Finances News Hebdo 1234

Découvrez le numéro 981 de Finances News Hebdo, premier hebdomadaire de l'information financière au Maroc

Du 7 mai 2026 - 8 DH - N° 1234

PREMIER HEBDOMADAIRE DE L'INFORMATION FINANCIÈRE AU MAROC

Directeur de la publication : Fatima Ouriaghli

Mohamed Hassan Bensalah Sacré Chevalier !

A la tête du groupe Holmarcom depuis plus de trois décennies, il a su transformer un héritage familial solide en un conglomérat structuré et ambitieux, aujourd’hui engagé dans une nouvelle phase de son développement avec l’acquisition annoncée de la BMCI.

P.10 à 13

P. 16 à 18

Transition énergétique

Supply Chain Finance

 Entretien avec Sabrine Emran, économiste senior au Policy Center for the New South Près de 78 milliards de dollars à mobiliser par le Royaume d’ici 2050

 Entretien avec Oussama Attahir, docteur en économie appliquée Le Maroc accélère pour combler un retard structurel

P.28/29

P. 8

Dépôt légal : 157/98 ISSN : 1114-047 - Dossier de presse : 24/98 - Adresse : 83, Bd El Massira El Khadra, Casablanca - Tél. : (0522) 98.41.64/66 - Fax : (0522) 98.40.22 - Adresse web : www.fnh.ma

SOMMAIRE

FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 7 MAI 2026

4 Voyons voir : CNP : Enfin la bonne ligne éditoriale ? ACTUALITÉ

Entretien avec Amine Mohamed Timoumi : Timlog Solutions, «Une formation réussie est celle qui produit un changement observable» 28 DEVELOPPEMENT DURABLE 26 L'UNIVERS DES TPME Entretien avec Sabrine Emran : Énergie, «Le Maroc devra mobiliser près de 78 Mds $ d’ici 2050 pour réussir sa transition»

Editorial

BOURSE & FINANCES

Taux : Faible pression sur les BDT, BAM maintient l’équilibre monétaire Inflation : Le chiffre remonte, les anticipations aussi Entretien avec Oussama Attahir : Supply chain finance, Le Maroc accélère pour combler un retard structurel Crédit du Maroc-BMCI : Comment Holmarcom peut réussir le rapprochement Mohamed Hassan Bensalah : Sacré Chevalier ! Retail Holding–Label’Vie : Naissance annoncée d’un géant de la distribution

Fatima Ouriaghli Directeur général, Responsable de la publication

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Médicaments – Hydrocarbures

I La pilule passe mal

l est des débats que l’on repousse par confort ou par crainte de bousculer des équilibres établis. Ceux concernant les médicaments et les hydrocarbures, précisément les carburants, en font visiblement partie. Deux secteurs hautement sensibles, parce qu’ils touchent à la fois au portefeuille et à la santé des citoyens. En décidant d’affronter ces sujets sans détour, Ahmed Rahhou a eu le mérite de susciter la réflexion. Loin de toute émotion. Lucidement. Ce que propose le président du Conseil de la concurrence, et qu’il a rappelé le 5 mai lors des Nuits de la Finances organisées par Finances News Hebdo, n’a rien d’une révolution tonitruante. C’est plutôt une remise en cohérence. Le Maroc a fait le choix d’une économie libérale? Alors il faut en assumer les implications, y compris quand elles dérangent. La liberté des prix n’est pas un slogan, mais un système qui suppose que les modèles économiques qui l’accompagnent soient viables sans béquilles permanentes. Sur les carburants, revenir à la subvention généralisée reviendrait à distri- buer indistinctement, donc mal. Le raisonnement n’est pas nouveau, mais il reste impopulaire. Aider indistinctement tous les consommateurs, c’est avantager ceux qui consomment le plus. Alors que le ciblage via le Registre social unifié, lui, introduit une forme de justice sociale. Mais il exige une certaine maturité politique : accepter que tout le monde ne bénéficie pas de tout, tout le temps. Reste la question des prix à la pompe, toujours aussi inflammable. Les soupçons d’entente persistent toujours, alimentés par une synchronisation quasi mécanique des ajustements. Le Conseil de la concurrence, lui, parle d’alignement rationnel. Sauf qu’entre perception et réalité, le fossé est béant. Et dans ce type de marché, la perception compte presque autant que les faits. La transparence devient alors une obligation, non pas pour convaincre, mais pour rassurer. Du côté des médicaments, le débat est fourni. Très fourni. La question des prix ne concerne plus seulement le patient, mais l’équilibre global du système. Et c’est là que le bât blesse. Peut-on continuer à faire reposer l’économie des pharmacies sur la marge du médicament, alors même que la politique publique vise à faire baisser les prix ? La contradiction est flagrante. Les pharmaciens ne la nient pas. Ils rappellent simplement que leur métier ne se réduit pas à une fonction commerciale. Derrière le comptoir, il y a du conseil, de l’accompagnement et une présence sanitaire de proximité. Autant d’actes peu ou pas rémunérés. Rahhou, lui, ne ferme aucune porte. Il évoque des pistes intermédiaires, comme la mutualisation et la diversification, histoire de générer de nou- velles sources de revenus. Car le vrai enjeu n’est pas en soi l’ouverture du capital des pharmacies suggérée, mais la capacité du modèle actuel à survivre dans un environnement en mutation. Et, au fond, le débat posé par le Conseil de la concurrence tient au fait que les réalités et équilibres d’aujourd’hui ne sont plus forcément ceux de demain. Et c’est peut-être là, dans cette volonté de regarder les choses sans détour, que réside la véritable rupture. Alors, le système actuel peut-il continuer comme avant sans que personne n’en paie vraiment le prix ? u

SOCIÉTÉ

Sachets de nicotine : Sans fumée, sans odeur…, mais pas sans risque Stationnement urbain : Pourquoi les gardiens de rue échappent encore au contrôle

ECONOMIE

Produits alimentaires : Une hausse des prix qui s’installe dans la durée Médicaments - Hydrocarbures : Ahmed Rahhou siffle la fin des tabous Reportage photos Entretien avec Keltoum Houssni : NEET, Un phé- nomène à la croisée des enjeux économiques et sociaux Pacte TPME : Le Maroc veut changer d’échelle pour ses petites entreprises Entretien avec Lahcen Zelmat : Tourisme, L’euphorie des chiffres face aux exigences interna- tionales Entretien avec Said Tahiri : Agence de voyages, «Il faut passer d’une logique de vente à une logique de création de valeur client»

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33 CULTURE

Entretien avec Nouhayla Laâbidi : «Mémoire de papier», Plongée dans les fragilités humaines

34 HIGH-TECH

Applications mobiles : Plus d’usage, plus d’IA, un début 2026 qui accélère

• Directeur des rédactions & Développement : David William • Journalistes : Charaf Jaidani, Leïla Ouriaghli, Youssef Seddik, Khalid Aourmi, Ibtissam Zerrouk • Révision : M. Labdaouat • Directeur technique & maquettiste : Abdelillah Chamseddine • Mise en page : Zakaria Beladal

• Assistantes de direction : Amina Khchai • Département commercial : Samira Lakbiri • Administratif : Fatiha Aït Allah • Édition : JMA CONSEIL

• Impression : Les imprimeries du Matin • Distribution : Sochpress • Tirage 5.000 exemplaires • Dépôt légal : 157/98 • ISSN : 1114-047 • Dossier de presse : 24/98 • N° Commission paritaire : H.F/02-05 • S.A.R.L. au capital de 5.000.000,00 DH - C.N.S.S. 600 50 62 I.F. 1022303 - Patente 35770001 - ICE N° : 001526693000021

• Directeur Général responsable de la Publication : Fatima OURIAGHLI Contact : redactionfnh@gmail.com

VOYONS VOIR

FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 7 MAI 2026

CNP

Enfin la bonne ligne éditoriale ?

à la supervision des élections et des désigna- tions. A cela s’ajoute une séparation plus nette des instances disciplinaires pour éviter les conflits d’intérêts. L’ensemble est censé offrir un Conseil plus structuré et moins exposé aux critiques d’opacité. Pour autant, il y a toujours un grand point de friction : la représentativité. Le maintien du chiffre d’affaires comme critère pour les édi- teurs cristallise les débats. Pour l’opposition, ce choix impose une hiérarchie économique au sein du paysage médiatique, au risque de marginaliser les structures plus modestes et de réduire la diversité éditoriale. Pour le gou- vernement, il s’agit d’un indicateur objectif et mesurable, permettant d’ancrer la représenta- tion dans une réalité économique tangible. Ce désaccord renvoie à une lecture différente du secteur des médias. Soit un espace struc- turé par des acteurs solides capables de porter la profession. Soit un écosystème pluraliste où la diversité prime sur le poids économique. Le texte tranche sans le dire explicitement. Autre ligne de fracture, l’indépendance. Le ministre de la Jeunesse, de la Culture et de la Communication, Mohamed Mehdi Bensaid, défend un Conseil professionnel, qui n’est soumis à aucune tutelle directe, histoire de préserver l’autonomie de l’instance. Dans cette réforme, l’Etat se veut également garant d’un certain équilibre. La création d’un

collège incluant des représentants d’insti- tutions constitutionnelles comme le Conseil supérieur du pouvoir judiciaire, le Conseil natio- nal des droits de l’Homme et le Conseil écono- mique, social et environnemental va dans ce sens. Elle introduit une forme de contrepoids institutionnel. Du texte à la réalité Néanmoins, sur le terrain, les défis restent immenses, symbolisés entre autres par la désinformation, les dérives éthiques, la fragilité économique des entreprises de presse et les mutations numériques. Le texte reconnaît ces enjeux et ambitionne de donner au Conseil des moyens d’y répondre. Encore faut-il que ces moyens se traduisent en capacité réelle d’ac- tion. La majorité gouvernementale elle-même le reconnaît. Le succès de la réforme dépendra concrètement de ses conditions d’application. Et ce sera là le principal défi du CNP. Car la loi encadre et organise certes, mais ce sera au Conseil, dans sa nouvelle version, de regagner la confiance des journalistes, des éditeurs et du public. Laquelle se construira dans la pratique, dans les décisions prises et dans la manière de traiter les manquements et de faire respecter la déontologie. Bref, le CNP devra prouver qu’il peut être à la fois un rempart contre les excès et un protec- teur de la liberté d’informer. ◆ oui , je souhaite m’abonner à cette offre spéciale pour 1 an BULLETIN D’ABONNEMENT Mon abonnement comprend : ❑ 48 numéros Finances News hebdo & 2 numéros du Hors-série. Voici mes coordonnées : ❑ M ❑ Mme ❑ Mlle Nom/Prénom : ................................................................................... Adresse : ............................................................................................ Ville : ............................. Code Postal : ............................................ Tél : ........................................ Fax : ................................................. E-mail : ............................................................................................. Mon règlement ci-joint par : ❑ Chèque bancaire ou virement bancaire à l’ordre de JMA Conseil : Banque Populaire, Agence Abdelmoumen, Compte N° 21211 580 5678 0006-Casablanca - (Maroc)

L a Chambre des représentants a adopté, lundi soir à la majorité, le projet de loi n°09.26 relatif à la réorganisation du Conseil national de la presse (CNP), avec 70 voix pour et 25 contre. En toile de fond, un parcours législatif marqué par 133 amendements et des débats nour- ris sur la gouvernance, la représentativité et l’autonomie. A travers cette réforme, l’Exécutif veut reprendre la main sur un dispositif qui, au fil des années, a montré ses limites opération- nelles et ses zones grises juridiques. Le CNP ne pouvait, en effet, rester dans cet entre-deux ni totalement autorégulé ni pleinement struc- turé. Par D. William

C’est la raison pour laquelle le cœur du texte repose sur la nécessité de consolider la liberté de la presse tout en renforçant les exigences déontologiques. Pour ce faire, le CNP a été doté d’une nouvelle architecture institution- nelle mieux encadrée, avec notamment la réduction du nombre de membres à 17 pour plus d’efficacité, l’introduction d’une logique de proportionnalité dans la répartition des sièges et la création d’une commission dédiée

BOURSE & FINANCES

FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 7 MAI 2026

Taux Faible pression sur les BDT, BAM maintient l’équilibre monétaire

Les taux primaires entament le mois de mai sur une légère hausse, limitée aux 26 semaines, tandis que le marché monétaire reste bien régulé par Bank Al-Maghrib. Le Trésor conserve une position confortable, portée par des placements toujours élevés sur le marché monétaire et par une amélioration des recettes fiscales à fin mars.

Par Y . Seddik

e début du mois de mai s’ouvre sur une légère remontée des taux primaires. Lors de la première séance d’adjudication du mois, le rendement du 26 semaines a pro- gressé de 2 points de base pour ressortir à 2,21%, selon Attijari Global Research. Sur le marché secondaire, l’évolution est plus contrastée, avec des variations hebdomadaires comprises entre -2 points de base et +6 points de base selon les maturités. La courbe ne traduit donc pas de tension généralisée, mais plutôt des ajustements ponctuels sur certains compartiments. Côté Trésor, la levée demeure modérée. L’argentier de l’État a retenu 2,5 Mds de DH face à une demande des investisseurs de 7,3 Mds de DH, soit un taux de satisfaction de 34%. Cette sélecti-

vité intervient alors que le marché attend encore la publication des besoins du Trésor pour le mois de mai. AGR estime que l’offre en Bons du Trésor devrait rester maîtrisée sur le reste du deuxième trimestre 2026. Le Trésor dispose, selon la même source, d’un matelas de liquidités important, avec des pla- cements supérieurs à 20 Mds de DH sur le marché monétaire. Ces ressources devraient couvrir aisé- ment les tombées prévues sur les trois prochains mois. La trajectoire budgétaire apporte également un soutien à cette lec- ture. L’amélioration des recettes fiscales à fin mars 2026 contri- bue à maintenir les équilibres des finances publiques sous contrôle, ce qui réduit la pression immédiate sur les levées domestiques.

Dans ce contexte, la légère hausse observée en début de mois ne modifie pas, à ce stade, le dia- gnostic de marché. Les besoins du Trésor restent contenus, la demande des investisseurs demeure présente et les tensions sur les taux sont localisées. Le pro- chain signal viendra de la program- mation mensuelle des besoins de financement, qui permettra de mesurer le degré de confort du Trésor pour le reste du trimestre. Sur le marché monétaire, Bank Al-Maghrib maintient l’équilibre des taux courts à travers ses injections de liquidité. Les taux interbancaires restent alignés sur

le taux directeur, à 2,25%, tan- dis que l’indice MONIA progresse légèrement de 1 point de base à 2,20%. L’intervention hebdoma- daire totale de BAM ressort à 150,3 Mds de DH, en baisse de 4,7 Mds de DH sur une semaine. Cette régulation intervient dans un contexte où la circulation fidu- ciaire poursuit sa hausse et atteint 511 Mds de DH à fin mars 2026, un nouveau plus haut historique. Les placements des excédents de trésorerie du Trésor demeurent également élevés depuis début avril, avec un encours moyen de 21,3 Mds de DH, inchangé sur une semaine. ◆

BOURSE & FINANCES

FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 7 MAI 2026

Inflation Le chiffre remonte, les anticipations aussi Après plusieurs mois de détente, l’inflation au Maroc repasse en territoire positif. Le mouvement reste limité dans les statistiques de mars, mais il intervient avant que les fortes hausses à la pompe d’avril ne produisent pleinement leurs effets. De quoi replacer les anticipations des opérateurs au centre du débat. Par Y . Seddik

vement. Ce type de décalage peut peser sur les décisions de prix, sur les négociations commerciales, sur les comportements d’achat et, plus loin, sur les revendications salariales. Dans une économie où l’essentiel des besoins énergé- tiques est importé et où plusieurs prix sensibles sont très visibles pour les ménages, l’ancrage psy- chologique compte autant que la moyenne statistique. Pour certains économistes, l’exer- cice se complique pour Bank Al-Maghrib. Une inflation encore faible donne théoriquement de la marge à la politique monétaire. Mais une inflation faible avec des anticipations qui se tendent, n’offre pas la même lecture. Le Conseil de mars a d’ailleurs maintenu le taux directeur à 2,25%, en invoquant des niveaux modérés d’inflation, mais aussi une incertitude inter- nationale élevée et la nécessité de suivre les développements au Moyen-Orient réunion par réunion. En définitive, le Maroc n’est pas revenu à l’inflation forte, mais la séquence d’avril oblige à regarder au-delà de l’IPC de mars. Les pro- chains chiffres diront si la hausse des carburants reste cantonnée à l’énergie ou si elle commence à se diffuser dans les prix de revient, les marges et les décisions com- merciales. ◆ Le risque de spirale n’est pas automatique Une étude de l’Observatoire français des conjonctures éco- nomiques, signée Christophe Blot, apporte un éclairage utile au débat marocain. Les anticipa- tions d’inflation comptent parce qu’elles orientent les décisions des agents économiques et reflètent la crédibilité des Banques centrales. Mais leur hausse ne débouche pas mécaniquement sur une spi- rale inflationniste. L’étude montre que les anticipations réagissent davantage à l’inflation courante à court terme qu’à long terme, et que l’inflation passée reste le prin- cipal moteur de l’inflation obser- vée. Le risque existe donc surtout si le choc se prolonge et finit par modifier durablement les compor- tements de prix, de marges et de salaires. Anticipations

 En mars, le mouvement inflationiste s’inverse avec une progression de 0,9% sur un an.

e Maroc n’est plus dans le régime d’inflation élevée de 2022-2023, déclenchée par la guerre en Ukraine. Les chiffres le montrent assez clairement. Après une pro- gression moyenne de 0,8% en 2025, l’indice des prix a même basculé en territoire négatif (déflation) au début de 2026, avec une inflation annuelle de -0,8% en janvier, puis -0,6% en février. En mars, le mouvement s’inverse avec une progression de 0,9% sur un an. Ce rebond statis- tique précède pourtant l’essentiel du «choc» carburant. Car les fortes hausses des prix à la pompe sont surtout intervenues en avril. La troisième hausse depuis la mi-mars a été appliquée le 16 avril, avec un gasoil autour de 15,50 DH le litre dans certaines stations. Autrement dit, le chiffre de mars ne capte pas encore toute la séquence énergétique récente. Il en donne seulement les premiers contours. Le décalage est important, parce que les prix se forment souvent avant leur traduction statistique.

Une entreprise ne fixe pas tou- jours ses prix sur l’inflation publiée le mois précédent. Elle regarde son coût de transport, ses intrants, ses achats importés, ses délais de livraison, parfois même ce que font ses concurrents. Un distributeur peut intégrer plus vite une hausse attendue du carburant qu’une baisse déjà constatée dans les indices. Un industriel peut sécuri- ser ses marges avant même que le choc ne soit visible dans l’IPC. Un ménage, lui, ne lit pas l’inflation moyenne; il regarde le plein, le panier alimentaire et quelques prix qui reviennent toutes les semaines. En mars déjà, la composition du chiffre mérite attention. Le HCP attribue le retour à +0,9% à l’atté- nuation du repli de l’inflation sous- jacente, à la hausse plus marquée des produits alimentaires à prix volatils et au retour des carbu- rants en territoire positif, à +2% sur un an après -9,6% en février. Sur un mois, les prix des car- burants ont augmenté de 10,9%.

Le basculement touche alors une composante qui irrigue rapidement les coûts logistiques, les prix de revient et les arbitrages des opé- rateurs. Bank Al-Maghrib, de son côté, continue d’afficher un scénario modéré de 0,8% d’inflation en 2026, puis 1,4% en 2027. Toutefois, le communiqué du Conseil de mars précise aussi que ces prévisions reposent sur un scénario central intégrant une hausse du pétrole. Il ajoute que les anticipations d’infla- tion des experts financiers, recueil- lies avant le déclenchement de la guerre en Iran, ressortaient à 1,5% à horizon huit trimestres et 1,8% à horizon douze trimestres. Ces anticipations étaient en baisse. Depuis, le contexte énergétique a bougé. Le risque n’est donc pas celui d’une inflation élevée à court terme. Les chiffres ne disent pas cela. Le risque est plutôt une remontée des anticipations avant même que l’in- flation réalisée ne confirme le mou-

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BOURSE & FINANCES

FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 7 MAI 2026

Supply chain finance Le Maroc accélère pour combler un retard structurel

nous souffrons d'un frein culturel et d'un déficit de transparence. L'affacturage a longtemps été stigmatisé comme le «finance- ment de la dernière chance» pour les entreprises en difficulté, alors que c'est un outil de performance. De plus, le manque de transpa- rence financière des TPME rend les banques prudentes. Pour lever ces freins, nous avons aujourd'hui un levier historique : la loi 69-21 sur les délais de paiement. En imposant des amendes dissua- sives en cas de retard, cette loi transforme la SCF en une solution de conformité indispensable pour les acheteurs. Parallèlement, la stratégie nationale 2026 vise à injecter de la fluidité via la fac- turation électronique et la créa- tion d'une infrastructure digitale unifiée qui connectera banques et entreprises. En passant d'un encours actuel de 6 milliards de DH à un potentiel estimé à 80 milliards, le Maroc peut réelle- ment changer d'échelle si l'on généralise ces outils à travers tout l'écosystème, y compris le secteur public. F. N. H. : Comment garantir une appropriation efficace par les TPME des outils technologiques déployés ? O. A. : Le succès de l'adoption repose sur deux piliers : la sim- plicité de l'outil et l'accompagne- ment humain. Techniquement, nous devons privilégier une expé- rience «friction-right» : des pla- teformes intuitives où l'on peut céder une facture en un clic, avec un processus d'embarquement (onboarding) digitalisé via l'e-KYC et la biométrie pour éviter les lour- deurs administratives. Cependant, la technologie ne doit pas être un obstacle. Il est impé- ratif que le déploiement de plate- forme de SCF s'accompagne de programmes de sensibilisation et de formation continue. L'objectif est de faire comprendre au chef d'entreprise que le numérique n'est pas un coût supplémen- taire, mais un investissement pour sa viabilité à long terme. L'interopérabilité avec les sys- tèmes de gestion (ERP) déjà exis- tants sera également un facteur clé pour une adoption fluide. ◆

En 2020, le marché de la supply chain finance au Maroc était estimé à 80 milliards de dirhams, mais les

transactions n’avoisinaient que 6 milliards. La stratégie nationale lancée en avril 2026 compte bien combler ce gap en agissant notamment sur l’offre de solutions. Dans cet entretien, Oussama Attahir, docteur en économie appliquée, analyse les opportunités et les freins éventuels à l’essor de la SCF au Maroc.

Propos recueillis par J. M.

Finances News Hebdo : Le Maroc vient de lan- cer sa stratégie nationale de Supply chain finance. Pouvez-vous revenir sur les avantages qu’offre ce modèle pour les entre- prises, et plus particulière- ment les TPME ? Oussama Attahir : La Supply chain finance (SCF) est bien plus qu'un simple outil de finance- ment; c'est un mécanisme de synchronisation entre les flux physiques et financiers. Son pre- mier avantage est l'optimisation immédiate du besoin en fonds de roulement (BFR). Pour le four- nisseur, elle permet de libérer le «cash piégé» dans les factures en attente, réduisant ainsi le délai moyen de recouvrement (DSO) sans alourdir son endettement bancaire classique. L'autre avantage majeur, c'est l'arbitrage de crédit : une petite entreprise peut se financer en s'appuyant sur la qualité de signature de son grand donneur d'ordres. Cela se traduit par un

coût du capital nettement plus compétitif que celui d'un crédit de trésorerie standard. Enfin, pour l'acheteur, la SCF sécurise la chaîne d'approvisionnement en stabilisant la santé financière de ses partenaires critiques, tout en lui offrant une plus grande flexibi- lité dans la gestion de ses propres liquidités. F. N. H. : Parmi les solutions de Supply chain finance qui existent, lesquelles vous semblent les plus adap- tées aux spécificités et aux besoins des TPME maro- caines ? O. A. : Pour le contexte marocain, deux solutions se distinguent nettement. La première est sans aucun doute l'affacturage inversé (Reverse Factoring). C'est la solu- tion la plus inclusive pour une TPME, car c'est l'acheteur qui initie le programme. La banque ne regarde plus le risque de la petite

structure, souvent jugé trop élevé, mais celui du grand groupe, ce qui lève la barrière de l'asymétrie d'information. La seconde solution, plus nova- trice mais essentielle pour notre tissu industriel, est le financement sur bon de commande (Purchase Order Financing). Contrairement à l'affacturage qui intervient après la livraison, cet outil permet de financer la phase de production elle-même, ce qui est vital pour les TPME qui remportent de gros marchés mais manquent de fonds pour acheter les matières pre- mières. F. N. H. : Aujourd’hui sur le marché national, l’affactu- rage concentre l’essentiel de l’offre de SCF. Toutefois, son taux de pénétration se limite à 2% du PIB. Quels sont les freins rencontrés et comment les lever ? O. A. : Le diagnostic est clair :

La Supply chain finance c'est un mécanisme de synchronisation entre les flux physiques et financiers.

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significative, solide, rentable, mais encore plus lourde dans sa struc- ture que Crédit du Maroc. C’est sans doute la première ligne de lecture du futur ensemble : Crédit du Maroc apporte aujourd’hui l’efficacité opération- nelle, BMCI apporte davantage de volume et certaines franchises métier bien installées. L’écart de coefficient d’exploita- tion est, à lui seul, parlant. D’un côté, 46,3% pour Crédit du Maroc. De l’autre, 57,4% pour BMCI. Cela dit beaucoup sur le poten- tiel de convergence que peut viser Holmarcom. Il y a là un vrai gisement de synergies de coûts, pas dans le sens caricatural d’un simple rabot sur les dépenses, mais dans celui d’une rationali- sation progressive des plate- formes, des fonctions support, de certaines implantations, des systèmes et des chaînes de traite- ment. Dès qu’on rapproche deux réseaux de cette taille, la ques- tion est de déterminer combien de temps il faudra pour les absorber proprement, sana accrocs. Par ailleurs, BMCI montre aussi des points forts qu’un ensemble élargi pourrait mieux monétiser. Dans sa communication finan- cière, la banque met en avant la progression des commissions et celle du résultat des opérations de marché, portée principalement par les activités de change du métier Capital Markets. Elle affiche aussi des notations Fitch parmi les meilleures au plan national, avec une note long terme de AA+(mar) et une note court terme F1+(mar). Cela renvoie à une franchise qui conserve de la densité sur les segments corporate, les flux, le change et plus largement cer- taines activités à valeur ajoutée où l’héritage BNP Paribas a compté. Crédit du Maroc, de son côté, semble avoir davantage avancé dans sa mue commerciale et opé- rationnelle. Le rapport 2025 met en avant la progression de toutes les lignes du PNB, la bonne tenue du financement de l’économie, l’essor des crédits entreprises, la montée en puissance de filiales et de métiers spécialisés, ainsi que plusieurs chantiers de struc- turation : bancassurance avec

 Mohamed Hassan Bensalah, PDG du Groupe Holmarcom, et Thierry Laborde, Directeur général délégué du Groupe BNP Paribas.

Crédit du Maroc-BMCI Comment Holmarcom peut réussir le rapprochement P Après la signature de l’accord portant sur la reprise par Holmarcom des 67% détenus par BNP Paribas dans BMCI, le dossier est entré dans une nouvelle phase. L’acquisition désormais actée, le marché s’intéresse à la manière dont BMCI pourrait s’articuler avec Crédit du Maroc, aux complémentarités entre les deux banques et au profil du pôle bancaire que Holmarcom cherche à bâtir. Par Y . Seddik

ar la reprise des 67% détenus par BNP Paribas dans BMCI, Holmarcom s’offre aujourd’hui la possibilité de construire un deu- xième étage bancaire autour de Crédit du Maroc, déjà dans son giron. Le groupe ne s’en cache pas vraiment, puisque l’ambition affichée est celle d’un rappro- chement entre les deux établis- sements pour faire émerger un acteur bancaire de plus grande envergure, mieux doté en exper- tise et en capacités. À partir de là, le sujet est de bien comprendre ce que peut produire un tel assem- blage. Sur le papier, les deux banques se ressemblent assez pour qu’un

rapprochement soit crédible, mais pas au point de se dupliquer par- faitement. Crédit du Maroc arrive aujourd’hui avec un profil, disons, plus affûté. En 2025, la banque a porté ses crédits consolidés à 62,9 MMDH, en hausse de 11%, pour des ressources bilan de 61,2 MMDH, en progression de 7,4%. Le produit net bancaire conso- lidé a atteint 3,568 MMDH, en hausse de 8%, pendant que le coefficient d’exploitation s’amé- liorait à 46,3%. Le résultat net part du groupe ressort à 864 MDH, en hausse de 16,5%. C’est une banque qui grossit et qui convertit bien sa croissance en rentabilité. BMCI, elle, présente un visage

plutôt différent. La banque a ter- miné 2025 avec 50,55 MMDH de dépôts clientèle consolidés, en hausse de 4,4%, un encours de crédits clientèle de 58,83 MMDH, et surtout une forte progression des engagements par signature, qui ont plus que doublé pour atteindre 39,28 MMDH. Son pro- duit net bancaire consolidé s’est établi à 3,94 MMDH, en hausse de 4,1%, avec un coefficient d’exploi- tation ramené à 57,4%. Le résultat net consolidé ressort à 420 MDH, en progression de 28,9%, tandis que le résultat net social grimpe à 550 MDH. BMCI n’est donc pas un actif à redresser de fond en comble. C’est une banque de taille

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AtlantaSanad, lancement de CDM Pay, renforcement dans l’investissement et poursuite de la transformation tech- nologique avec 248 MDH d’investis- sements en 2025. Ainsi, CDM est bel est bien une plateforme déjà en train d’élargir ses métiers. En d’autres termes, BMCI peut appor- ter de la profondeur de franchise et des expertises métier; Crédit du Maroc peut apporter une machine plus agile et une discipline d’exécution aujourd’hui supérieure. Le positionnement du futur ensemble dans le marché bancaire national deviendrait alors intéressant à plus d’un titre. En rapprochant deux banques qui pèsent chacune autour de 59 à 63 MMDH de crédits et autour de 50 à 61 MMDH de ressources ou dépôts selon les agrégats retenus, Holmarcom ferait émerger un acteur qui ne jouerait plus seulement la montée en puissance pro- gressive, mais un vrai changement de catégorie concurrentielle sur plusieurs segments. On serait face à un groupe bancaire privé plus dense, capable de mieux couvrir le retail, la PME, l’entre- prise, le commerce international, les flux, le change, la bancassurance et certains métiers de niche déjà en cours de développement chez CDM. Ce qui comptera ensuite, ce sera l’ar- bitrage stratégique. Holmarcom peut chercher un rapprochement très inté- gré, avec convergence rapide des pla- teformes et de la marque, ou choisir une montée en puissance plus graduelle. Les deux voies n’ont ni le même calen- drier ni le même coût d’exécution. Dans la banque, les synergies se gagnent dans l’intégration IT, l’alignement com- mercial, la gestion des talents, la qualité du service et la capacité à ne pas désor- ganiser le fonds de commerce pendant la transition. Le fait que BNP Paribas doive accompagner cette phase est un élément central si Holmarcom veut pré- server les expertises et la continuité sur les clientèles entreprises. Il y a enfin un sujet de fond lié à la nature même de l’architecture que Holmarcom est en train de bâtir. Le groupe parle d’un ensemble financier intégré articulé autour de la banque, de l’assurance et des services financiers spécialisés. Cette phrase prend un relief particulier quand on regarde ce que CDM a déjà enclenché avec la bancassurance, le paiement et certains métiers d’inves- tissement, pendant que BMCI apporte une base bancaire additionnelle, des

fond, la lecture commence à se préciser. Crédit du Maroc apporte aujourd’hui la rentabilité, l’efficacité et une dynamique de transformation déjà visible. BMCI apporte une deuxième assise bancaire de taille, des métiers solides et une fran- chise encore puissante sur plusieurs segments. Si Holmarcom parvient à combiner ces deux qualités sans casser l’existant, le groupe peut faire émerger un nouveau centre de gravité dans la banque marocaine. ◆

BMCI peut apporter de la profondeur de franchise et des expertises métier; Crédit du Maroc peut apporter une machine plus agile et une discipline d’exécution aujourd’hui supérieure.

clientèles, des expertises et une signa- ture historiquement forte dans le corpo- rate. L’enjeu serait de fabriquer un pôle bancaire capable de mieux irriguer tout l’écosystème financier de Holmarcom et qui s’intègre parfaitement et naturel-

lement dans son ADN. À ce stade, personne ne peut encore écrire la forme juridique exacte de l’après, ni son calendrier de mise en œuvre. L’intégration, si elle se fait, sera un chantier à part entière. Mais sur le

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singularité de Bensalah, qui a su conjuguer fidélité aux racines et valeurs du Groupe et audace stratégique. Là où certains héritiers se contentent de préserver les acquis, lui a vu grand. Très grand, apportant notamment au Groupe une colonne vertébrale moderne, tout en conservant l’ADN familial fait de rigueur. Sous son impulsion, Holmarcom change ainsi littéralement de dimension. D’un conglomérat familial structuré autour de quelques activités industrielles et commer- ciales, il devient un groupe multisectoriel intégré, présent entre autres dans la finance, l’agro-industrie, la logistique et l’immobilier. Une mue progressive mais maîtrisée, portée par l’ambition de faire émerger un champion marocain capable de rayonner au-delà des frontières, sans jamais perdre son ancrage national. Cette ambition se lit aujourd’hui dans les chiffres et dans la cartographie du groupe. Près de 60 ans de développement, plus de 6.400 collaborateurs, une cinquantaine de filiales, dont trois sociétés cotées (Oulmès, AtlantaSanad Assurance et Crédit du Maroc), et une présence dans trois autres pays africains, notamment le Sénégal, la Côte d’Ivoire et le Bénin où le groupe a su déployer une stratégie d’expansion pragma- tique, fondée sur des partenariats solides et une connaissance fine des marchés locaux. Stratégie cohérente Mais au-delà des indicateurs, Mohamed Hassan Bensalah, distingué Chevalier du Wissam Al Arch en 2004, semble incarner cette école de dirigeants qui privilégient la cohérence stratégique et la création de valeur durable à la précipitation. Il bâtit par couches successives, consolidant chaque pôle avant d’ouvrir de nouveaux fronts. Dans la finance, il a méthodiquement structuré un écosystème solide autour de l’assurance avec AtlantaSanad, aujourd’hui l’un des poids lourds du marché marocain. Cette consolidation lui a permis de disposer d’un socle robuste avant d’opérer un mouvement plus audacieux vers le secteur bancaire. L’entrée dans le capital de Crédit du Maroc a constitué une première étape décisive. Elle traduisait déjà l’ambition de faire de Holmarcom un acteur de référence dans les services financiers. Mais c’est avec l’opéra- tion en cours sur la BMCI que cette stratégie prend toute son ampleur. En effet, la récente acquisition de la partici- pation majoritaire détenue par BNP Paribas dans la BMCI ne relève pas d’un simple opportunisme. Elle s’inscrit dans une logique industrielle et stratégique bien circonscrite. En s’apprêtant à intégrer une banque histo- rique, Holmarcom pose les fondations d’un

Mohamed Hassan Bensalah Sacré Chevalier !

ertains perpétuent une œuvre, d’autres la réinventent. Mohamed Hassan Bensalah appartient visiblement à cette seconde caté- gorie. Celle des dirigeants qui transforment un héritage solide en véritable levier de croissance. Né à Berkane en 1970, formé à la Sorbonne et à l’Ecole des Cadres de Paris, il aurait pu se contenter d’être le dépositaire d’un patrimoine entrepreneurial solide. En 1993, à la disparition de son père, feu Abdelkader C A la tête du groupe Holmarcom depuis plus de trois décennies, il a su transformer un héritage familial solide en un conglomérat structuré et ambitieux, aujourd’hui engagé dans une nouvelle phase de son développement avec l’acquisition annoncée de la BMCI. Une trajectoire marquée par la cohérence stratégique et une vision de long terme au service d’un projet désormais résolument panafricain. Par F. Ouriaghli Bensalah, fondateur visionnaire de Holmarcom, il hérite d’un groupe déjà res- pectable. Mais très vite et malgré son jeune âge (23 ans), il choisit de ne pas être sim- plement un gardien du temple. Il en devient l’architecte d’une transformation profonde, méthodique et ambitieuse, qui va redéfinir les contours mêmes du groupe. Car reprendre un héritage est une chose, le projeter dans une nouvelle ère en est une autre. Et c’est précisément là que réside la

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véritable groupe financier intégré, articulé autour de la banque, de l’assurance et des services financiers spécialisés. A travers ce mouvement, le Groupe se positionne en tant qu’opérateur capable de capter l’épargne, de financer l’économie, d’assurer les risques et d’accompagner les entreprises sur l’ensemble de leur cycle de vie. Une vision structurante qui dépasse lar- gement le cadre d’une simple diversification. D’ailleurs, Hassan Bensalah ne dit pas autre chose. «Cette acquisition marque une étape structurante dans notre trajectoire de déve- loppement» , souligne-t-il. Une phrase qui, sous sa simplicité appa- rente, traduit en réalité un changement majeur dans le microcosme bancaire natio- nal, d’autant que se profile un rapproche- ment entre Crédit du Maroc et BMCI, avec à la clé l’émergence d’un acteur bancaire de référence, doté de capacités renforcées. Mais, fidèle à son style, le PDG de Holmarcom ne se limite pas à la dimension financière de l’opération. Il insiste sur un élément central de sa vision : la confiance. Celle des clients, mais aussi celle des femmes et des hommes qui portent le Groupe. Une constante dans son discours, qui traduit une approche pro- fondément humaine du management. Dans un univers austère, souvent dominé par les chiffres et les ratios, il rappelle que la performance durable repose avant tout sur l’adhésion collective. Car le groupe qu’il dirige s’appuie sur une culture d’entreprise fondée sur la responsa- bilisation, l’éthique et l’innovation. Un trip- tyque qui a permis à Holmarcom de traverser les cycles économiques avec résilience, tout en conservant une crédibilité forte auprès de ses partenaires. Cette crédibilité, Mohamed Hassan Bensalah l’a également construite à travers ses mul- tiples engagements institutionnels. En effet, président de la Fédération marocaine de l’assurance, il est également membre du Conseil économique, social et environne- mental et membre du Conseil d’administra- tion de plusieurs grandes instances et entre- prises nationales, avec la volonté d’inscrire son action dans une dynamique collective. L’alliance stratégique avec IFC, bras finan- cier de la Banque mondiale, s’inscrit dans la même veine. En ouvrant le capital de Holmarcom Finance Company à un par- tenaire institutionnel de premier plan, Mohamed Hassan Bensalah envoie un signal fort : celui d’un groupe prêt à franchir un nouveau cap en matière de gouvernance, de financement et d’impact. Cette ouverture témoigne également d’une capacité à dialoguer avec des acteurs inter- nationaux exigeants, tout en préservant une autonomie stratégique. Un équilibre subtil,

enclin aux effets d’annonce, est cependant de plus en plus sorti de l’anonymat par les coups de maitre qu’il réalise. Et qui tendent, tout au moins, à montrer deux choses : • Primo : Bensalah veut faire de Holmarcom un véritable groupe financier et industriel à vocation panafricaine, capable de rivaliser avec les grandes institutions régionales. • Secundo : avec Crédit du Maroc déjà dans son escarcelle et la BMCI bientôt dans son giron, c’est peu de dire que Bensalah… a un faible pour les françaises (sic !). Sacré Chevalier ! ◆

Avec Crédit du Maroc déjà dans son escarcelle et la BMCI bientôt dans son giron, c’est peu de dire que Bensalah… a un faible pour les françaises (sic !).

mais déterminant pour accompagner l’ex- pansion du groupe. Bref, Mohamed Hassan Bensalah impose, au fil des années, sa signature dans le monde économique. Ce capitaine d’industrie redoutablement efficace, très discret et peu

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pensives, la fusion-absorption devrait prendre effet au début du mois d’août 2026. Multi-enseignes La fusion-absorption donnera naissance à un groupe retail multi-enseignes réunissant, autour des activités Grocery et Cash & Carry (Carrefour, Atacadao et Supeco au Maroc; King Cash en Côte d’Ivoire), des activités complémentaires, notamment le textile (Kiabi), le culturel (Brands & Corners), la restauration rapide (Burger King) et la restauration collec- tive (Ansamble). Ce rapprochement est le fruit d’une «convergence straté- gique entre deux groupes par- tenaires de très longue date qui ont une vision unique sur leur avenir au niveau du retail», note Riad Laissaoui. Pour Amine Bennis, cette fusion-absorp- tion est «un rapprochement naturel» au vu de la complé- mentarité des deux sociétés. Elle permettra, entre autres, de développer des synergies entre les différentes enseignes au niveau national et international, et une simplification et une uni- fication de la gouvernance, ce qui va apporter une meilleure visibilité et une optimisation des allocations de capital pour financer les différents métiers du groupe. L’opération permettra sur- tout au groupe de changer d’échelle. À l’horizon 2030, le nouveau groupe devrait réa- liser un CA de 47 milliards de dirhams, soit plus qu’un dou- blement du chiffre d’affaires enregistré en 2025 (21,7 mil- liards de dirhams), soit un taux de croissance annuel moyen de 16,7% sur la période 2025- 2030. Pour sa part, l’EBE devrait se situer à 3,8 Mds de DH en 2030 (vs 1,7 Md de DH en 2025), tandis que le résultat net devrait afficher une croissance annuelle moyenne de 28,9% sur la période 2025 - 2030, pour atteindre 1.434 millions de dirhams en 2030 (contre 403 millions de dirhams en 2025). ◆

 Une conférence de presse s’est tenue le 5 mai à Casablanca pour annoncer la fusion-absorption de Labe’lVie par Retail Holding.

Retail Holding–Label’Vie Naissance annoncée d’un géant de la distribution

n combinant leurs forces, Retail Holding et Label’Vie ambitionnent de franchir un cap décisif, en s’appuyant sur des synergies opérationnelles, commerciales et financières, tout en consolidant leur posi- tion sur un marché en pleine mutation. «Cette opération s’inscrit dans la continuité du développe- ment de Label’Vie. Elle vise à élargir les activités du nouvel E Retail Holding engage la fusion-absorption de Label’Vie, posant les jalons d’un groupe retail intégré et multi-enseignes. Cette opération, qui accompagne la préparation de son introduction en Bourse, vise à renforcer sa puissance financière, accélérer sa croissance et élargir son empreinte au Maroc comme à l’international. Par Z. A.

chez Label’Vie, Amine Bennis, précise pour sa part que «cette opération a pour objectif de créer un groupe intégré, mul- ti-enseignes, de dimension internationale, plus rentable et financièrement plus solide» . La fusion-absorption a déjà été agréée par les Conseils d’ad- ministration de Labe’lVie et de Retail Holding. «L’opération sera bien entendu soumise à l’approbation de l’AMMC qui interviendra dans les mois à venir» , affirme, de son côté, Riad Laissaoui, président- Directeur général de Retail Holding. Sous réserve de la réalisation des conditions sus-

ensemble en intégrant de nou- velles enseignes au sein d’un groupe cohérent, diversifié et structuré», a déclaré Rachid Hadni, président du Conseil d’administration de Label’Vie, lors d’une conférence de presse tenue à Casablanca. Et d’ajouter : «elle nous fera béné- ficier de la capacité de Retail Holding à identifier et faire émerger de nouveaux relais de croissance, et nous ouvrira ainsi de nouvelles perspectives au Maroc et à l’international, en ligne avec notre vision stra- tégique» . Le Directeur général adjoint du pôle administratif et financier

Cette opération a pour objectif de créer un groupe intégré, multi-enseignes, de dimension internationale, plus rentable et financièrement plus solide.

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