L’Ambition Morale du Leadership

This first Swiss Triple Impact (STI) Impact Report reflects on five years of collective progress toward a more sustainable and resilient Swiss economy. Against a backdrop of global uncertainty and evolving business expectations, the report showcases how over 550 companies have turned sustainability into a competitive advantage through STI’s practical 3-step approach—Prioritise, Structure, Transform. Combining data, insights, and success stories, it celebrates the companies and partners driving meaningful change and demonstrates that purpose-driven business is not only possible but essential for the future.

JONATHAN NORMAND

L’AMBITION MORALE DU LEA DERSHIP DE LA VISION À L’ACTION AVEC LES 7C

Avant propos

Quand la boussole rejoint le bilan Je crois profondément que l’entreprise est une force pour le bien. Non pas comme un slogan, mais comme une réalité vécue, ancrée dans plus d’un siècle d’histoire familiale. Lorsque mon arrière-grand-père a fondé Roche en 1896, sa raison d’être était claire : servir le patient. Pas les actionnaires. Pas les marchés. Le patient. Cent trente ans plus tard, cette boussole tient toujours. Et c’est précisément parce qu’elle tient que Roche est encore là. Mais soyons lucides. Trop longtemps, notre système économique a obsessivement privilégié le gain financier à court terme, au détriment des personnes et de la planète. Les externalités deviennent trop importantes pour être ignorées, car elles rendent de plus en plus difficile la création de valeur elle-même. Nous nous comportons comme si la nature était inépuisable, comme si le capital social était gratuit, comme si le capital humain se renouvelait de lui-même. C’est une illusion que nous ne pouvons plus nous permettre. C’est là que ce playbook prend tout son sens. Jonathan Normand et l’écosystème B Lab ne proposent pas un énième guide de management déconnecté du réel. Ils offrent quelque chose de plus rare et de plus nécessaire : un cadre pour développer la capacité intérieure des leaders à naviguer dans la complexité morale de notre époque. Dans mon travail à la Capitals Coalition, je défends l’idée que les quatre capitaux – financier, naturel, social et humain – doivent fonder toute prise de décision.

Que « ce qui se mesure se gère », et qu’il est temps d’élargir radicalement ce que nous mesurons. Mais la comptabilité d’impact, aussi indispensable soit-elle, ne suffit pas. Les métriques ne changent pas les comportements à elles seules. Ce sont les personnes qui changent les systèmes. Et pour changer les systèmes, il faut des leaders qui ont fait le travail intérieur – qui ont cultivé la confiance, la considération, la constance et le courage dont parle cette boussole. La Boussole 7C rejoint ainsi une conviction que j’ai exposée dans The New Nature of Business : nous n’avons pas besoin de jeter le système capitaliste, mais de l’amender profondément. Devenir positifs pour la nature. Construire avec intention et mesurer notre impact. Et surtout, diriger et laisser diriger – reconnaître que pour créer un nouveau système économique et un nouveau contrat social, de nombreux leaders doivent émerger, à tous les niveaux de la société. Ce que j’apprécie particulièrement dans ce playbook, c’est qu’il ne sépare pas le savoir-être du savoir-faire. Mon expérience m’a appris qu’une entreprise sans raison d’être et sans bénéfice sociétal, sans respect et investissement dans l’ensemble des capitaux, n’est pas seulement imprudente – elle est inexcusable. Mais pour qu’un dirigeant porte cette conviction dans ses décisions quotidiennes, il faut plus que des connaissances : il faut une transformation personnelle. C’est exactement ce que propose la spirale des 7C.

Je suis également convaincu que ce travail de transformation est profondément intergénérationnel. La recherche montre que les équipes dirigeantes plus diversifiées en âge sont les mieux équipées pour permettre l’innovation durable, parce qu’elles combinent l’apprentissage par l’expérience passée et l’exploration de nouvelles idées. Ce playbook, né de la sagesse collective du B ecosystème est précisément un pont entre générations de leaders. Si nous voulons créer une prospérité durable – pas seulement financière, mais sociale, humaine et naturelle – nous devons investir dans les bénéfices du changement systémique. Et le premier investissement, le plus fondamental, est dans les personnes qui le porteront.

André Hoffmann Vice-président, Roche Holding AG Co-président intérimaire, Forum économique mondial Président, Capitals Coalition

Préface

Remerciements : Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à l’ensemble des membres du « B Ecosystème », incluant la communauté B Corp et les participants du Swiss Triple Impact et membres du consortium de la Swiss Impact & Prosperity Initiative. Les conversations, les partages d’expériences et les réflexions, menées sur plusieurs années, sont les retours de terrain qui ont inestimablement nourri et enrichi ces travaux. Ce guide est le fruit d’un véritable collectif. Mais c’est précisément dans ces environnements complexes, contraints et parfois conflictuels qu’elle prend tout son sens : non comme un idéal abstrait, mais comme un cadre permettant de naviguer les dilemmes, d’arbitrer les tensions et de maintenir une cohérence durable entre intentions, décisions et actions. Dans cette polycrise où nos valeurs fondamentales vacillent, la quête de sens et d’impact ne peut plus être l’apanage de quelques héros solitaires : elle est l’affaire de chacune et chacun d’entre nous. Prenez ces pages pour ce qu’elles sont : un partage d’expérience, une reconnaissance de notre imperfection collective, et surtout le témoignage d’une conviction tenace – celle qu’il est possible d’améliorer notre savoir-être autant que notre savoir-faire.

Ce guide est le fruit de mes propres apprentissages, imparfaits, vivants, toujours en construction. Il s’est forgé au contact de centaines de leaders qui, comme vous, ont choisi un chemin où l’interdépendance n’est plus un concept, mais une évidence. Ce chemin n’a pas de destination. C’est un exercice permanent de remise en question face aux défis qui définissent notre époque : le tsunami technologique, la persistance inacceptable de l’extrême pauvreté, l’urgence climatique et l’effondrement du vivant, les inégalités qui fracturent nos sociétés. Il est facile de considérer l’ambition morale comme un luxe réservé à des contextes stables, loin des pressions concurrentielles ou politiques.

L’ambition est simple mais profonde : rendre au mot « morale » sa noblesse, et en faire un levier pour soigner les maux de notre temps. En commençant par nous-mêmes.

Jonathan Normand

Crédits

Conception et rédaction : Les travaux de recherches, les interviews et la rédaction du playbook ont été mené par Jonathan Normand, de la fondation B Lab (Suisse) et chercheur associé à la Faculté d’économie et management de l’Université de Genève (GSEM). Illustrations et concept du design : Les illustrations et le design qui donnent vie aux concepts de ce playbook ont été réalisées avec le soutien clé de l’équipe Magic Pencil (Siena Tobias & Fredrik Karlström), membre du mouvement B Corp et ceci avec la contribution de Marielle Hänggeli, de la fondation B Lab (Suisse).

© 2026, Jonathan Normand. L’œuvre « Playbook Leadership avec la boussole 7C » par Jonathan Normand est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale 4.0 International. Pour consulter une copie de cette licence, visitez http:// creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/

Table des Matières Introduction Guide de Démarrage Rapide

5 7

Chapitre 1 Comprendre la Boussole Chapitre 2 La Fondation: Les Quatre Premiers C Chapitre 3 Le Cœur: Gagner la Crédibilité Chapitre 4 Les Résultats: Courage et Créativité Chapitre 5 Tout Rassembler: Vivre les 7C Conclusion: Votre Héritage de Leadership Glossaire Références Annexes

9 11 23 26 32 38 50 51 52

Introduction Naviguer avec intention Dans une ère de complexité sans précédent et de changement rapide, le leadership moderne fait face à un défi profond. Les indicateurs traditionnels de succès comme le profit, part de marché et valeur actionnariale, ne suffisent plus pour guider les organisations à travers le réseau complexe de pressions sociales, environnementales et économiques qui définissent notre époque. Le personnel, la clientèle et les communautés exigent de plus en plus que les entreprises représentent quelque chose de plus que le simple résultat financier. Ces parties prenantes appellent à un nouveau type de leadership, un leadership qui n’est pas seulement efficace mais aussi éthique, durable et profondément porteur de sens. Ce playbook présente un cadre conçu pour répondre à cet appel : la Boussole de l’Ambition Morale du Leadership 7C. La dynamique (flow) des 7C : La Confiance permet la Considération La Considération approfondit la Collaboration La Collaboration génère la Constance La Constance ancre la Crédibilité La Crédibilité libère et amplifie le Courage & la Créativité

ENSEMBLE, CES 7C RENFORCENT LES CONVICTIONS ET CRÉENT LA COHÉRENCE, SOCLE DE L’ALIGNEMENT ENTRE NOTRE FAÇON D’ÊTRE (SAVOIR- ÊTRE) ET NOTRE FAÇON DE FAIRE (SAVOIR-FAIRE). Cette boussole nous aide à aligner notre savoir-être , notre façon d’être, notre identité de leadership. Et lorsque nous sommes alignés dans qui nous sommes, nous libérons notre savoir- faire collectif, notre capacité à agir, à créer, à transformer ensemble. C’est ainsi que nous transformons nos idées individuelles en notre impact collectif. Née de la sagesse collective, de conversation et de l’expérience pratique de la communauté de l’écosystème B de la Fondation B Lab Suisse, cette boussole offre une approche transformatrice du leadership. Elle fournit un parcours clair et actionnable pour que les personnes leaders cultivent ce que nous appelons l’ambition morale , l’engagement à aligner le succès personnel et organisationnel avec le bien-être de toutes les parties prenantes et de la planète.

CONSIDÉRATION

COLLABORATION

CONFIANCE

CONSTANCE

CRÉDIBILITÉ

CRÉATIVITÉ

COURAGE

Ce n’est pas une liste de contrôle à compléter, mais une boussole à intérioriser, fournissant un langage partagé et un ensemble de réflexes comportementaux qui aident les individus (dans des fonctions managériales ou non) à naviguer dans les complexités de leurs rôles avec intégrité et détermination. Ce playbook est conçu comme un guide pratique et interactif. Chaque chapitre explore l’un des 7C, fournissant un Principe clair pour comprendre le concept central, un ensemble de Réflexes , des comportements immédiats et actionnables à pratiquer, et une série de pratiques pour intégrer le C dans votre routine de leadership quotidienne. Que vous soyez une figure de leadership inspirante, une personne cadre expérimentée ou consultante, ce playbook vous équipera des outils nécessaires pour développer votre ambition morale et diriger avec conviction. C’est une invitation à rejoindre un mouvement croissant de personnes en situation de leadership qui ne construisent pas seulement des entreprises prospères et responsables, mais qui aident également à développer des organisations plus inclusives, équitables et régénératives.

COURAGE

CRÉATIVITÉ

CRÉDIBILITÉ

La Boussole 7C est un modèle en spirale qui guide les personnes leaders à travers un parcours continu de croissance. Elle est structurée autour de sept capacités interconnectées qui, lorsqu’elles sont développées ensemble, libèrent le plein potentiel des individus et des équipes. Le parcours commence par la Confiance , le fondement de l’assurance personnelle, et se poursuit avec la Considération , la pratique de l’empathie ; la Collaboration , l’art de mobiliser l’intelligence collective ; et la Constance , l’application fiable des valeurs. Cette fondation construit la Crédibilité , la confiance gagnée qui sous-tend l’influence véritable, qui à son tour libère le Courage et la Créativité , les résultats ultimes qui permettent aux personnes leaders de prendre des risques audacieux et de générer des solutions innovantes.

CONSTANCE

COLLABORATION

CONSIDÉRATION

CONFIANCE

Guide de Démarrage Rapide Comment utiliser ce playbook Prendre du temps pour soi est l’un des meilleurs investissements. Confrontées aux urgences, les personnes en position de leadership par les urgences du quotidien se placent souvent en dernier. Si cet aperçu des essentiels vous interpelle, réservez du temps pour l’immersion. Ce tableau vous aide à choisir le parcours le plus adapté à vos besoins et au temps dont vous disposez pour aborder la Boussole du Leadership 7C.

TEMPS DISPONIBLE

NIVEAU D'ENGAGEMENT

ACTIONS RECOMMANDÉES

30 Min

L'Aperçu Essentiel

• Lisez l’introduction pour comprendre le concept fondamental • Passez en revue le modèle visuel et le flux des 7C • Complétez l’auto-évaluation rapide (Outil 1) pour identifier votre point de départ • Lisez la section du chapitre correspondant à votre C prioritaire

2 Heures

L'Immersion Fondamentale

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Lisez le Chapitre 1 : Comprendre la boussole

• Lisez le Chapitre 2 : Les Fondations – Les Quatre Premiers C • Complétez les questions d’auto-évaluation pour chacun des quatre premiers C • Choisissez UN réflexe de chaque C à pratiquer cette semaine • Outil 4, pour évaluer vos soft skills et hard skills, puis créer votre plan de développement personnel • Lisez tous les chapitres séquentiellement (Chapitres 1-5) • Complétez l’auto-évaluation (outil 1). Outil 4, pour évaluer vos soft skills et hard skills • Découvrir Votre Unique Ability et Ikigai. Annexe C • Mettez en œuvre les pratiques pour vos C prioritaires sur 90 jours • Sollicitez un retour à 360° (voir Chapitre 5) pour valider votre perception • Explorez tous les outils (1,2,3,4) et annexes (A, B, C) pour des outils et cadres plus approfondi

Engagement sur la durée

Le Voyage Complet

Navigation selon les mise en situation (situation-based) Utilisez ce tableau pour trouver rapidement la section du playbook la plus pertinente en fonction du défi auquel vous êtes actuellement confronté.

DÉFI COMMUN

SECTION PERTINENTE DU PLAYBOOK

Manque de temps pour son leadership avec l’auto-conscience

Confiance (Chapitre 2) + Considération (Chapitre 2)

Les membres de l’équipe ne s’expriment pas ou ne partagent pas leurs idées

Confiance (Chapitre 2) + Considération (Chapitre 2)

Les décisions semblent unilatérales ou descendantes

Considération (Chapitre 2) + Collaboration (Chapitre 2)

Silos entre les départements

Collaboration (Chapitre 2)

Comportement de leadership imprévisible semant la confusion

Constance (Chapitre 2)

L’équipe ne fait pas confiance au leadership

Crédibilité (Chapitre 3) + Constance (Chapitre 2)

Peur de prendre des risques ou d’essayer de nouvelles approches

Courage (Chapitre 4) + Confiance (Chapitre 2)

Manque d’innovation ou de solutions créatives

Créativité (Chapitre 4) + Collaboration (Chapitre 2)

Dilemme éthique ou conflit entre les parties prenantes

Crédibilité (Chapitre 3) + Considération (Chapitre 2)

Résistance à une initiative de changement

Confiance (Chapitre 2) + Crédibilité (Chapitre 3)

Chapitre 1 Comprendre la Boussole Pour entreprendre le voyage des 7C,

Le Modèle en Spirale: Une Croissance Continue Plusieurs courants contemporains en leadership et en sciences des organisations ont exploré la manière dont les individus et les collectifs évoluent face à des environnements complexes, incertains et interconnectés. Les travaux sur le leadership adaptatif, la sécurité psychologique, le leadership éthique, ainsi que les approches issues de la pensée systémique, mettent en évidence l’importance de la confiance, du sens partagé, de la coopération et de l’apprentissage collectif. La Boussole des 7C s’inscrit dans cette dynamique en proposant un cadre pragmatique et évolutif, centré sur des comportements de leadership observables, cultivables et adaptables à une grande diversité de contextes. Ce cadre n’est pas linéaire ; c’est une spirale ascendante. Cette métaphore rejoint les modèles de développement qui montrent que la croissance – individuelle, organisationnelle ou sociétale – suit une progression spiralée où chaque stade transcende et inclut les précédents (à l’image de la Dynamique en Spirale de Beck et Cowan, ou des stades organisationnels décrits par Laloux). Vous ne « terminez » jamais les 7C. Vous les parcourez encore et encore, chaque itération vous élevant à un niveau de maîtrise et d’impact plus élevé.

Au lieu de cela, elle fournit un cadre robuste et adaptable, ancré dans les neurosciences et la psychologie comportementale, qui vous aide à trouver votre propre chemin à suivre, aligné avec vos valeurs les plus profondes et un engagement envers un impact positif durable.

Chaque tour de spirale ne remplace pas les précédents : il les intègre à un niveau de complexité supérieur. La dynamique fonctionne ainsi : chaque fois que vous pratiquez la Confiance, vous créez les conditions pour une Considération plus profonde. La Considération authentique conduit à une Collaboration plus efficace et plus humaine. La Collaboration génère une Constance dans les résultats et les comportements. La Constance ancre une Crédibilité durable qui donne la légitimité à partir de laquelle exercer le Courage. Le Courage libère la Créativité, l’innovation et la pensée visionnaire nécessaires pour transformer les organisations et modèles d’affaires. Cette boucle de renforcement crée un momentum puissant. À chaque tour de la spirale, votre capacité de leadership s’approfondit, votre impact s’amplifie et votre authenticité se renforce. Vous passez progressivement d’un leadership transactionnel (centré sur les tâches) à un leadership transformationnel (centré sur les personnes), puis vers un leadership évolutif (centré sur la raison d’être). Les 7C deviennent progressivement non pas ce que vous faites, mais qui vous êtes. C’est le signe d’une véritable maturation : les qualités du leadership ne sont plus des compétences que vous « appliquez », mais des expressions naturelles de votre conscience. Vous incarnez la spirale.

nous devons d’abord comprendre le cadre qui nous guidera. Une carte traditionnelle est utile lorsque le terrain est connu et la destination est fixe. Cependant, le leadership moderne est un voyage à travers un paysage en constante évolution, caractérisé par la complexité, l’incertitude et des défis imprévus. Dans cet environnement volatile, une carte statique devient rapidement obsolète. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une boussole. Une boussole fournit quelque chose de bien plus précieux qu’un itinéraire prédéterminé : elle offre une orientation directionnelle cohérente. Quelle que soit la situation dans laquelle vous vous trouvez, elle vous permet de naviguer dans l’incertitude, de vous adapter aux circonstances changeantes tout en restant fidèle à votre cap moral. Alors qu’une carte vous dit où aller, une boussole vous indique une direction, vers où progresser avec intégrité et détermination, même lorsque le chemin n’est pas tracé d’avance. La Boussole de l’Ambition Morale du Leadership 7C est conçue pour fonctionner précisément de cette manière. Elle n’offre pas de réponses prescriptives à chaque dilemme de leadership, car chaque contexte, chaque organisation et chaque personne en situation de leadership est unique.

Principes, Réflexes et Pratiques: Les Trois Piliers de Chaque C Pour rendre les 7C tangibles et actionnables, le cadre décompose chacun en trois composants essentiels : 1. Le Principe – L’idée ou la valeur centrale au cœur du C. C’est le « pourquoi » qui donne sens et direction à votre action. Le principe vous aide à comprendre pourquoi ce C est important et comment il contribue à créer un environnement de confiance et de performance. presque automatiques, que vous pouvez cultiver dans des situations spécifiques. Les réflexes sont des micro-actions concrètes que vous pouvez pratiquer quotidiennement pour incarner le principe. Avec la répétition, ces réflexes deviennent des habitudes naturelles et authentiques. 3. Les Pratiques – Les activités délibérées, structurées et répétables auxquelles vous pouvez vous engager pour construire et renforcer vos réflexes. Les pratiques sont les outils et les routines qui transforment l’intention en action systématique. 2. Les Réflexes – Les réponses comportementales immédiates, En comprenant le principe, en cultivant les réflexes et en vous engageant dans les pratiques, vous intérioriser progressivement les 7 C jusqu’à ce qu’ils deviennent une partie naturelle et authentique de votre identité de leadership.

Vous ne « faites » plus du leadership selon les 7C – vous incarnez les 7C. Pour chaque C vous trouverez aussi les pièges à éviter, un instrument permettant de faire une revue en s’appuyant sur des situations et permettant de faire une réflexion complémentaire. Le Voyage Commence Ici Dans les chapitres qui suivent, nous explorerons chacun des 7C en détail, en commençant par les quatre premiers C qui forment la Fondation (Confiance, Considération, Collaboration, Constance), puis en progressant vers la Crédibilité, qui est le résultat cumulatif de cette fondation, et enfin vers le Sommet (Courage et Créativité), où l’impact transformationnel devient possible. Chaque chapitre vous fournira les outils, les insights scientifiques et les exemples concrets dont vous avez besoin pour commencer votre voyage sur la spirale ascendante du leadership porteur de sens. Que vous soyez une figure de leadership expérimentée ou émergente cherchant à approfondir votre pratique ou un leader émergent découvrant votre voie, la Boussole 7C vous guidera vers un leadership plus authentique, plus impactant et plus aligné avec vos valeurs fondamentales.

Prenez votre boussole. La spirale vous attend.

Chapitre 1

Chapitre 2 La Fondation: Les Quatre Premiers C Le voyage dans la Boussole de l’Ambition

La Confiance est le point de départ de la spirale des 7C. C’est l’assurance intérieure qui permet à un leader d’agir avec détermination, de communiquer avec clarté et de maintenir le cap face aux défis. Cependant, dans le contexte de l’ambition morale, il ne s’agit pas d’une confiance arrogante ou égocentrique. C’est une conviction tranquille, enracinée dans un objectif et dans une histoire de succès passés, petits et grands. C’est la croyance que vous avez la capacité d’apporter un changement positif. Dans le contexte de l’ambition morale, la confiance a une double nature. Il ne s’agit pas seulement d’avoir confiance en soi, il s’agit tout autant de renforcer activement la confiance des autres en leur faisant confiance. Cela signifie déléguer un travail significatif et très visible ; soutenir publiquement les décisions des membres de l’équipe même si vous auriez abordé la situation différemment ; et lâcher prise sur le contrôle pour permettre aux autres de diriger à leur propre manière. La véritable confiance en matière de leadership ne se mesure pas seulement à votre propre assurance, mais à l’efficacité avec laquelle vous donnez aux autres les moyens de développer leur propre confiance. Cela exige une attention consciente à la distribution équitable de la confiance, en veillant à ce que la confiance, les opportunités et le soutien soient accordés équitablement à tous les membres de l’équipe, en reconnaissant que chaque personne dans sa diversité.

Morale du Leadership 7C commence par la construction d’une fondation solide. Les quatre premiers C, Confiance, Considération, Collaboration et Constance, sont le socle sur lequel un leadership crédible et courageux est construit. Il ne s’agit pas seulement de compétences individuelles, mais de comportements interconnectés qui créent une présence de leadership stable et digne de confiance. Maîtriser cette couche fondamentale est la première étape essentielle de la spirale ascendante.

APERÇU NEUROSCIENTIFIQUE : POURQUOI LA CONFIANCE EST ESSENTIELLE En créant une sécurité psychologique, les personnes en situation de leadership réduisent la menace liée au Statut (pas de peur de paraître prendre des initiatives). La sécurité psychologique est un pilier du travail en équipe performant. La réponse de menace du cerveau s’apaise, incompétent) et augmentent l’Autonomie (permission de permettant l’engagement du cortex préfrontal pour la résolution créative de problèmes. Le sentiment de compétence influence la motivation et la résilience. Des recherches menées par le NeuroLeadership Institute montrent que la sécurité psychologique active le système de récompense du cerveau, libérant de la dopamine et améliorant l’apprentissage et la collaboration.

Confiance : Le Socle de la Croyance

Principe : La capacité de faire confiance à son propre jugement tout en construisant activement la confiance des autres en leur faisant confiance, en déléguant un travail significatif et en soutenant leurs décisions, en reconnaissant et en valorisant la richesse de leurs perspectives diverses, quelles que soient leurs origines culturelles, sociales ou géographiques, leur identité, leurs parcours professionnel ou séniorités, leurs styles de communication, leurs modes de pensée ou leurs capacités.

Le tableau suivant propose des réflexes, des pratiques et des questions d’auto- évaluation concrets pour vous aider à élargir votre cercle moral et à pratiquer un leadership inclusif :

AXE DE DÉVELOPPEMENT

ACTIONS ET QUESTIONS CLÉS

Réflexes (Actions immédiates)

• Si une décision importante est prise, alors je communique clairement comment elle s’aligne avec nos valeurs et objectifs • Si un membre de l’équipe prend une initiative, alors je le soutiens publiquement, même si le résultat est incertain • Si une erreur est commise par l’équipe, alors je me concentre sur la leçon à en tirer plutôt que de chercher un coupable • Mener des « tours d’écoute » axés sur la compréhension des expériences des employés de différents groupes démographiques • Créer et maintenir une carte de vos parties prenantes pour évaluer régulièrement l’impact de vos décisions sur elles • Intégrer des indicateurs liés à la diversité, à l’équité et à l’inclusion (DEI) dans les évaluations de performance • Quelles sont les principales parties prenantes de votre équipe ou organisation ? Quelle est leur diversité (origines, identité, ages, etc.) ? • Sur une échelle de 1 à 10, à quel point votre environnement d’équipe est-il psychologiquement sûr pour que les gens puissent exprimer des opinions dissidentes ? • À quelle fréquence sollicitez-vous activement des retours de personnes ayant des points de vue et des expériences différents des vôtres ?

Pratiques (Habitudes à cultiver)

Auto-évaluation (Questions pour la réflexion)

Chapitre 2

PIÈGE

BASE SCIENTIFIQUE

SIGNAUX D’ALERTE

SOLUTIONS

Biais de surconfiance On surestime ses capacités et la justesse de ses jugements Effet Dunning-Kruger Moins on maîtrise, plus on se croit expert Gestion des impressions Jouer un rôle de leader sûr de lui Syndrome imposteur inversé Cacher son doute derrière une façade Biais de confirmation Ne chercher que ce qui confirme ses idées Arrogance épistémique Être trop sûr de ce qu’on sait

•

Les résultats vous surprennent rarement Vous ignorez les alertes de l’équipe Succès = mon mérite / Échecs = pas de ma faute Personne ne vous contredit Vous fuyez les questions difficiles Vous changez de sujet quand on creuse Vous utilisez du jargon pour masquer le flou Anxiété constante malgré l’apparence calme Vous vous entourez de gens qui pensent comme vous Vous interprétez les données pour confirmer vos hypothèses Vous rejetez vite les avis différents Vous n’avez pas changé d’avis récemment L’équipe attend toujours votre décision Rien n’avance quand vous êtes absent Les membres disent « demandez au patron »

Notez vos prédictions, comparez aux résultats Faites un « pré-mortem » avant de commencer Demandez du feedback critique Tenez un journal de vos erreurs Partagez vos doutes de façon ciblée Appuyez-vous sur des faits documentés Valorisez le « je ne sais pas » dans l’équipe Créez une «équipe rouge» qui cherche les failles Reformulez l’argument adverse dans sa meilleure version Auditez régulièrement vos angles morts Déléguez des décisions importantes Célébrez les réussites de l’équipe Posez des questions au lieu de donner des réponses Définissez des zones où l’équipe décide seule

1. EXCÈS DE CONFIANCE

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Pièges à éviter :

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2. FAUSSE CONFIANCE

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Confiance

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3. CONFIANCE SANS HUMILITÉ

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Mythe du leader héros Croire que sa confiance suffit pour toute l’équipe Dépendance apprise L’équipe devient passive

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4. CONFIANCE ISOLÉE

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Vous êtes le goulot d’étranglement

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Chapitre 2

Elle ne figure pas dans le schéma visuel car elle n’est pas une étape séquentielle, mais un travail intérieur continu qui conditionne la

qualité de tous les autres C. En pratique, cela signifie : •

Reconnaître que votre perspective est limitée par votre expérience vécue Identifier vos « traducteurs » – ceux qui révèlent vos angles morts Accueillir l’inconfort des feedbacks qui vous remettent en question

•

Considération : Élargir Votre Cercle Moral Principe : La pratique de rechercher activement, d’écouter et de valoriser des perspectives diverses, ce qui favorise un environnement inclusif, équitable et empathique. Cela signifie créer intentionnellement de l’espace pour les voix en valorisant la richesse de leurs perspectives diverses.

La Considération est l’équivalent externe de la Confiance interne. C’est l’acte conscient d’élargir votre cercle moral pour inclure les perspectives et le bien-être de toutes les parties prenantes. Dans l’écosystème des B Corp, il s’agit d’un aspect non négociable du leadership. Cela exige de dépasser la focalisation unique sur la valeur actionnariale pour considérer sincèrement l’impact de vos décisions sur votre équipe, vos clients, votre communauté et l’environnement. La Considération est le moteur de l’empathie, de l’équité et de l’inclusivité. Le Seuil de l’Auto-Conscience, Le Passage Critique entre Confiance et Considération, un Seuil Invisible L’Auto-Conscience : L’Auto-Conscience n’est pas un 8ème C, c’est le passage obligé entre le « Je » (Confiance) et le « Nous » (Considération).

Voir Outil 1, Partie 2 (p.43) pour approfondir.

APERÇU NEUROSCIENTIFIQUE : LA PRISE DE DÉCISION INCLUSIVE ACTIVE LA RELATION (SENTIMENT D’APPARTENANCE) ET L’ÉQUITÉ (TRAITEMENT ÉQUITABLE). Cela déclenche la libération d’ocytocine, renforçant la confiance et la coopération sociale. Lorsque les gens se sentent écoutés et valorisés, leur cerveau passe d’une réponse à la menace à une réponse à la récompense, permettant une pensée d’ordre supérieur et la créativité. La recherche en neurosciences montre que les perspectives diverses activent littéralement différents réseaux neuronaux, menant à renforcer la cohésion et permettant le sentiment d’appartenance.

La Confiance vous donne la fondation pour voir l’avenir. Mais pour passer de la Confiance à une Considération authentique, vous devez développer l’auto-conscience : la volonté d’examiner vos propres angles morts, privilèges et présupposés. Ce travail est inconfortable. Il exige souvent d’être « réveillé » par des expériences qui remettent en question votre vision du monde :

•

Le retour d’un membre de l’équipe que vous n’aviez pas anticipé Un échec que vous n’aviez pas vu venir Un moment de vérité sur la façon dont votre identité façonne votre perspective

• •

Sans ce travail d’auto-conscience, la Considération risque de devenir performative plutôt que transformative.

Chapitre 2

Le tableau suivant propose des réflexes, des pratiques et des questions d’auto- évaluation concrets pour vous aider à élargir votre cercle moral et à pratiquer un leadership inclusif :

AXE DE DÉVELOPPEMENT

ACTIONS ET QUESTIONS CLÉS

Réflexes (Actions immédiates)

• Si je m’apprête à prendre une décision, alors je me demande consciemment : « Quelle perspective me manque-t-il ? » • Si je remarque qu’une personne est silencieuse en réunion, alors je l’invite activement à partager son point de vue • Si une idée est partagée, alors je m’assure de la comprendre avant de la critiquer, en posant des questions de clarification • Mener des « tours d’écoute » avec un accent spécifique sur la compréhension des expériences des employés de différents groupes • Mettre en œuvre des formats de réunion structurés (comme les tours de table) qui garantissent que chacun ait l’opportunité de s’exprimer • Examiner les processus d’embauche et de promotion pour identifier et atténuer les biais inconscients • Quels sont mes angles morts actuels en tant que leader ? • Comment mon identité (origine, genre, race, classe sociale) façonne-t-elle ma perspective ? • Où ai-je besoin de « traducteurs » ou de partenaires pour opérationnaliser ma vision ?

Pratiques (Habitudes à cultiver)

Auto-évaluation et Réflexion (Questions pour la réflexion)

Chapitre 2

PIÈGE

BASE SCIENTIFIQUE

SIGNAUX D’ALERTE

SOLUTIONS

Signalisation de vertu Afficher des valeurs inclusives sans changement réel Biais d’angle mort Ne pas voir ses propres biais inconscients

•

Scores DEI élevés mais expériences négatives des minorités Surpris par des retours sur micro-agressions Politiques inclusives mais pas de changement culturel Vous parlez d’inclusion mais cercle proche homogène Vous consultez sans fin sans jamais décider « J’écoute l’équipe » pour éviter de trancher Décisions constamment reportées Équipe frustrée par manque de direction Vous consultez toujours les mêmes personnes Votre « cercle de confiance » est homogène Vous n’agissez que sur certaines suggestions Voix divergentes « entendues » mais pas intégrées Vous vous sentez émotionnellement épuisé Vous prenez sur vous tous les problèmes Vous ne distinguez plus urgence et importance Vous négligez votre propre bien-être

Examinez vos privilèges et angles morts Sondages anonymes sur l’inclusion ressentie Partenaires externes qui vous challengent Formation : biais, privilège, intersectionnalité Tableau RACI : qui consulte, décide, exécute Période de consultation limitée dans le temps Consultez pour informer, pas pour éviter Expliquez pourquoi certaines voix pèsent plus Mesurez qui vous consultez (genre, niveau, fonction) Changez régulièrement de conseillers Sollicitez activement les perspectives divergentes Mesurez quelles voix ont influencé vos décisions Comprenez sans absorber (empathie cognitive) Définissez votre responsabilité versus celle de l’équipe Temps de récupération non négociable Partagez le rôle de soutien émotionnel

1. CONSIDÉRATION PERFORMATIVE



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Pièges à éviter :

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

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Paradoxe du choix Trop de voix mènent à l’incapacité de décider

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2. PARALYSIE PAR CONSIDÉRATION



•



Considération

Évitement de responsabilité Utiliser « l’écoute » pour éviter les décisions difficiles

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

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

Biais d’endogroupe Favoriser ceux qui nous ressemblent Homophilie Tendance à s’entourer de personnes similaires Fatigue compassionnelle Épuisement lié à l’empathie excessive Biais de négativité Focalisation excessive sur les problèmes

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3. CERCLE MORAL SÉLECTIF



•

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4. EMPATHIE SANS FRONTIÈRES

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Chapitre 2

Collaboration : Exploiter l’Intelligence Collective

Des études suggèrent que la collaboration stimule des réactions neurochimiques propices à l’attachement et à la satisfaction de groupe. Lorsque les équipes collaborent efficacement, les neurones miroirs s’activent, créant une synchronisation neuronale qui améliore la compréhension mutuelle et la confiance. La recherche montre que la résolution de problèmes collaborative active les centres de récompense du cerveau plus puissamment que le travail individuel, libérant de la dopamine et renforçant les liens de l’équipe.

APERÇU EN NEUROSCIENCES : INTELLIGENCE COLLECTIVE ET CERVEAU

Principe : L’art d’utiliser l’intelligence collective et le travail d’équipe pour atteindre des objectifs partagés et obtenir des résultats pertinents et transformateurs.

Le système des neurones miroirs joue un rôle dans la compréhension des actions d’autrui et pourrait faciliter l’empathie. L’appartenance (travailler ensemble), l’Autonomie (choix dans la contribution) et l’Équité (participation équitable). La réussite collective pourrait activer des systèmes de récompense dans le cerveau, favorisant ainsi la motivation et l’engagement.

La collaboration est le lieu où la considération est mise en action.

C’est la reconnaissance que les défis les plus complexes et les plus significatifs ne peuvent être résolus qu’ensemble. Dans le contexte de l’ambition morale, la collaboration n’est pas seulement une stratégie d’efficacité ; c’est un impératif moral. Elle découle de l’humilité de savoir que l’on n’a pas toutes les réponses et de la sagesse de savoir que l’intelligence collective surpassera toujours le génie individuel. Il s’agit de créer un environnement où chacun se sent en mesure d’apporter ses talents uniques pour un objectif commun.

Chapitre 2

Le tableau suivant propose des réflexes, des pratiques et des questions d’auto- évaluation concrets pour vous aider à exploiter l’intelligence collective et à bâtir des équipes collaboratives :

AXE DE DÉVELOPPEMENT

ACTIONS ET QUESTIONS CLÉS

Réflexes (Actions immédiates)

• Si je suis tenté de résoudre un problème seul, alors je me demande : « Qui d’autre pourrais-je impliquer pour enrichir la solution ? » • Si une discussion s’enlise, alors je propose d’utiliser une structure (ex: tour de table, brainstorming silencieux) pour encourager la participation • Si une réussite d’équipe est célébrée, alors je m’assure de reconnaître publiquement la contribution de chaque membre • Établir des rituels d’équipe qui favorisent la collaboration inter-fonctionnelle (ex: démos hebdomadaires, revues de projet) • Utiliser des outils de collaboration visuelle (tableaux blancs virtuels, etc.) pour co-créer des solutions et des plans • Définir et communiquer clairement les rôles et responsabilités pour chaque projet afin d’éviter les silos et les doublons • Comment les décisions sont-elles prises dans notre équipe ? Sont-elles suffisamment collaboratives ? • Les membres de l’équipe se sentent-ils à l’aise pour demander de l’aide ou challenger les idées des autres ? • Quels sont les principaux obstacles à une collaboration efficace entre les départements et comment puis-je aider à les surmonter ?

Pratiques (Habitudes à cultiver)

Auto-évaluation et Réflexion (Questions pour la réflexion)

Chapitre 2

PIÈGE

BASE SCIENTIFIQUE

SIGNAUX D’ALERTE

SOLUTIONS

Illusion de collaboration Beaucoup de réunions mais pas de vraie co-création Perte de productivité Brainstorming inefficace sans structure Groupthink Recherche de consensus au détriment de l’analyse Pression de conformité Éviter le conflit en supprimant les désaccords Effet du spectateur Plus il y a de gens, moins chacun se sent responsable Dilution de l’accountability « Responsabilité collective » = personne n’est responsable Collaboration forcée Imposer la collaboration à ceux qui préfèrent le solo Ignorer les styles de travail Introvertis versus extravertis ont des besoins différents

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Beaucoup de réunions, peu de décisions Les mêmes personnes dominent toujours Idées partagées mais pas intégrées Sentiment de «théâtre de collaboration» Décisions unanimes trop rapidement Personne ne challenge les hypothèses

Utilisez des structures efficaces (Design Thinking) Faites tourner les rôles : facilitateur, notes, temps Mesurez qui parle, qui influence, qui est silencieux Réflexion solo avant partage collectif Désignez un avocat du diable pour challenger Récompensez les objections constructives Vote anonyme avant discussion ouverte Diversité cognitive, pas seulement démographique RACI clair: qui décide, qui exécute, qui consulte UN propriétaire nommé par décision Suivi structuré : qui fait quoi pour quand Célébrez les succès individuels ET collectifs Flexibilité : solo, duo ou groupe selon la tâche Protégez le temps de réflexion individuelle Reconnaissez les contributions en coulisses Laissez les gens choisir quand collaborer

1. COLLABORATION SUPERFICIELLE

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Pièges à éviter :

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2. PENSÉE DE GROUPE

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Collaboration

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Voix dissidentes marginalisées

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Des gens avaient des réserves mais n’ont rien dit

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Décisions collectives non exécutées Personne ne se sent propriétaire des résultats

3. COLLABORATION SANS RESPONSABILITÉ

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Échecs attribués à « l’équipe »

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Tâches tombent entre les mailles du filet

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Introvertis épuisés et moins performants Seul le travail visible en groupe est valorisé Gens font semblant pour « bien paraître » Baisse de qualité du travail en profondeur

4. COLLABORATION TOXIQUE

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Chapitre 2

Constance : Construire le Rythme

APERÇU EN NEUROSCIENCES : PRÉVISIBILITÉ ET EFFICACITÉ CÉRÉBRALE La constance renforce la confiance grâce au désir inné du cerveau de prévisibilité et de reconnaissance des formes. Le cerveau est une machine à prédiction, qui essaie constamment d’anticiper ce qui va se passer ensuite. Lorsqu’un leader agit avec constance, son comportement devient prévisible et fiable, ce qui réduit l’incertitude et la charge cognitive qui y est associée. Cette prévisibilité crée un sentiment de stabilité et de sécurité, calmant l’amygdale et conservant l’énergie mentale pour des tâches de plus haut niveau.

Principe : L’application fiable et prévisible des valeurs, principes et comportements, qui construit une présence de leadership stable et digne de confiance. La constance est la force qui solidifie les trois premiers C. La Confiance, la Considération et la Collaboration sont puissantes, mais si elles sont appliquées de manière erratique, elles ne parviennent pas à établir la confiance. La constance consiste à créer une présence de leadership prévisible et fiable. C’est le rythme régulier qui permet à votre équipe de se sentir en sécurité et de savoir à quoi s’attendre de votre part. Pour un leader doté d’une ambition morale, la constance signifie que vos actions sont alignées sur vos valeurs déclarées, même lorsque cela est difficile. C’est le pont entre les paroles et les actes.

Chapitre 2

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