême pauvreté, l’urgence climatique et l’effondrement du vivant, les inégalités qui fracturent nos sociétés. Il est facile de considérer l’ambition morale comme un luxe réservé à des contextes stables, loin des pressions concurrentielles ou politiques.
Mais c’est précisément dans ces environnements complexes, contraints et parfois conflictuels qu’elle prend tout son sens : non comme un idéal abstrait, mais comme un cadre permettant de naviguer les dilemmes, d’arbitrer les tensions et de maintenir une cohérence durable entre intentions, décisions et actions. Dans cette polycrise où nos valeurs fondamentales vacillent, la quête de sens et d’impact ne peut plus être l’apanage de quelques héros solitaires : elle est l’affaire de chacune et chacun d’entre nous. Prenez ces pages pour ce qu’elles sont : un partage d’expérience, une reconnaissance de notre imperfection collective, et surtout le témoignage d’une conviction tenace – celle qu’il est possible d’améliorer notre savoir-être autant que notre savoir-faire.
Jonathan Normand
Crédits
Conception et rédaction : Les travaux de recherches, les interviews et la rédaction du playbook ont été mené par Jonathan Normand, de la fondation B Lab (Suisse) et chercheur associé à la Faculté d’économie et management de l’Université de Genève (GSEM). Illustrations et concept du design: Les illustrations et le design qui donnent vie aux concepts de ce playbook ont été réalisées avec le soutien clé de l’équipe Magic Pencil (Siena Tobias & Fredrik Karlström), membre du mouvement B Corp et ceci avec la contribution de Marielle Hänggeli, de la fondation B Lab (Suisse).
Remerciements : Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à l’ensemble des membres du «B Ecosystème», incluant la communauté B Corp et les participants du Swiss Triple Impact et membres du consortium de la Swiss Impact & Prosperity Initiative. Les conversations, les partages d’expériences et les réflexions, menées sur plusieurs années, sont les retours de terrain qui ont inestimablement nourri et enrichi ces travaux. Ce guide est le fruit d’un véritable collectif.
Table des matières Introduction Guide de Démarrage Rapide
4 6
Chapitre 1 Comprendre la Boussole
8 10 22 25 31 37 49 50 51
Chapitre 2 La Fondation: Les Quatre Premiers C Chapitre 3 Le Cœur: Gagner la Crédibilité Chapitre 4 Les Résultats: Courage et Créativité
Chapitre 5 Tout Rassembler: Vivre les 7C
Conclusion: Votre Héritage de Leadership Glossaire Références Annexes
3 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
Introduction Naviguer avec intention Dans une ère de complexité sans précédent et de changement rapide, le leadership moderne fait face à un défi profond. Les indicateurs traditionnels de succès comme le profit, part de marché et valeur actionnariale, ne suffisent plus pour guider les organisations à travers le réseau complexe de pressions sociales, environnementales et économiques qui définissent notre époque. Le personnel, la clientèle et les communautés exigent de plus en plus que les entreprises représentent quelque chose de plus que le simple résultat financier. Ces parties prenantes appellent à un nouveau type de leadership, un leadership qui n’est pas seulement efficace mais aussi éthique, durable et profondément porteur de sens. Ce playbook présente un cadre conçu pour répondre à cet appel : la Boussole de l’Ambition Morale du Leadership 7C. La dynamique (flow) des 7C : La Confiance permet la Considération La Considération approfondit la Collaboration La Collaboration génère la Constance
ENSEMBLE, CES 7C RENFORCENT LES CONVICTIONS ET CRÉENT LA COHÉRENCE, SOCLE DE L’ALIGNEMENT ENTRE NOTRE FAÇON D’ÊTRE (SAVOIR- ÊTRE) ET NOTRE FAÇON DE FAIRE (SAVOIR-FAIRE). Cette boussole nous aide à aligner notre savoir-être , notre façon d’être, notre identité de leadership. Et lorsque nous sommes alignés dans qui nous sommes, nous libérons notre savoir-faire collectif, notre capacité à agir, à créer, à transformer ensemble. C’est ainsi que nous transformons nos idées individuelles en notre impact collectif. Née de la sagesse collective, de conversation et de l’expérience pratique de la communauté de l’écosystème B de la Fondation B Lab Suisse, cette boussole offre une approche transformatrice du leadership. Elle fournit un parcours clair et actionnable pour que les personnes leaders cultivent ce que nous appelons l’ambition morale , l’engagement à aligner le succès personnel et organisationnel avec le bien-être de toutes les parties prenantes et de la planète.
CONSIDÉRATION
COLLABORATION
CONFIANCE
CONSTANCE
CRÉDIBILITÉ
CRÉATIVITÉ
COURAGE
La Constance ancre la Crédibilité La Crédibilité libère et amplifie le Courage & la Créativité
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Ce n’est pas une liste de contrôle à compléter, mais une boussole à intérioriser, fournissant un langage partagé et un ensemble de réflexes comportementaux qui aident les individus (dans des fonctions managériales ou non) à naviguer dans les complexités de leurs rôles avec intégrité et détermination. Ce playbook est conçu comme un guide pratique et interactif. Chaque chapitre explore l’un des 7C, fournissant un Principe clair pour comprendre le concept central, un ensemble de Réflexes , des comportements immédiats et actionnables à pratiquer, et une série de pratiques pour intégrer le C dans votre routine de leadership quotidienne. Que vous soyez une figure de leadership inspirante, une personne cadre expérimentée ou consultante, ce playbook vous équipera des outils nécessaires pour développer votre ambition morale et diriger avec conviction. C’est une invitation à rejoindre un mouvement croissant de personnes en situation de leadership qui ne construisent pas seulement des entreprises prospères et responsables, mais qui aident également à développer des organisations plus inclusives, équitables et régénératives.
COURAGE
CRÉATIVITÉ
CRÉDIBILITÉ
CONSTANCE
La Boussole 7C est un modèle en spirale qui guide les personnes leaders à travers un parcours continu de croissance. Elle est structurée autour de sept capacités interconnectées qui, lorsqu’elles sont développées ensemble, libèrent le plein potentiel des individus et des équipes. Le parcours commence par la Confiance , le fondement de l’assurance personnelle, et se poursuit avec la Considération , la pratique de l’empathie ; la Collaboration , l’art de mobiliser l’intelligence collective ; et la Constance , l’application fiable des valeurs. Cette fondation construit la Crédibilité , la confiance gagnée qui sous-tend l’influence véritable, qui à son tour libère le Courage et la Créativité , les résultats ultimes qui permettent aux personnes leaders de prendre des risques audacieux et de générer des solutions innovantes.
COLLABORATION
CONSIDÉRATION
CONFIANCE
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Guide de Démarrage Rapide Comment utiliser ce playbook Prendre du temps pour soi est l’un des meilleurs investissements. Confrontées aux urgences, les personnes en position de leadership par les urgences du quotidien se placent souvent en dernier. Si cet aperçu des essentiels vous interpelle, réservez du temps pour l’immersion. Ce tableau vous aide à choisir le parcours le plus adapté à vos besoins et au temps dont vous disposez pour aborder la Boussole du Leadership 7C.
TEMPS DISPONIBLE
NIVEAU D'ENGAGEMENT
ACTIONS RECOMMANDÉES
30 Minutes
L'Aperçu Essentiel
• Lisez l’introduction pour comprendre le concept fondamental • Passez en revue le modèle visuel et le flux des 7C • Complétez l’auto-évaluation rapide (Outil 1) pour identifier votre point de départ • Lisez la section du chapitre correspondant à votre C prioritaire • Lisez le Chapitre 1 : Comprendre la boussole • Lisez le Chapitre 2 : Les Fondations – Les Quatre Premiers C • Complétez les questions d’auto-évaluation pour chacun des quatre premiers C • Choisissez UN réflexe de chaque C à pratiquer cette semaine • Outil 4, pour évaluer vos soft skills et hard skills, puis créer votre plan de développement personnel • Lisez tous les chapitres séquentiellement (Chapitres 1-5) • Complétez l’auto-évaluation (outil 1). Outil 4, pour évaluer vos soft skills et hard skills • Découvrir Votre Unique Ability et Ikigai. Annexe C • Mettez en œuvre les pratiques pour vos C prioritaires sur 90 jours • Sollicitez un retour à 360° (voir Chapitre 5) pour valider votre perception • Explorez tous les outils (1,2,3,4) et annexes (A, B, C) pour des outils et cadres plus approfondi
2 Heures
L'Immersion Fondamentale
Engagement sur la durée
Le Voyage Complet
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Navigation selon les mise en situation (situation-based) Utilisez ce tableau pour trouver rapidement la section du playbook la plus pertinente en fonction du défi auquel vous êtes actuellement confronté.
DÉFI COMMUN
SECTION PERTINENTE DU PLAYBOOK
Manque de temps pour son leadership avec l’auto-conscience
Confiance (Chapitre 2) + Considération (Chapitre 2)
Les membres de l’équipe ne s’expriment pas ou ne partagent pas leurs idées
Confiance (Chapitre 2) + Considération (Chapitre 2)
Les décisions semblent unilatérales ou descendantes
Considération (Chapitre 2) + Collaboration (Chapitre 2)
Silos entre les départements
Collaboration (Chapitre 2)
Comportement de leadership imprévisible semant la confusion
Constance (Chapitre 2)
L’équipe ne fait pas confiance au leadership
Crédibilité (Chapitre 3) + Constance (Chapitre 2)
Peur de prendre des risques ou d’essayer de nouvelles approches
Courage (Chapitre 4) + Confiance (Chapitre 2)
Manque d’innovation ou de solutions créatives
Créativité (Chapitre 4) + Collaboration (Chapitre 2)
Dilemme éthique ou conflit entre les parties prenantes
Crédibilité (Chapitre 3) + Considération (Chapitre 2)
Résistance à une initiative de changement
Confiance (Chapitre 2) + Crédibilité (Chapitre 3)
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Chapitre 1 Comprendre la Boussole
Le Modèle en Spirale: Une Croissance Continue
Pour entreprendre le voyage des 7C, nous devons d’abord comprendre le cadre qui nous guidera. Une carte traditionnelle est utile lorsque le terrain est connu et la destination est fixe. Cependant, le leadership moderne est un voyage à travers un paysage en constante évolution, caractérisé par la complexité, l’incertitude et des défis imprévus. Dans cet environnement volatile, une carte statique devient rapidement obsolète. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une boussole. Une boussole fournit quelque chose de bien plus précieux qu’un itinéraire prédéterminé : elle offre une orientation directionnelle cohérente. Quelle que soit la situation dans laquelle vous vous trouvez, elle vous permet de naviguer dans l’incertitude, de vous adapter aux circonstances changeantes tout en restant fidèle à votre cap moral. Alors qu’une carte vous dit où aller, une boussole vous indique une direction, vers où progresser avec intégrité et détermination, même lorsque le chemin n’est pas tracé d’avance. La Boussole de l’Ambition Morale du Leadership 7C est conçue pour fonctionner précisément de cette manière. Elle n’offre pas de réponses prescriptives à chaque dilemme de leadership, car chaque contexte, chaque organisation et chaque personne en situation de leadership est unique.
Chaque tour de spirale ne remplace pas les précédents : il les intègre à un niveau de complexité supérieur.
Au lieu de cela, elle fournit un cadre robuste et adaptable, ancré dans les neurosciences et la psychologie comportementale, qui vous aide à trouver votre propre chemin à suivre, aligné avec vos valeurs les plus profondes et un engagement envers un impact positif durable.
Plusieurs courants contemporains en leadership et en sciences des organisations ont exploré la manière dont les individus et les collectifs évoluent face à des environnements complexes, incertains et interconnectés. Les travaux sur le leadership adaptatif, la sécurité psychologique, le leadership éthique, ainsi que les approches issues de la pensée systémique, mettent en évidence l’importance de la confiance, du sens partagé, de la coopération et de l’apprentissage collectif. La Boussole des 7C s’inscrit dans cette dynamique en proposant un cadre pragmatique et évolutif, centré sur des comportements de leadership observables, cultivables et adaptables à une grande diversité de contextes. Ce cadre n’est pas linéaire ; c’est une spirale ascendante. Cette métaphore rejoint les modèles de développement qui montrent que la croissance – individuelle, organisationnelle ou sociétale – suit une progression spiralée où chaque stade transcende et inclut les précédents (à l’image de la Dynamique en Spirale de Beck et Cowan, ou des stades organisationnels décrits par Laloux). Vous ne «terminez» jamais les 7C. Vous les parcourez encore et encore, chaque itération vous élevant à un niveau de maîtrise et d’impact plus élevé.
La dynamique fonctionne ainsi : chaque fois que vous pratiquez la Confiance, vous créez les conditions pour une Considération plus profonde. La Considération authentique conduit à une Collaboration plus efficace et plus humaine. La Collaboration génère une Constance dans les résultats et les comportements. La Constance ancre une Crédibilité durable qui donne la légitimité à partir de laquelle exercer le Courage. Le Courage libère la Créativité, l’innovation et la pensée visionnaire nécessaires pour transformer les organisations et modèles d’affaires. Cette boucle de renforcement crée un momentum puissant. À chaque tour de la spirale, votre capacité de leadership s’approfondit, votre impact s’amplifie et votre authenticité se renforce. Vous passez progressivement d’un leadership transactionnel (centré sur les tâches) à un leadership transformationnel (centré sur les personnes), puis vers un leadership évolutif (centré sur la raison d’être). Les 7C deviennent progressivement non pas ce que vous faites, mais qui vous êtes. C’est le signe d’une véritable maturation : les qualités du leadership ne sont plus des compétences que vous «appliquez», mais des expressions naturelles de votre conscience. Vous incarnez la spirale.
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Principes, Réflexes et Pratiques: Les Trois Piliers de Chaque C Pour rendre les 7C tangibles et actionnables, le cadre décompose chacun en trois composants essentiels : 1. Le Principe – L’idée ou la valeur centrale au cœur du C. C’est le «pourquoi» qui donne sens et direction à votre action. Le principe vous aide à comprendre pourquoi ce C est important et comment il contribue à créer un environnement de confiance et de performance. 2. Les Réflexes – Les réponses comportementales immédiates, presque automatiques, que vous pouvez cultiver dans des situations spécifiques. Les réflexes sont des micro-actions concrètes que vous pouvez pratiquer quotidiennement pour incarner le principe. Avec la répétition, ces réflexes deviennent des habitudes naturelles et authentiques. 3. Les Pratiques – Les activités délibérées, structurées et répétables auxquelles vous pouvez vous engager pour construire et renforcer vos réflexes. Les pratiques sont les outils et les routines qui transforment l’intention en action systématique. En comprenant le principe, en cultivant les réflexes et en vous engageant dans les pratiques, vous intérioriser progressivement les 7 C jusqu’à ce qu’ils deviennent une partie naturelle et authentique de votre identité de leadership.
Vous ne «faites» plus du leadership selon les 7C – vous incarnez les 7C. Pour chaque C vous trouverez aussi les pièges à éviter, un instrument permettant de faire une revue en s’appuyant sur des situations et permettant de faire une réflexion complémentaire. Le Voyage Commence Ici Dans les chapitres qui suivent, nous explorerons chacun des 7C en détail, en commençant par les quatre premiers C qui forment la Fondation (Confiance, Considération, Collaboration, Constance), puis en progressant vers la Crédibilité, qui est le résultat cumulatif de cette fondation, et enfin vers le Sommet (Courage et Créativité), où l’impact transformationnel devient possible. Chaque chapitre vous fournira les outils, les insights scientifiques et les exemples concrets dont vous avez besoin pour commencer votre voyage sur la spirale ascendante du leadership porteur de sens. Que vous soyez une figure de leadership expérimentée ou émergente cherchant à approfondir votre pratique ou un leader émergent découvrant votre voie, la Boussole 7C vous guidera vers un leadership plus authentique, plus impactant et plus aligné avec vos valeurs fondamentales. Prenez votre boussole. La spirale vous attend.
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Chapitre 2 La Fondation: Les Quatre Premiers C
Le voyage dans la Boussole de l’Ambition Morale du Leadership 7C commence par la construction d’une fondation solide. Les quatre premiers C, Confiance, Considération, Collaboration et Constance, sont le socle sur lequel un leadership crédible et courageux est construit. Il ne s’agit pas seulement de compétences individuelles, mais de comportements interconnectés qui créent une présence de leadership stable et digne de confiance. Maîtriser cette couche fondamentale est la première étape essentielle de la spirale ascendante.
La Confiance est le point de départ de la spirale des 7C. C’est l’assurance intérieure qui permet à un leader d’agir avec détermination, de communiquer avec clarté et de maintenir le cap face aux défis. Cependant, dans le contexte de l’ambition morale, il ne s’agit pas d’une confiance arrogante ou égocentrique. C’est une conviction tranquille, enracinée dans un objectif et dans une histoire de succès passés, petits et grands. C’est la croyance que vous avez la capacité d’apporter un changement positif. Dans le contexte de l’ambition morale, la confiance a une double nature. Il ne s’agit pas seulement d’avoir confiance en soi, il s’agit tout autant de renforcer activement la confiance des autres en leur faisant confiance. Cela signifie déléguer un travail significatif et très visible ; soutenir publiquement les décisions des membres de l’équipe même si vous auriez abordé la situation différemment ; et lâcher prise sur le contrôle pour permettre aux autres de diriger à leur propre manière. La véritable confiance en matière de leadership ne se mesure pas seulement à votre propre assurance, mais à l’efficacité avec laquelle vous donnez aux autres les moyens de développer leur propre confiance. Cela exige une attention consciente à la distribution équitable de la confiance, en veillant à ce que la confiance, les opportunités et le soutien soient accordés équitablement à tous les membres de l’équipe, en reconnaissant que chaque personne dans sa diversité.
APERÇU NEUROSCIENTIFIQUE : POURQUOI LA CONFIANCE EST ESSENTIELLE En créant une sécurité psychologique, les personnes en situation de leadership réduisent la menace liée au Statut (pas de peur de paraître incompétent) et augmentent l’Autonomie (permission de prendre des initiatives). La sécurité psychologique est un pilier du travail en équipe performant. La réponse de menace du cerveau s’apaise, permettant l’engagement du cortex préfrontal pour la résolution créative de problèmes. Le sentiment de compétence influence la motivation et la résilience. Des recherches menées par le NeuroLeadership Institute montrent que la sécurité psychologique active le système de récompense du cerveau, libérant de la dopamine et améliorant l’apprentissage et la collaboration.
Confiance : Le Socle de la Croyance
Principe : La capacité de faire confiance à son propre jugement tout en construisant activement la confiance des autres en leur faisant confiance, en déléguant un travail significatif et en soutenant leurs décisions, en reconnaissant et en valorisant la richesse de leurs perspectives diverses, quelles que soient leurs origines culturelles, sociales ou géographiques, leur identité, leurs parcours professionnel ou séniorités, leurs styles de communication, leurs modes de pensée ou leurs capacités.
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Le tableau suivant propose des réflexes, des pratiques et des questions d’auto-évaluation concrets pour vous aider à élargir votre cercle moral et à pratiquer un leadership inclusif :
AXE DE DÉVELOPPEMENT
ACTIONS ET QUESTIONS CLÉS
Réflexes (Actions immédiates)
• Si une décision importante est prise, alors je communique clairement comment elle s’aligne avec nos valeurs et objectifs • Si un membre de l’équipe prend une initiative, alors je le soutiens publiquement, même si le résultat est incertain • Si une erreur est commise par l’équipe, alors je me concentre sur la leçon à en tirer plutôt que de chercher un coupable • Mener des «tours d’écoute» axés sur la compréhension des expériences des employés de différents groupes démographiques • Créer et maintenir une carte de vos parties prenantes pour évaluer régulièrement l’impact de vos décisions sur elles • Intégrer des indicateurs liés à la diversité, à l’équité et à l’inclusion (DEI) dans les évaluations de performance • Quelles sont les principales parties prenantes de votre équipe ou organisation ? Quelle est leur diversité (origines, identité, ages, etc.) ? • Sur une échelle de 1 à 10, à quel point votre environnement d’équipe est-il psychologiquement sûr pour que les gens puissent exprimer des opinions dissidentes ? • À quelle fréquence sollicitez-vous activement des retours de personnes ayant des points de vue et des expériences différents des vôtres ?
Pratiques (Habitudes à cultiver)
Auto-évaluation (Questions pour la réflexion)
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PIÈGE
BASE SCIENTIFIQUE
SIGNAUX D’ALERTE
SOLUTIONS
Biais de surconfiance On surestime ses capacités et la justesse de ses jugements
• Les résultats vous surprennent rarement • Vous ignorez les alertes de l’équipe • Succès = mon mérite / Échecs = pas de ma faute • Personne ne vous contredit
Notez vos prédictions, comparez aux résultats Faites un «pré-mortem» avant de commencer
1. EXCÈS DE CONFIANCE
Pièges à éviter : Confiance
Demandez du feedback critique Tenez un journal de vos erreurs
Effet Dunning-Kruger Moins on maîtrise, plus on se croit expert
Gestion des impressions Jouer un rôle de leader sûr de lui Syndrome imposteur inversé Cacher son doute derrière une façade Biais de confirmation Ne chercher que ce qui confirme ses idées Arrogance épistémique Être trop sûr de ce qu’on sait
• Vous fuyez les questions difficiles • Vous changez de sujet quand on creuse • Vous utilisez du jargon pour masquer le flou • Anxiété constante malgré l’apparence calme • Vous vous entourez de gens qui pensent comme vous • Vous interprétez les données pour confirmer vos hypothèses • Vous rejetez vite les avis différents • Vous n’avez pas changé d’avis récemment • L’équipe attend toujours votre décision • Rien n’avance quand vous êtes absent • Les membres disent «demandez au patron» • Vous êtes le goulot d’étranglement
Partagez vos doutes de façon ciblée Appuyez-vous sur des faits documentés Valorisez le «je ne sais pas» dans l’équipe
2. FAUSSE CONFIANCE
Créez une «équipe rouge» qui cherche les failles Reformulez l’argument adverse dans sa meilleure version Auditez régulièrement vos angles morts
3. CONFIANCE SANS HUMILITÉ
!
Mythe du leader héros Croire que sa confiance suffit pour toute l’équipe Dépendance apprise L’équipe devient passive
Déléguez des décisions importantes Célébrez les réussites de l’équipe Posez des questions au lieu de donner des réponses Définissez des zones où l’équipe décide seule
4. CONFIANCE ISOLÉE
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Elle ne figure pas dans le schéma visuel car elle n’est pas une étape séquentielle, mais un travail intérieur continu qui conditionne la qualité de tous les autres C. En pratique, cela signifie : • Reconnaître que votre perspective est limitée par votre expérience vécue • Identifier vos «traducteurs» — ceux qui révèlent vos angles morts • Accueillir l’inconfort des feedbacks qui vous remettent en question
Voir Outil 1, Partie 2 (p.42) pour approfondir.
Considération : Élargir Votre Cercle Moral
La Considération est l’équivalent externe de la Confiance interne. C’est l’acte conscient d’élargir votre cercle moral pour inclure les perspectives et le bien-être de toutes les parties prenantes. Dans l’écosystème des B Corp, il s’agit d’un aspect non négociable du leadership. Cela exige de dépasser la focalisation unique sur la valeur actionnariale pour considérer sincèrement l’impact de vos décisions sur votre équipe, vos clients, votre communauté et l’environnement. La Considération est le moteur de l’empathie, de l’équité et de l’inclusivité. Le Seuil de l’Auto-Conscience, Le Passage Critique entre Confiance et Considération, un Seuil Invisible L’Auto-Conscience : L’Auto-Conscience n’est pas un 8ème C, c’est le passage obligé entre le «Je» (Confiance) et le «Nous» (Considération).
La Confiance vous donne la fondation pour voir l’avenir. Mais pour passer de la Confiance à une Considération authentique, vous devez développer l’auto-conscience : la volonté d’examiner vos propres angles morts, privilèges et présupposés. Ce travail est inconfortable. Il exige souvent d’être «réveillé» par des expériences qui remettent en question votre vision du monde : • Le retour d’un membre de l’équipe que vous n’aviez pas anticipé • Un échec que vous n’aviez pas vu venir • Un moment de vérité sur la façon dont votre identité façonne votre perspective
APERÇU NEUROSCIENTIFIQUE : LA PRISE DE DÉCISION INCLUSIVE ACTIVE LA RELATION (SENTIMENT D’APPARTENANCE) ET L’ÉQUITÉ (TRAITEMENT ÉQUITABLE). Cela déclenche la libération d’ocytocine, renforçant la confiance et la coopération sociale. Lorsque les gens se sentent écoutés et valorisés, leur cerveau passe d’une réponse à la menace à une réponse à la récompense, permettant une pensée d’ordre supérieur et la créativité. La recherche en neurosciences montre que les perspectives diverses activent littéralement différents réseaux neuronaux, menant à renforcer la cohésion et permettant le sentiment d’appartenance.
Principe : La pratique de rechercher activement, d’écouter et de valoriser des perspectives diverses, ce qui favorise un environnement inclusif, équitable et empathique. Cela signifie créer intentionnellement de l’espace pour les voix en valorisant la richesse de leurs perspectives diverses.
Sans ce travail d’auto-conscience, la Considération risque de devenir performative plutôt que transformative.
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Le tableau suivant propose des réflexes, des pratiques et des questions d’auto-évaluation concrets pour vous aider à élargir votre cercle moral et à pratiquer un leadership inclusif :
AXE DE DÉVELOPPEMENT
ACTIONS ET QUESTIONS CLÉS
Réflexes (Actions immédiates)
• Si je m’apprête à prendre une décision, alors je me demande consciemment : «Quelle perspective me manque-t-il ? » • Si je remarque qu’une personne est silencieuse en réunion, alors je l’invite activement à partager son point de vue • Si une idée est partagée, alors je m’assure de la comprendre avant de la critiquer, en posant des questions de clarification
Pratiques (Habitudes à cultiver)
• Mener des «tours d’écoute» avec un accent spécifique sur la compréhension des expériences des employés de différents groupes • Mettre en œuvre des formats de réunion structurés (comme les tours de table) qui garantissent que chacun ait l’opportunité de s’exprimer • Examiner les processus d’embauche et de promotion pour identifier et atténuer les biais inconscients
Auto-évaluation et Réflexion (Questions pour la réflexion)
• Quels sont mes angles morts actuels en tant que leader ? • Comment mon identité (origine, genre, race, classe sociale) façonne-t-elle ma perspective ? • Où ai-je besoin de «traducteurs» ou de partenaires pour opérationnaliser ma vision ?
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PIÈGE
BASE SCIENTIFIQUE
SIGNAUX D’ALERTE
SOLUTIONS
Signalisation de vertu Afficher des valeurs inclusives sans changement réel Biais d’angle mort Ne pas voir ses propres biais inconscients Paradoxe du choix Trop de voix mènent à l’incapacité de décider Évitement de responsabilité Utiliser «l’écoute» pour éviter les décisions difficiles Biais d’endogroupe Favoriser ceux qui nous ressemblent Homophilie Tendance à s’entourer de personnes similaires Fatigue compassionnelle Épuisement lié à l’empathie excessive Biais de négativité Focalisation excessive sur les problèmes
• Scores DEI élevés mais expériences négatives des minorités • Surpris par des retours sur micro-agressions • Politiques inclusives mais pas de changement culturel • Vous parlez d’inclusion mais cercle proche homogène • Vous consultez sans fin sans jamais décider • «J’écoute l’équipe» pour éviter de trancher • Décisions constamment reportées • Équipe frustrée par manque de direction • Vous consultez toujours les mêmes personnes • Votre «cercle de confiance» est homogène • Vous n’agissez que sur certaines suggestions • Voix divergentes «entendues» mais pas intégrées • Vous vous sentez émotionnellement épuisé • Vous prenez sur vous tous les problèmes • Vous ne distinguez plus urgence et importance • Vous négligez votre propre bien-être
Examinez vos privilèges et angles morts Sondages anonymes sur l’inclusion ressentie Partenaires externes qui vous challengent Formation : biais, privilège, intersectionnalité
1. CONSIDÉRATION PERFORMATIVE
Pièges à éviter : Considération
Tableau RACI : qui consulte, décide, exécute Période de consultation limitée dans le temps Consultez pour informer, pas pour éviter Expliquez pourquoi certaines voix pèsent plus
2. PARALYSIE PAR CONSIDÉRATION
!
Mesurez qui vous consultez (genre, niveau, fonction) Changez régulièrement de conseillers Sollicitez activement les perspectives divergentes Mesurez quelles voix ont influencé vos décisions Comprenez sans absorber (empathie cognitive) Définissez votre responsabilité versus celle de l’équipe Temps de récupération non négociable Partagez le rôle de soutien émotionnel
3. CERCLE MORAL SÉLECTIF
4. EMPATHIE SANS FRONTIÈRES
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Collaboration : Exploiter l’Intelligence Collective
La collaboration est le lieu où la considération est mise en action. C’est la reconnaissance que les défis les plus complexes et les plus significatifs ne peuvent être résolus qu’ensemble. Dans le contexte de l’ambition morale, la collaboration n’est pas seulement une stratégie d’efficacité ; c’est un impératif moral. Elle découle de l’humilité de savoir que l’on n’a pas toutes les réponses et de la sagesse de savoir que l’intelligence collective surpassera toujours le génie individuel. Il s’agit de créer un environnement où chacun se sent en mesure d’apporter ses talents uniques pour un objectif commun. Des études suggèrent que la collaboration stimule des réactions neurochimiques propices à l’attachement et à la satisfaction de groupe. Lorsque les équipes collaborent efficacement, les neurones miroirs s’activent, créant une synchronisation neuronale qui améliore la compréhension mutuelle et la confiance. La recherche montre que la résolution de problèmes collaborative active les centres de récompense du cerveau plus puissamment que le travail individuel, libérant de la dopamine et renforçant les liens de l’équipe.
APERÇU EN NEUROSCIENCES : INTELLIGENCE COLLECTIVE ET CERVEAU
Le système des neurones miroirs joue un rôle dans la compréhension des actions d’autrui et pourrait faciliter l’empathie. L’appartenance (travailler ensemble), l’Autonomie (choix dans la contribution) et l’Équité (participation équitable). La réussite collective pourrait activer des systèmes de récompense dans le cerveau, favorisant ainsi la motivation et l’engagement.
Principe : L’art d’utiliser l’intelligence collective et le travail d’équipe pour atteindre des objectifs partagés et obtenir des résultats pertinents et transformateurs.
16 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
Le tableau suivant propose des réflexes, des pratiques et des questions d’auto-évaluation concrets pour vous aider à exploiter l’intelligence collective et à bâtir des équipes collaboratives :
AXE DE DÉVELOPPEMENT
ACTIONS ET QUESTIONS CLÉS
Réflexes (Actions immédiates)
• Si je suis tenté de résoudre un problème seul, alors je me demande : «Qui d’autre pourrais-je impliquer pour enrichir la solution ? » • Si une discussion s’enlise, alors je propose d’utiliser une structure (ex: tour de table, brainstorming silencieux) pour encourager la participation • Si une réussite d’équipe est célébrée, alors je m’assure de reconnaître publiquement la contribution de chaque membre • Établir des rituels d’équipe qui favorisent la collaboration inter-fonctionnelle (ex: démos hebdomadaires, revues de projet) • Utiliser des outils de collaboration visuelle (tableaux blancs virtuels, etc.) pour co-créer des solutions et des plans • Définir et communiquer clairement les rôles et responsabilités pour chaque projet afin d’éviter les silos et les doublons • Comment les décisions sont-elles prises dans notre équipe ? Sont-elles suffisamment collaboratives ? • Les membres de l’équipe se sentent-ils à l’aise pour demander de l’aide ou challenger les idées des autres ? • Quels sont les principaux obstacles à une collaboration efficace entre les départements et comment puis-je aider à les surmonter ?
Pratiques (Habitudes à cultiver)
Auto-évaluation et Réflexion (Questions pour la réflexion)
17 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
PIÈGE
BASE SCIENTIFIQUE
SIGNAUX D’ALERTE
SOLUTIONS
Illusion de collaboration Beaucoup de réunions mais pas de vraie co-création Perte de productivité Brainstorming inefficace sans structure Groupthink Recherche de consensus au détriment de l’analyse Pression de conformité Éviter le conflit en supprimant les désaccords Effet du spectateur Plus il y a de gens, moins chacun se sent responsable Dilution de l’accountability «Responsabilité collective» = personne n’est responsable Collaboration forcée Imposer la collaboration à ceux qui préfèrent le solo Ignorer les styles de travail Introvertis versus extravertis ont des besoins différents
• Beaucoup de réunions, peu de décisions • Les mêmes personnes dominent toujours • Idées partagées mais pas intégrées • Sentiment de «théâtre de collaboration»
Utilisez des structures efficaces (Design Thinking) Faites tourner les rôles : facilitateur, notes, temps Mesurez qui parle, qui influence, qui est silencieux Réflexion solo avant partage collectif
1. COLLABORATION SUPERFICIELLE
Pièges à éviter : Collaboration
• Décisions unanimes trop rapidement • Personne ne challenge les hypothèses • Voix dissidentes marginalisées • Des gens avaient des réserves mais n’ont rien dit
Désignez un avocat du diable pour challenger Récompensez les objections constructives Vote anonyme avant discussion ouverte Diversité cognitive, pas seulement démographique
2. PENSÉE DE GROUPE
!
• Décisions collectives non exécutées • Personne ne se sent propriétaire des résultats • Échecs attribués à «l’équipe» • Tâches tombent entre les mailles du filet
RACI clair: qui décide, qui exécute, qui consulte UN propriétaire nommé par décision Suivi structuré : qui fait quoi pour quand Célébrez les succès individuels ET collectifs
3. COLLABORATION SANS RESPONSABILITÉ
• Introvertis épuisés et moins performants • Seul le travail visible en groupe est valorisé • Gens font semblant pour «bien paraître» • Baisse de qualité du travail en profondeur
Flexibilité : solo, duo ou groupe selon la tâche Protégez le temps de réflexion individuelle Reconnaissez les contributions en coulisses Laissez les gens choisir quand collaborer
4. COLLABORATION TOXIQUE
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Constance : Construire le Rythme
APERÇU EN NEUROSCIENCES : PRÉVISIBILITÉ ET EFFICACITÉ CÉRÉBRALE La constance renforce la confiance grâce au désir inné du cerveau de prévisibilité et de reconnaissance des formes. Le cerveau est une machine à prédiction, qui essaie constamment d’anticiper ce qui va se passer ensuite. Lorsqu’un leader agit avec constance, son comportement devient prévisible et fiable, ce qui réduit l’incertitude et la charge cognitive qui y est associée. Cette prévisibilité crée un sentiment de stabilité et de sécurité, calmant l’amygdale et conservant l’énergie mentale pour des tâches de plus haut niveau [6].
Principe : L’application fiable et prévisible des valeurs, principes et comportements, qui construit une présence de leadership stable et digne de confiance. La constance est la force qui solidifie les trois premiers C. La Confiance, la Considération et la Collaboration sont puissantes, mais si elles sont appliquées de manière erratique, elles ne parviennent pas à établir la confiance. La constance consiste à créer une présence de leadership prévisible et fiable. C’est le rythme régulier qui permet à votre équipe de se sentir en sécurité et de savoir à quoi s’attendre de votre part. Pour un leader doté d’une ambition morale, la constance signifie que vos actions sont alignées sur vos valeurs déclarées, même lorsque cela est difficile. C’est le pont entre les paroles et les actes.
19 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
Ce tableau présente des actions concrètes pour renforcer la Constance, le quatrième des 7C du leadership. Il est conçu pour vous aider à aligner vos actions avec vos valeurs de manière prévisible et fiable.
AXE DE DÉVELOPPEMENT
ACTIONS ET QUESTIONS CLÉS
Réflexes (Actions immédiates)
• Si je dois communiquer une décision, alors je vérifie d’abord qu’elle est cohérente avec nos valeurs et objectifs annoncés • Si je dois annoncer un changement de direction, alors j’explique de manière transparente le « pourquoi » derrière cette nouvelle orientation • Si je fournis un retour à un membre de l’équipe, alors j’utilise un cadre et un ton cohérents pour tous • Établir et respecter des rythmes de communication réguliers (ex: réunions hebdomadaires, newsletters mensuelles) • Développer et partager une philosophie de leadership personnelle pour que votre équipe comprenne vos principes directeurs • Créer et suivre des procédures opérationnelles standard pour les tâches et processus récurrents afin d’assurer la prévisibilité • Comment mon équipe décrirait-elle mon style de leadership ? Est-il cohérent et prévisible ? • Mes actions sont-elles alignées avec mes paroles et les valeurs de l’organisation ? • Les processus de notre équipe sont-ils clairs et appliqués de manière cohérente pour tous ?
Pratiques (Habitudes à cultiver)
Auto-évaluation et Réflexion (Questions pour la réflexion)
20 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
PIÈGE
BASE SCIENTIFIQUE
SIGNAUX D’ALERTE
SOLUTIONS
Piège de l’engagement Maintenir sa position même quand les faits changent Escalade d’engagement Persister dans l’erreur pour justifier le passé Écart parole-action Dire une chose, faire autre chose Théories affichées vs. réelles Valeurs affichées différentes des comportements réels Biais de simplicité Appliquer les mêmes règles sans tenir compte du contexte Leadership non adapté Ne pas adapter son style aux situations
• Vous défendez des décisions malgré nouvelles données • «Nous avons toujours fait comme ça» • Vous investissez plus dans un projet qui échoue • Vous punissez ceux qui changent d’avis
Convictions fortes, mais ouverture à changer Réévaluez vos décisions avec nouvelles données Valorisez ceux qui changent d’avis face aux faits Constance dans les valeurs, flexibilité dans les méthodes
1. CONSTANCE RIGIDE
Pièges à éviter : Constance
• Vous prônez l’équilibre mais envoyez des emails à minuit • Vous valorisez la diversité mais promotions homogènes • Vous parlez transparence mais retenez l’info • Équipe cynique face à vos discours • Vous traitez toutes les situations de la même manière • Vous appliquez les règles sans nuance
Comparez vos valeurs affichées à vos actions réelles
2. INCONSTANCE
Demandez où vous êtes incohérent (feedback 360°) Expliquez quand et pourquoi vous devez dévier Mettez en place des mécanismes d’alignement
!
Constance dans les principes, flexibilité dans l’application Formez l’équipe à adapter les principes au contexte Documentez quand et pourquoi vous faites des exceptions Ajustez les systèmes qui ne fonctionnent pas Rétrospectives régulières pour améliorer Expérimentez : tests A/B, pilotes, prototypes Apprenez d’autres industries (veille externe) Évoluez les pratiques en gardant les valeurs
3. CONSTANCE SANS CONTEXTE
• Vous êtes perçu comme inflexible • Les gens contournent vos processus
Biais du statu quo Préférence pour maintenir
• Vos processus n’ont pas évolué depuis des années
4. CONSTANCE SANS ÉVOLUTION
les choses telles qu’elles sont Résistance au changement Confondre constance et immobilisme
• Vous résistez aux nouvelles pratiques • «Si ce n’est pas cassé, ne le réparez pas» • L’organisation stagne pendant que le monde change
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Chapitre 3 Le Cœur: Gagner la Crédibilité
Avec la fondation des quatre premiers C en place, nous arrivons maintenant au cœur de la boussole : la Crédibilité. Ce n’est pas un C qui peut être revendiqué ; il ne peut qu’être gagné. C’est le résultat naturel de l’application cohérente et constante de la Confiance, de la Considération et de la Collaboration. La Crédibilité est la clé de voûte de l’influence, la monnaie de confiance qui permet à un leader d’inspirer l’action et de guider son équipe à travers l’incertitude. Crédibilité : La Clé de Voûte de l’Influence Principe : La qualité d’être digne de confiance et crue, est gagnée par une combinaison d’expertise, d’intégrité et d’action cohérente. Dans le contexte de l’ambition morale, la crédibilité ne consiste pas seulement à être bon dans votre travail. Il s’agit d’être une personne intègre. C’est la confiance profondément ancrée que vous ferez ce que vous dites, que vos décisions sont guidées par vos valeurs et que vous êtes engagé envers le bien-être de l’équipe et la mission plus large.
La Crédibilité est ce qui donne à un leader l’autorité morale pour demander à son équipe de relever des défis audacieux et de naviguer dans des changements difficiles. Sans elle, même la vision la plus inspirante échouera à gagner du terrain.
APERÇU NEUROSCIENTIFIQUE : LA CRÉDIBILITÉ COMME MODÈLE CÉRÉBRAL Du point de vue des neurosciences, la crédibilité est le modèle interne que les autres se forgent dans leur cerveau de la fiabilité d’un leader. Ce modèle se construit au fil du temps par des expériences répétées et cohérentes de la compétence, de l’intégrité et de l’attention du leader. Une fois qu’un leader a établi une forte représentation neuronale de la crédibilité dans l’esprit de son équipe, sa capacité à influencer et à inspirer est considérablement amplifiée.
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