Castro Urdiales Smart People 2020-2039

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020-2039

Diseño del modelo organizativo, del organigrama y del manual de estructura

Ín DI CE

Proyecto realizado con la colaboración de las consultoras CGP (Consultores de Gestión Pública) y Singularity Experts

INTRODUCCIÓN

Relevo generacional en el sector Público

6 7

Horizonte Agenda Local 2030

MANUAL DE ESTRUCTURA DEL AYUNTAMIENTO DE CASTRO URDIALES

1. Presentación del documento

15 16 18 24 26 30

2. Criterios generales de la estructura administrativa

3. Estructura organizativa

4. Gestión de la estructura administrativa municipal

5. Criterios metodológicos para la definición de los puestos de trabajo

6. Gestión por competencias

ANEXOS

ANEXO I. Propuesta de nuevo organigrama 38 Factores a tener encuenta en el diseño del organigrama del Ayuntamiento 41

ANEXO II. Competencias por ámbitos de actuación

Alcaldía – Presidencia Servicios Generales Servcios a la Ciudadanía Desarrollo Territorial

53 54 58 60

ANEXO III. Sistemas de coordinación y seguimiento

Creación de un Comité de Dirección

ANEXO IV. Modelo de dirección pública profesional

Permanencia y cese

70 71 72

Perfil de las personas ocupantes de puestos directivos

Selección

ANEXO V. Modelo de diccionario de competencias

Introducción

Competencias organizacionales

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 89 91 93 96 98

C01. Flexibilidad y adaptabilidad frente al cambio C02. Compromiso con los valores públicos

C03. Excelencia en el trabajo C04. Capacidad de aprendizaje C05. Responsabilidad corporativa C06. Sentido de la organización

C07. Compromiso con el orden establecido C08. Orientación al/a la ciudadano/a

C09. Orientación a resultados

Competencias específicas por ambitos

Ambito competencial: Directivo público profesional Ambito competencial: Jefatura de departamento Ambito competencial: Mandos intermedios

Ambito competencial: Responsabilidad administrativa o de gestión

Ambito competencial: Técnico

Ambito competencial: Administrativo y técnico auxiliar

Ambito competencial: Auxiliar y de oficios Ambito competencial: Técnico-Profesional

101 103

INTRO

DUC

CIÓN

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

El objeto del proyecto “Castro Urdiales Smart People 2020-2039”, de acuerdo a lo establecido en la memoria redactada por sus responsables, se define de la siguiente manera:

“En la siguiente década se estima que la adop- ción de las nuevas tecnologías provocará una transformación en la naturaleza del trabajo. El objetivo del proyecto es el diseño de los per- files de los puestos del futuro 2020-2039 del Ayuntamiento de Castro Urdiales. Se redactará un plan de adecuación y formación de los em- pleados públicos, ciudadanía y empresas en entornos VUCA. Se compartirán públicamente los resultados para su reutilización. Perfiles, cursos y método de selección.”

Sin embargo, un proyecto de las característi- cas del que nos ocupa, en el que se pretende definir nada más y nada menos que el Ayunta - miento del futuro, no puede limitarse exclusiva- mente al elemento “puesto de trabajo” como si éste fuera ajeno al resto de la organización. Un proyecto de innovación como el que se pre- tende, debe, necesariamente, analizar y diseñar en primer lugar la estructura organizativa en la que se van a ubicar los puestos de trabajo, así como el contexto organizacional, el modelo de liderazgo o las dinámicas de procesos y proce - dimientos, entre otros elementos, ya que, de lo contrario, correríamos el riesgo de definir pues - tos de trabajo totalmente descontextualizados e imposibles de ubicar en la organización. A continuación, presentamos los elementos que, desde nuestro punto de vista, deben tener- se en cuenta en el diseño de un Ayuntamiento del futuro, basándonos en las opiniones de expertos como Rafael Jiménez Asensio, Mikel Gorriti o Carles Ramió, entre otros:

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

RELEVO GENERACIONAL EN EL SECTOR PÚBLICO

de los puestos técnicos y/o de jefatura se jubilarán en la próxima década 50-80%

Según varias estimaciones, el sector Público se enfrenta, en la próxima década, a la jubila- ción de entre el 50% y el 80% de los puestos técnicos y/o de jefatura, con el riesgo de des- capitalización que ello conlleva. Abordar el reto de las jubilaciones masivas a las que están abocadas todas las adminis - traciones públicas (AAPP) en los próximos años pasa, necesariamente, por tener alguna estrategia para gestionar vacantes; alguna metodología que permita tener criterios y argumentos para dicha actuación. La marcha masiva de personal debe concebirse como una oportunidad para no ofertar empleo público innecesario, para rediseñar el que la deman- da social exija, y para crear los que ella y la automatización de las tareas administrativas identifiquen (Mikel Gorriti, 2018). Por otro lado, la evolución de la ciudadanía nos conduce a una Sociedad cada vez más compleja, que demanda Servicios públicos de calidad y obliga a las Administraciones públicas a adaptarse a la nueva realidad de la administración en red, digital y gestión on line que permiten las TIC´s. En los últimos años, varios factores han gene- rado cambios significativos en la Sociedad: el envejecimiento de la población, la evolución y socialización de la tecnología, la globalización, la crisis… lo que hace necesario plantearse qué administraciones son necesarias para dar respuesta a las necesidades de la sociedad de siglo XXI. En este sentido, es indispensable definir qué modelo de estructura y organización será ne - cesario para responder a dichas necesidades, e identificar los puestos de trabajo que debe - rán configurarla, seleccionando aquellos que deberán evolucionar en sus responsabilidades, cuáles deberán desaparecer y cuáles deben crearse nuevos. 6

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

HORIZONTE AGENDA LOCAL 2030

L a Agenda Local 2030, viene a ampliar el foco de la Agenda Local 21 e incorpora dos nue - vas dimensiones, además de la dimens ión medioambiental: la económica y la social. En ese sentido, la Gobernanza Local debe entenderse como el eje transversal que debe permitir impulsar los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) recogidos en la Agenda 2030, que se estructura a modo hoja de ruta, a desa- rrollar a lo largo de tres mandatos: 2019-2023, 2023-2027 y 2027-2031. Una de las principales aportaciones que realiza la Agenda 2030 a la política tradicional, es la de la visión estratégica. Permite dotar a los gobiernos de una visión más a medio – largo plazo (10 años), con el objetivo de que estos no caigan, como suele ser habitual, en actitu- des cortoplacistas, en las que lo urgente se impone a lo importante. Las estructuras de gobierno municipal están abocadas, por lo tanto, a pensar estratégica- mente, tanto desde un punto de vista sectorial como transversal. La Agenda 2030 contiene 17 ODS y 169 me - tas, que deben ser desplegados por los dife- rentes niveles de gobierno y adaptados a las circunstancias medioambientales, sociales, económicos y político-institucionales. En este sentido, los gobiernos locales deben introdu- cir dichos objetivos y metas en sus políticas específicas, teniendo en cuenta su ámbito competencial. Se ha advertido que es muy poco efectivo hacer política sectorial descuidando las políticas transversales e institucionales. El desarrollo de los ODS requiere llevar a cabo ac- ciones sectoriales que desplieguen sus efectos transversalmente, a la vista de la interconexión entre los diferentes objetivos. Su proyección sobre estructuras administrativas habitual-

mente configuradas como departamentos estancos obliga a los gobiernos locales a rede- finir sus estructuras de funcionamiento para adaptarlas a las nuevas necesidades. Si se quiere reforzar el impulso de la Agenda Local 2030, debe otorgársele protagonismo institucional, situando dicha competencia en el ámbito de la Alcaldía, ubicación ésta que, además, aporta garantías de transversalidad. Establecimiento de un “Contrato social local”, que incluya a la ciudadanía, en el marco de un nuevo modelo de responsabilidad individual con los ODS y la Agenda Local 2030. Teniendo en cuenta el ámbito competencial local y los servicios que prestan las entidades locales, son instituciones clave para garantizar la plena efectividad de los ODS, por la proximi- dad que tienen con la ciudadanía y sus proble- mas: la lucha contra la pobreza, las desigual- dades, la discriminación por razón de sexo, la inclusión social, la seguridad y convivencia ciudadana, la calidad del agua, el tratamiento de residuos… son políticas sectoriales, que transcienden su ámbito concreto de actuación, e incluso llegan a ser transversales, por lo que se hace necesario que se apliquen de modo integral y coordinado, mediante un sistema institucional de Gobernanza inteligente y unas estructuras organizativas eficientes y correctamente alineadas. Relación del ODS 16 con la Gobernanza muni - cipal: varias de las metas de este ODS tienen relación directa con varios de los ámbitos de la Gobernanza Local, tales como la integridad institucional, transparencia, participación ciu- dadana, eficiencia, rendición de cuentas, etc. A través del fortalecimiento de las Institucio- nes Locales se logrará implementar el resto de Objetivos estratégicos, por lo que el ODS 16 re - sulta clave en el desarrollo de la Agenda 2030. 7

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

A sensu contrario, dependiendo de cómo esté configurada la institución local y su organiza - ción interna (estructuras, procesos, gestión de personas…), este marco de Gobernanza local puede actuar de auténtico freno para lograr la efectividad de los ODS, bien porque no se pongan en marcha o porque no se impulsen adecuadamente. Por lo tanto, el fortalecimiento institucional es conditio sine qua non, para el correcto desa - rrollo de la Agenda Local 2030. Mas, si cabe, en este concreto momento, en el que el sector público está demostrando sínto- mas evidentes de déficits de coordinación, de liderazgo, de capacidad de gestión, de carencia absoluta de profesionales especializados en gestión de datos (matemática, ingeniería, infor - mática, etc.). Se están utilizando herramientas del siglo XX, para retos propios del siglo XXI. La Gobernanza Pública requiere amplitud de miras, estrategia multinivel, Integridad, Transparencia y Participación, y una gestión de datos inteligente.

Se hace necesario, por lo tanto, apostar por la construcción de un modelo coherente e inte- gral de Gobernanza Pública, que posibilite la construcción de instituciones íntegras, trans- parentes, abiertas y participativas, eficientes y asentadas en la rendición de cuentas. Se deben impulsar organizaciones inteli - gentes, que respondan adecuadamente a los problemas que aquejan al ámbito local en los próximos años. La Gobernanza es definida como “una for - ma diferente de gobernar” (Renate Mayntz). Los gobiernos tradicionales se basan en una posición vertical, autoridad-ciudadanía, mien- tras que la Gobernanza se caracteriza por su proyección horizontal (Daniel Innerarity), y que los gobiernos se acercan a la ciudadanía a través de diferentes canales, e interactúan con ella. Las dimensiones que debe contemplar un sistema de Gobernanza local para hacer realidad las políticas sectoriales de desarrollo sostenible son las siguientes:

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

› Sistema de integridad institucional: códigos de conducta y marcos de integridad, políticas de compliance en el sector público, integridad en la contratación pública, etc. › Política eficaz, eficiente y sincera de Transpa- rencia Pública, así como datos abiertos. › Modelo de participación ciudadana creativo, efectivo y abierto. › Digitalización de la Administración Pública y de sus relaciones con la ciudadanía, facili- tando su acceso. Implantación efectiva de la Administración electrónica (2 de abril de 2021). Gobernanza de datos abiertos (conectada con transparencia) y la necesidad de construir un Sistema municipal de gestión de datos perso- nales (alineado con el RGPD y la LOPDGDD). › Política de Gobernanza interna, que se pro - yecte sobre la organización, los procedimien- tos y los recursos humanos, también mediante una proximidad real de la organización y del personal a la ciudadanía (empatía y comunica- ción). Se hace necesario desarrollar un Empleo público altamente profesional, imparcial e íntegro, así como cualificar al personal y captar y retener talento. Se hacen necesarios perfiles profesionales estadísticos, ingenieros/as de datos, matemáticos/as, tecnólogos/as, etc. para dar respuesta a la revolución tecnológica. › Desarrollo de redes de cooperación horizontal y aprendizaje recíproco, así como los espacios de relación entre gobiernos multinivel. › Articular un sistema transparente y efectivo de rendición de cuentas permanente ante la ciudadanía.

Por lo tanto, se hace necesario implantar un modelo de Gobernanza local que pivote sobre todas las esferas mencionadas, si lo que se busca es poner en marcha un plan de mandato con acciones impregnadas por los ODS de la Agenda 2030. Sin un sistema robusto de Go - bernanza Local no se podrán asumir los retos a los que se deberán enfrentar los gobiernos locales en los próximos años, ni se podrá hacer frente a la Transformación digital, ni a la Transición ecológica. Así, la línea de trabajo fundamental para el periodo 2020-2030, en orden a construir “orga - nizaciones inteligentes” y dotar a las máquinas administrativas de medidas de fortalecimiento institucional en la línea del ODS16 de la Agenda 2030, no puede ser otra que el fortalecimiento institucional interno, que requiere los siguien- tes ejes de actuación:

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

NUEVO MODELO DE LIDERAZGO

REDISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS

+ Fomentar un liderazgo ejecutivo, transformador, compartido y ejemplar.

+ Rediseñar las estructuras organizativas de los Ayuntamientos en clave de racionalización y simplificación, inspiradas en la Agenda 2030. + Llevar a cabo estudios organizativos de transformación de la Administración municipal con la mirada puesta en el proceso de adaptación al relevo generacional, a la digitalización y a la revolución tecnológica. + Combinar diseños departamentales con funcionamientos transversales. Trabajo por proyectos y organizaciones por proyectos, programas y misiones. + Promover cambios organizativos a medio plazo que representen la búsqueda de modelos mixtos departamentales/transversales mediante la creación de estructuras estables político-directivo-técnicas. + Racionalización del sector público municipal: análisis de su viabilidad y/o necesidades de transformación.

+ Crear cultura política de transversalidad y reforzar los valores y normas de conducta, así como la ejemplaridad de los responsables políticos. + Redefinir las estructuras de responsabilidades políticas en clave de Agenda 2030.

+ Creación de Concejalías delegadas para ámbitos específicos de la Agenda 2030.

ALINEAR CORRECTAMENTE POLÍTICA Y GESTIÓN

+ Establecer un reparto de áreas políticas adaptado a la distribución de departamentos administrativos con la finalidad de evitar costes de transacción. + Elaborar Planes de mandato a partir de los ODS de la Agenda 2030. + Articular Consejos de dirección donde se planifique la estrategia operativa del Gobierno y se alinee con la Administración municipal. + Apostar por la institucionalización de la Dirección Pública Profesional en el ayuntamiento. + Crear espacios de interlocución estable entre Política y gestión, también en los procesos formativos.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

IMPULSO DE LA DIGITALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL. PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS + Implantación de la Administración electrónica de forma efectiva, combatir la brecha digital y garantizar la atención a la ciudadanía. + Simplificar trámites y procesos administrativos para hacer más ágil la puesta en marcha de la Agenda 2030. + Impulsar decididamente por la Digitalización y por la política de papel “0” en la Administración Municipal en un entorno de seguridad telemática. + El reto del teletrabajo en la Administración local. + Establecer una política de “legislación inteligente”, revisando todos los Reglamentos y Ordenanzas municipales, depurando los que no estén vigentes o sean inoperantes, aprobación de normas técnicas de elaboración de disposiciones generales y de un procedimiento tipo de elaboración de tales normas.

REDEFINIR EL MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS (RRHH) EN LAS ORGANIZACIONES LOCALES + Planificar la política de recursos humanos en el horizonte Agenda 2030 y alinearla con esos objetivos. + Llevar a cabo estudios de prospectiva sobre evolución de plantillas, pirámide de edad, relevo generacional e identificación de necesidades en función de la demanda de servicios. + Rediseño organizativo de los puestos de trabajo: nuevos perfiles de puestos, adaptación de los existentes y amortización de puestos de trabajo en función de las necesidades identificadas en el Estudio de prospectiva. + Redefinir la política de selección y atraer talento a la Administración municipal. Impulsar la política de formación del personal para adecuar las personas a los perfiles de puestos de trabajo de la revolución tecnológica. + Implantar sistemas de evaluación del desempeño. + Abogar por la creación de Programas de Empleo temporales adaptados a las necesidades cambiantes de la Administración e impulsar una política de diálogo estratégico con los agentes sociales.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UN AYUNTAMIENTO DE TAMAÑO MEDIO Tal y como señala Carles Ramió en su artículo “Los dos ingredientes para una buena organi- zación en un Ayuntamiento de tamaño medio”, dos son los elementos básicos que debe poseer el modelo organizativo de un Ayun- tamiento de tamaño medio (entre 10.000 y 50.000 habitantes): “por una parte, una orga- nización robusta pero muy sencilla y, por otra parte, una organización abierta a la colabora- ción con otras administraciones (especialmen- te locales)". › Organización sencilla: muchos ayunta- mientos suelen complicar en exceso sus diseños organizativos, principalmente por dos razones: por un lado, el reparto de car- teras entre los distintos concejales, que les obliga a fragmentar en exceso la estructura, y, por otro lado, como política de compen- sación a determinados/as empleados/as, mediante la creación de unidades y puestos de jefatura de modo artificial. El resultado es una administración municipal artificialmen - te compleja, muy fragmentada y sin visión unitaria, con graves problemas de coordi- nación y totalmente incomprensible para la ciudadanía. Un ayuntamiento de las dimensiones descri- tas requiere de solo cuatro grandes ámbitos de gestión:

Comunidad o servicios personales Ciudadanía Todos los servicios públicos dirigidos al bien- estar de las personas y de la comunidad: servi- cios sociales, culturales, sanitarios, deportivos, infancia, juventud, personas mayores, igualdad y acción cívica. Movilidad y vía pública, urbanismo, obras, mantenimiento y servicio del paisaje y medio ambiente. Servicios vinculados al territorio e infraestructuras Territorio

Actividades orientadas a la

promoción económica Promoción económica

Promoción económica, consumo y turismo.

Gestión de servicios comunes o régimen interior Organización interna

Gestión económica, de personal y organización.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

Incluso en la mayoría de los municipios no sería nada descabellado, en aras a la simplifi - cación y la transversalidad, fusionar el tercer ámbito (promoción económica) con el cuarto (servicios comunes). Cada uno de estos tres (o cuatro) ámbitos de gestión debería estar dirigido y coordinado por una figura de dirección pública profesional, debiendo garantizar que la esfera política no altere la transversalidad y consistencia del mo- delo organizativo profesional del ayuntamiento. › Una organización abierta a colaboraciones con otras administraciones locales: los mu- nicipios con este tamaño intermedio poseen suficientes capacidades organizativas internas, pero no bastante potencia institucional para poder abarcar proyectos muy complejos e innovadores (por ejemplo, la introducción de la inteligencia artificial) que requieren de una mayor masa crítica. Por ello es importante que haya una unidad ad hoc que su función sea otear lo que ocurre en otros ayuntamientos y, también, que todos los ámbitos de gestión sectoriales tengan no solo una mirada interna e incorporen una visión externa.

Proponemos a continuación, un Modelo de Manual de estructura estándar, basado en los elementos analizados con anterioridad, tras el estudio de las propuestas realiza- das por los expertos. Así mismo, proponemos un Organigrama estándar, en el que se contempla una pro - puesta de estructura organizativa basada en dicho Manual de estructura.

NUAL

MANUAL DE ESTRUCTURA DEL AYUN- TAMIENTO DE CASTRO URDIALES

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

El Manual que presentamos a continuación, tiene la vocación de definir no sólo la estructu - ra administrativa del Ayuntamiento de Castro Urdiales actual, sino que pretende sentar las bases del Ayuntamiento del mañana, por lo que trasciende la legislatura actual. El Ayuntamiento de Castro Urdiales, al igual que la mayoría de las Instituciones públicas, basa su organización en dos aspectos funda- mentales: por un lado, la organización política, integrada en su mayoría por las personas ele- gidas democráticamente cada cuatro años en las elecciones municipales, y a los que corres- ponde el gobierno de la Corporación y, por otro lado, la organización administrativa, esto es, el conjunto de Unidades administrativas de dife- rente nivel, que agrupan los puestos de trabajo e integran la plantilla de los/as empleados/as públicos/as. En este sentido, el contenido del documento que presentamos a continuación afecta exclu- sivamente a la estructura administrativa del Ayuntamiento de Castro Urdiales, que deberá mantenerse estable, sin perjuicio de las actuali- zaciones que procedan desde el punto de vista técnico, al margen de posibles variaciones ocasionadas por la dinámica electoral. PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO 1.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

CRITERIOS GENERALES DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 2.

La regla básica de organización de todo órga - no directivo de un Gobierno es el principio de autonomía funcional. Es decir, el objetivo, en aras al cumplimiento de los principios de eco- nomía, celeridad y eficacia, es que un órgano directivo lleve a cabo con su propio personal y recursos organizativos, todas las actividades necesarias para el desempeño de sus compe- tencias. Si se rompe el principio de autonomía funcio- nal, de modo que un órgano directivo, para ejercitar sus competencias debe contar con la intervención de otro órgano directivo en ciertas partes del proceso, se produce inevita- blemente un alargamiento del mismo, con las consecuentes des-economías, ralentizaciones y riesgos de pérdida de eficacia. Sin embargo, en determinados campos de ac- tuación administrativa, las ventajas de romper el principio de autonomía funcional pueden ser mayores que sus inconvenientes. En la práctica de las instituciones de gobierno existen tres tipos de razones, basadas en tres principios organizativos, que podrían hacer conveniente romper el principio de autonomía funcional y concentrar ciertas funciones en órganos directivos horizontales.

Estos principios son: › Principio de especialización. Cuando las funciones que tiene que realizar el órgano exijan ser desempeñadas por perfiles profe - sionales concretos y específicos, se tiende a justificar la necesidad de un órgano horizontal especializado para realizarlas, para garantizar un criterio profesional y especializado en el desempeño de dichas actividades. › Principio de homogeneidad. Cuando se requiere asegurar una gestión homogénea del mismo asunto en los diferentes departamentos. › Principio de economía. Cuando ciertas operaciones técnicas en determinadas fases de los procesos de muchos órganos distintos se producen con baja frecuencia, se tiende a justificar la necesidad de un órgano horizon - tal responsable de dichas funciones por ser deseconómico que existan en muchos órga- nos/personas con baja saturación de tareas encargadas de realizarlas y a sabiendas que centralizándolas se consigue un importante ahorro económico.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

› Diferenciará la estructura política y de go- bierno del organigrama técnico y ejecutivo, de tal forma que ésta se mantenga estable, al margen de posibles variaciones ocasionadas por la dinámica electoral. › Estará formada por grandes unidades admi- nistrativas (Áreas) de especialización de acuer- do con las funciones que se llevan a cabo. › Romperá con el modelo de “compartimentos estancos” creando unidades más amplias y po- livalentes con la figura de una jefatura capacita - da para asumir la responsabilidad del puesto. › Dispondrá de servicios de apoyo y asesora- miento especial (Staff) en diversos ámbitos concretos y especialmente en aquellos proyec- tos considerados estratégicos. › Dispondrá en cada Departamento de pools administrativos y técnicos, compuestos por personal experto, al objeto de ofrecer apoyo y soporte a toda la unidad orgánica a la que se encuentran adscritos de forma transversal y multidisciplinaria, disponiendo de técnicos poli- valentes para diferentes proyectos que puedan dar respuesta a las necesidades ciudadanas, que son cambiantes y variadas. › Esta transversalidad tiene su origen en que cada vez resulta menos eficaz mantener es - tructuras organizativas puramente verticales para dar respuesta a problemas que requieren soluciones multidisciplinares o simplemen- te porque resulta más eficiente y económico disponer de un apoyo capaz de dar respuesta a diferentes unidades dependiendo de las ne- cesidades del servicio en cada momento que tener estructuras cerradas e inamovibles. 17

Todas las Organizaciones, además de llevar a cabo un conjunto de actividades concretas, deben coordinarse y estructurarse de manera que se puedan ejecutar correctamente las acciones de las que son responsables. En este sentido, la estructura es el elemento que defi - ne las diversas partes de la Organización y que, además, establece las formas de coordinación y relación que surgen. En este sentido, la nueva estructura organiza - tiva para el Ayuntamiento de Castro Urdiales incluirá los siguientes aspectos fundamentales:

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3. La estructura administrativa municipal mediante la cual se gestionan y ejecutan las

competencias asignadas al

3.1.1 ÁREA MUNICIPAL

Ayuntamiento de Castro Urdiales es la siguiente:

Las áreas municipales se ubican dentro del ámbito de la Dirección superior de la estructura administrativa ejecutiva y dependen direc- tamente del Alcalde/de la Alcaldesa o de un Concejal/a-Delegado/a. Las áreas municipales son unidades orgánicas de carácter directivo que agrupan dos o más de - partamentos y se configuran como una unidad orgánica homogénea, estable y permanente. La dirección de las áreas municipales podrá corresponder a un/a Director/a de Área, que son nombrados por el/la Alcalde/Alcaldesa de acuerdo con lo que se determine en la normati- va vigente que les resulte de aplicación. La titularidad de las áreas se corresponde con direcciones de área atribuidas a personal directivo que, si reúne la condición de personal laboral estará sometido a la relación laboral de carácter especial de alta dirección, o que si os - tenta la condición de funcionario/a público/a, se encontrará en situación bien de servicio activo o de servicios especiales.

3.1 DIRECCIÓN SUPERIOR

La Administración municipal ejecutiva se estruc - tura mediante la agrupación de las unidades orgánicas municipales en grandes ámbitos de actuación municipal (además de la Alcaldía y sus órganos de staff) correspondientes a dife- renciaciones por materias, cuya responsabilidad en la dirección política se atribuye a la Alcaldía y/o Concejalías delegadas mientras que la res- ponsabilidad en la dirección y gestión ejecutiva recaerá en la figura de la Dirección de Área. Estos ámbitos de actuación municipal agru - pan las principales competencias de interés municipal y sirven de base para conformar la dirección superior o esfera de gobierno de esta Administración.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

› Desplegar los elementos de planificación del Área de acuerdo con el Plan estratégico o Plan de Mandato corporativo. › Dirección de las unidades administrativas (Departamentos, Unidades técnicas, Unidades administrativas o Unidades operativas) adscri- tas al área. › Implantación de los sistemas de mejora con- tinua y calidad de todas las unidades adminis- trativas integradas en el área. › Representación y las relaciones ordinarias de todas las unidades adscritas al área con los responsables políticos de las unidades de la misma. › Formulación de instrucciones de dirección y/o coordinación sobre el funcionamiento interno de la unidad. › Elaboración de las estadísticas con la periodi- cidad que se establezca. › Dirección del funcionamiento interno del área y proponer la distribución de los medios adscri- tos a la misma. › Dirección de la ordenación interna de los me- dios personales y formular la elaboración de propuestas de modificación o adaptación de la organización interna para la mejora del servicio público. › Emisión de informes y dictámenes para el asesoramiento de la Alcaldía y/o de los conce - jales delegados. › Formar parte del Comité de Dirección y dar cuenta de los indicadores de gestión del Área. Las áreas municipales del Ayuntamiento de Castro Urdiales y sus atribuciones, serán las recogidas en la relación incluida en el Anexo II al presente Manual.

El procedimiento de selección de los/as direc- tores/as de área será, el establecido con carác - ter general por este Manual para el Personal Di - rectivo (ver Anexo IV), pudiendo ser provistos, así mismo, entre el personal funcionario del Ayuntamiento de Castro Urdiales, mediante el sistema de libre designación. Los/as directores/as de área desempeñan fun - ciones de dirección y/o gestión administrativa de carácter técnico de un área municipal con profesionalidad (funciones directivas profesio- nales) y neutralidad política, asumiendo la res- ponsabilidad de su gestión; responsabilidad que está sujeta a evaluación por resultados en rela - ción con los objetivos que se le hubieran fijado, con arreglo a criterios de eficacia y eficiencia. Con carácter general los/as directores/as de área asumen las siguientes funciones genéricas: › Establecimiento y evaluación de objetivos. › Formulación de la estrategia del Área de acuerdo con las directrices emanadas por los Órganos de Gobierno. › Participación en la formulación y ejecución de programas y de políticas públicas adopta- das por los niveles de dirección política. › Planificación, coordinación, evaluación, inno - vación y mejora de los servicios y proyectos de su ámbito competencial, bajo la inmediata su - pervisión de los órganos de dirección política. › Aprobación de los Planes de Gestión o Planes de Actuación Operativos de las diferentes Uni - dades Administrativas. › Dirección de personas, gestión de recursos y ejecución del presupuesto en el ámbito de sus competencias. Planificación de los RRHH, eco - nómicos y materiales de que dispone el Área, así como propuesta de demandas de recursos para su aprobación.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

3.1.2 DEPARTAMENTO DE ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

› Análisis y gestión de datos. › Búsqueda de financiación externa.

El Departamento de estrategia e innovación, bajo dependencia del Área de Servicios gene- rales, centra su actuación en el desarrollo de proyectos y en servicios de carácter transver - sal y, entre otros, en el análisis, diagnóstico, redacción y diseño de proyectos, seguimien- to de su implementación, estandarización de procesos, elaboración de protocolos de actuación, evaluación de políticas públicas impulsadas desde la Corporación Municipal, etc. Bajo ninguna circunstancia le compete el desempeñar funciones burocráticas de carác - ter regular, como es el caso de la tramitación expedientes. Es un ente dedicado al análisis de aquellos te - mas y propuestas que los órganos de Gobierno de la Corporación soliciten y al diseño de los nuevos proyectos que con carácter experimen - tal se decidan acometer. El Departamento de estrategia e innovación tiene, entre sus principales funciones: › Análisis de impacto de nuevas normativas y competencias y diseño de las actuaciones a llevar a cabo. › Análisis de necesidades, problemáticas, bús - queda de soluciones y diseño de proyectos y políticas públicas a medida. › Evaluación del impacto de las políticas públi- cas implementadas por el Ayuntamiento. › Evaluación de la gestión interna de los servi- cios que se prestan a los ciudadanos/as. › El impulso en la elaboración de la planifica - ción estratégica, Plan de Acción Municipal u otros instrumentos de planificación.

Existe, así mismo, el Gabinete de Alcaldía, como Unidad diferenciada, con las funciones de apoyo a la Presidencia y a los/as miembros de la Corporación que se determinen.

3.2. ÁMBITO ADMINISTRATIVO

Las Áreas se organizan en Departamentos municipales y éstas a su vez se dividen, si la complejidad de los fines que atienden lo requiere, en Unidades, si bien puede darse el caso de que existan Unidades que dependan directamente de un Área. La amplitud de las funciones de las Áreas impone distinguir en su seno diversas agrupa- ciones de procesos de trabajo, estructurados en diferentes Unidades orgánicas, que engloban cuantos órganos de base y funciones, tanto jurídico-administrativas como técnicas, sean necesarias para la consecución de unos resul- tados.

3.2.1 DEPARTAMENTO

Los Departamentos, son unidades orgánicas de la organización municipal integradas en un área municipal y que, por lo general, agrupan dos o más Unidades de él dependientes, y a los cuales les corresponde el ejercicio de un bloque de competencias de naturaleza homogénea.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

› La definición y planificación de las actuacio - nes propias del mismo. › La determinación del trabajo de cada uno/a de los/as empleados/as públicos/as adscritos al Departamento. › La determinación de la forma en la que debe estar organizado el Departamento, con arreglo a lo dispuesto en el presente Manual de Estruc - tura y las normas que lo desarrollen. › La determinación del contenido y la forma en la que deben estar organizados los expedien- tes, las instrucciones sobre repartos de tareas, las instrucciones sobre la forma de elabora- ción de informes, y, en general, sobre todos aquellos aspectos que directamente se rela- cionen o incidan en el correcto funcionamiento del servicio. › Las funciones delegadas, en su caso, por los funcionarios de habilitación de carácter estatal. › La dirección del personal integrado en el mismo. › La proposición de medidas adecuadas para el armónico funcionamiento de las distintas unidades integradas en el mismo. › La elaboración de los Planes de Gestión o Planes de Actuación Operativos de las diferen - tes Unidades integradas en su Departamento, donde se establezcan, al menos, los objetivos a llevar a cabo, recursos asignados, plazos y criterios de evaluación. › Las propias del puesto base susceptible de poder ocupar dicha jefatura. › Informar cualquier solicitud del personal integrado en el Departamento respectivo sobre vacaciones, permisos, autorizaciones, recono- cimiento de derechos económicos de cualquier tipo y cuestiones similares, etc. 21

La titularidad de estos Departamentos, salvo la Secretaría General, la Intervención General y la Tesorería General, las cuales estarán diri - gidas por Funcionarios/as de Habilitación de carácter nacional, recae en un/a empleado/a público/a del propio Ayuntamiento de Castro Urdiales, y al mismo se accede, con carácter general, a través de convocatoria pública por concurso específico de méritos entre emplea - dos/as públicos/as del Ayuntamiento de Cas - tro Urdiales, y en todo caso, a través del proce- dimiento señalado en la RPT para esa jefatura específica en concordancia con las normas específicas que resulten de aplicación. Los/as titulares de las áreas de competencias atribuidas a los cuerpos habilitados de carácter nacional y los puestos de Vicesecretario/a y Vice interventor/a se cubren por el procedimiento es- tablecido en su normativa específica y en la RPT. La Jefatura de Departamento es un puesto de mando cuya competencia comprende funciones de estudio, informe, asesoramiento y propuesta de carácter superior y la directa realización de actividades para las que capacita específicamen - te una titulación superior o de grado. Con carácter general son atribuciones de la Jefatura de Departamento: › Dirigir, coordinar, impulsar, y supervisar el funcionamiento del Departamento bajo la de- pendencia del/de la Director/a de Área. › La aplicación y ejecución de los acuerdos y actos adoptados por los órganos de gobierno. › La elaboración de proyectos, estudios e infor- mes y propuestas en los asuntos de trascen- dencia del Departamento. › La decisión, dirección, ejecución, coordina- ción y control del trabajo en las distintas unida- des orgánicas integradas en el mismo.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

3.2.2 UNIDAD

1 Unidad administrativa: compuesto por per- sonal experto en tramitación y soporte admi- nistrativo, al objeto de ofrecer apoyo a toda la unidad (Departamento) a la que se encuentran adscritos de forma transversal y multidiscipli- naria. Esta transversalidad tiene su origen en que cada vez resulta menos eficaz mantener es - tructuras organizativas puramente verticales para dar respuesta a problemas que requieren soluciones multidisciplinares o simplemente porque resulta más eficiente y económico disponer de un apoyo capaz de apoyar a diferentes unidades dependiente de las necesi- dades del servicio en cada momento que tener estructuras cerradas e inamovibles. Se establece como criterio de racionalización orgánica, para la creación de una unidad admi - nistrativa, la ratio mínima de tres dotaciones de puestos de naturaleza administrativa. 2 Unidad Técnica: compuesto por técnicos especialistas en proyectos con carácter trans - versal a la estructura organizativa (Departa- mentos) para dar respuesta a las necesidades que dentro del Ayuntamiento se generen, dis - poniendo de técnicos polivalentes para diferen- tes proyectos que puedan dar respuesta a las necesidades ciudadanas, que son cambiantes y variadas. Se establece como criterio de racionaliza- ción orgánica, para la creación de una unidad técnica, la ratio mínima de tres dotaciones de puestos de naturaleza técnica. 3 Unidad Operativa: las Unidades operativas se caracterizan por ser centros de prestación de servicios especializados de carácter operativo.

Las Unidades son los elementos orgánicos de la organización municipal integradas en un Departamento, responsables de la instrucción y tramitación administrativa de un ámbito o bien de la prestación de servicios técnicos u operativos, en función de su naturaleza y de las necesidades del Área o Departamento corres- pondiente. Por lo general agrupan al personal técnico y administrativo del mismo y cuyas funciones comprenden un sector o grupo de funciones vinculadas a un proceso o un con- junto de procesos, con el objetivo de prestar servicio de forma transversal y multidisciplinar a diferentes unidades orgánicas.

Se establecen tres tipologías de Unidades:

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

› Dirigir, planificar, coordinar, impulsar, y su - pervisar el funcionamiento de la Unidad, bajo la dependencia del titular de la Jefatura de Departamento. › Prestar en todo momento apoyo a la Jefatura de Departamento. › El control, ejecución, instrucción, coordina- ción y gestión de las tareas administrativas, técnicas u operativas correspondientes a materias propias de la Unidad en la que se encuentre encuadrado. › La coordinación y evaluación del personal integrado en la misma. › La evaluación de los resultados de gestión de la unidad y seguimiento de los indicadores. › La priorización de las actuaciones a reali- zar en el ámbito de la unidad, la distribución adecuada de las cargas de trabajo entre el personal asignado, estableciendo los circuitos de actuación que correspondan. › Formular la propuesta de reparto del comple- mento de productividad entre los empleados de su unidad. › Ejecutar e impulsar las acciones de mejora. › La elaboración de memorias o informes de las actividades realizadas. › Las propias del puesto base susceptible de poder ocupar dicha jefatura.

La relación entre estas unidades y el resto de unidades orgánicas a las que den servicio se articula a través de lo establecido en los dife- rentes Manuales de Procesos o Instrucciones internas de funcionamiento y/o coordinación aprobados por el Ayuntamiento. A la titularidad de las Unidades (Jefatura de Unidad) se accede a través de convocatoria pú- blica por concurso específico de méritos con arreglo a una convocatoria entre empleados/ as públicos/as del Ayuntamiento de Castro Urdiales que reúnan los requisitos exigidos en la Relación de Puestos de Trabajo. Con carácter general son atribuciones del/de la Jefe/a de Unidad:

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL 4.

La definición de un organigrama reporta para una institución las siguientes virtualidades:

› Es el esqueleto de la organización, donde se desarrollan los principios de jerarquía y de especialización que deben orientar el funciona- miento de la misma. › Describe la ubicación dentro de la estruc- tura de cada unidad, al tiempo que también permite discernir entre tipos de unidades, entre las que se encuentran dentro o fuera de la estructura jerárquica, y permite diferenciar entre áreas de acuerdo a si prestan servicios a la ciudadanía o los prestan a la misma admi- nistración. Esta distinción puede ser relevante a la hora de computar costes y definir presu - puestos y/o las necesidades de crecimiento en personal. › Conlleva la determinación de las estructu- ras de relación formal relevantes y reales, las líneas de rendimiento de cuentas, y fuerza la simplificación y la ordenación de la estructura organizativa. A continuación, se establecen las pautas a seguir a la hora de acometer futuros cambios organizativos, tanto en lo que respecta a la creación, modificación y/o supresión de Uni - dades orgánicas como de puestos de trabajo:

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

CREACIÓN, MODIFICACIÓN Y SUPRESIÓN DE UNIDADES ADMINISTRATIVAS

CREACIÓN, MODIFICACIÓN Y SUPRESIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

+ Las unidades orgánicas se crean, modifican o suprimen por acuerdo de Junta de Gobierno Local, a propuesta del/de la titular del Área correspondiente y previo informe del Departa- mento competente en materia de organización administrativa. + La creación o modificación de cualquier unidad orgánica exigirá el cumplimiento de los siguientes requisitos, que deberán ser debida - mente justificados en los informes previos: a.Delimitación de funciones y competencias b.Determinación de su integración en la estructura administrativa municipal. c.Evaluación del impacto presupuestario. d. En ningún caso se crearán nuevos órga - nos o unidades que supongan duplicidades en la estructura administrativa existente. + Una vez creadas dichas unidades por la Junta de Gobierno local, tendrán su reflejo en el organigrama funcional y, en su caso, en la relación de puestos de trabajo y en el manual de estructura.

+ Los puestos de trabajo, se crean, modifican y suprimen a propuesta del/de la titular del Área respectiva, previo informe de los Departamen- tos competentes en materia de Organización y Personas, a través de la Relación de puestos de trabajo, que se negociará y aprobará de acuerdo con su regulación específica. + La creación, modificación o supresión de cualquier puesto de trabajo supondrá la elabo - ración, modificación o supresión de su ficha descriptiva en el Manual de Funciones de los puestos de trabajo o inventario de puestos de trabajo, así como su inclusión/exclusión en el organigrama funcional y, en su caso, en el Manual de estructura.

CASTRO URDIALES SMART PEOPLE 2020 - 2039

CRITERIOS METODOLÓGICOS PARA LA DEFINICIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 5.

› Aumenta el número de personas imprescin - dibles, ya que, al tratarse de tareas específicas, en muchos casos unipersonales, no existe, en la organización, nadie más con la formación y entrenamiento necesarios para su desempeño. › Sensación continua de necesidad de aumen- to de plantilla, ante la imposibilidad de cubrir el exceso de carga de trabajo de una determina- da especialidad, aun teniendo otras especiali- dades con cargas de trabajo menores dentro de la organización.

Una de las ventajas de la especialización (como antítesis de la polivalencia), es que, al acotar la parcela de aprendizaje y entrenamien- to, es posible profundizar más y esto permite que el conocimiento de la materia sea más exhaustivo. No obstante, en organizaciones con las características del Ayuntamiento de Castro Urdiales, dicha especialización conlle - va una serie de inconvenientes, como son: › Dificultad de nivelación de cargas de trabajo, refuerzos y sustituciones en caso de necesidad. Por lo tanto, debe entenderse el fomento de polivalencia como táctica para la optimización y la eficiencia organizativa. Fomentar la polivalencia soluciona los inconve- nientes que encontramos en la especialización: disminuye el número de personas impres- cindibles (más personas formadas para un número mayor de tareas), aumenta la eficacia y la eficiencia organizativa, y permite dotar de mayor flexibilidad al funcionamiento de la or- ganización, facilitando la nivelación de cargas de trabajo, el refuerzo y las sustituciones del personal, en casos de necesidad.

Los pasos a seguir en su implantación, podrían ser los siguientes:

1. Definir y ejecutar un Plan de Formación que incluya entrenamiento en la realización de tareas que se consideren exclusivas y en aquellas tareas que se consideren susceptibles de generalizarse. 2. Redactar un Manual de procedimientos e instrucciones técnicas y administrativas, con instrucciones y procedimientos claros y entendibles por cualquiera, de tal forma que la exclusividad, la especialización y la ‘impres- cindibilidad’ no sean un problema organizati- vo. La redacción de este tipo de documentos garantiza que cualquier empleado/a dispondrá en todo momento de la información necesaria para realizar cualquier tarea. 3. Seleccionar al personal de nueva incorpora- ción con la condición de ser polivalente.

Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44 Page 45 Page 46 Page 47 Page 48 Page 49 Page 50 Page 51 Page 52 Page 53 Page 54 Page 55 Page 56 Page 57 Page 58 Page 59 Page 60 Page 61 Page 62 Page 63 Page 64 Page 65 Page 66 Page 67 Page 68 Page 69 Page 70 Page 71 Page 72 Page 73 Page 74 Page 75 Page 76 Page 77 Page 78 Page 79 Page 80 Page 81 Page 82 Page 83 Page 84 Page 85 Page 86 Page 87 Page 88 Page 89 Page 90 Page 91 Page 92 Page 93 Page 94 Page 95 Page 96 Page 97 Page 98 Page 99 Page 100 Page 101 Page 102 Page 103 Page 104 Page 105 Page 106

Made with FlippingBook - Online Brochure Maker