La régénération du vivant pour les décisions d’entreprise

Livre blanc - Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise - Fondements théoriques, Capacity Score et ateliers pour décider autrement Jérémy Dumont · Nous Sommes Vivants. Version en ligne https://noussommesvivants.co/livre-blanc-ce-que-regeneration-veut-dire-pour-une-entreprise/

NOUS SOMMES VIVANTS

Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise

Fondements théoriques, Capacity Score et ateliers pour décider autrement

Jérémy Dumont · Nous Sommes Vivants Mars 2026 · noussommesvivants.co

NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise

INTRODUCTION

Le constat de départ Les engagements RSE s'accumulent — mais l'activité économique reste découplée de ses impacts. La régénération change la question : il ne s'agit plus seulement de réduire les impacts négatifs, mais aussi d' augmenter les impacts contributifs — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. La régénération, c'est un triple impact contributif : économique, environnemental, social — sur nos territoires. On peut le dire sans détour : c'est une question de vie ou de mort — vie, parce que la santé humaine et la santé environnementale sont liées ; mort, parce que les espèces disparaissent et les entreprises aussi. Deux entreprises engagées, dotées d'infrastructures RSE avancées, illustrent le blocage : Michelin et Patagonia restent structurellement découplées de leurs engagements — pour des raisons différentes que le Tableau 15 détaille. En France, le paysage est plus brutal encore : des entreprises emblématiques (Duralex, Brandt) disparaissent faute d'avoir su relier viabilité économique et ancrage territorial. Le problème n'est pas le manque d'ambition — c'est un blocage décisionnel, et ce blocage est d'abord humain. Le patron ne sait pas comment relier son modèle économique aux enjeux du vivant. Le directeur RSE documente des impacts sans pouvoir agir sur ce qui les produit. Le directeur innovation n'a pas de cadre pour passer de l'optimisation à la contribution. Le directeur achats ne dispose d'aucun référentiel pour évaluer la maturité de ses fournisseurs. Chacun voit un fragment du problème — personne ne dispose de la grille de lecture transversale qui permettrait de se situer, d'identifier le prochain saut qualitatif à opérer, et de décider ensemble. Derrière chaque blocage organisationnel, il y a un verrou cognitif, émotionnel ou imaginaire — le facteur humain que la plupart des frameworks ignorent et que ce livre blanc place au cœur de la transformation (section 6.2).

Ce livre blanc existe pour lever ce blocage. Il clarifie les concepts, formalise un cadre opérationnel et donne à chaque décideur la même grille de lecture — pour que la question « par où commencer ? » ait enfin une réponse partagée.

Mon entreprise fait déjà de la RSE — pourquoi aller plus loin ? Parce que la RSE réduit les dégâts, elle ne change pas le modèle. Des entreprises engagées — Michelin, Patagonia — ont des scores ESG élevés mais restent structurellement découplées de leurs engagements (voir Tableau 15 ). La régénération pose une autre question : est-ce que mon activité renforce les conditions de vie dont elle dépend ? C'est un changement de finalité — pas un supplément d'ambition. → Parties I et II Concrètement, on mesure quoi et comment ? Le Capacity Score aide une organisation à se positionner dans quatre étapes (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) et évalue sa capacité à tenir ses trajectoires RSE et économiques au prisme de six leviers de capacité — du leadership personnel à la gouvernance. 37 questions, 30 minutes, un profil qui identifie le levier bloquant. → Partie III, Tableaux 13–15. Pour les KPIs terrain (pratiques, services socio-écosystémiques, ESRS), → Partie IV, section 7.10. Qu'est-ce qui bloque la bascule ? Deux bascules doivent opérer simultanément : la bascule des modèles mentaux (le dirigeant parle régénération mais décide en logique de performance classique) et la bascule des modèles économiques (le reporting s'empile mais les produits ne changent pas). Tant que les deux n'ont pas lieu ensemble, l'entreprise tourne en rond. Le verrou est humain avant d'être technique — cognition, émotions, imaginaires : c'est le facteur humain que trois fresques travaillent. → Parties II et III, section 6.2 Quel retour pour mon entreprise ? La viabilité — pas seulement la conformité. Les entreprises qui ancrent leur modèle dans le vivant réduisent leur exposition aux chocs (climat, réglementaire, social) et sécurisent leur ancrage territorial. Duralex et Brandt ont disparu faute de ce lien. Patagonia l'a construit — 550 fermes régénératives, +6 % de CA. La preuve économique est le chantier ouvert de ce livre blanc : montrer que la contribution au vivant génère une triple profitabilité. → Parties III et IV Le profil de corrélation en pratique Le blocage décrit ci-dessus n'est pas abstrait. Les analyses Capacity Score de Michelin et Patagonia le rendent visible — et montrent que le diagnostic le plus utile n'est pas un score global, mais un profil de corrélation entre leviers de capacité qui révèle exactement où se situe le verrou. 45% Michelin · N2 → N3 Le leadership affiche une ambition de niveau 3 (48 % en discours), les dynamiques humaines atteignent 67 % (N3) — mais le reporting factuel révèle un Leadership à 29 %, une Chaîne de valeur à 33 % (N2) : ~98 % du CA repose sur la vente de pneus, activité extractive (~72 % de matières premières non renouvelables dans la composition) ; ~2 % seulement relève de l'économie de fonctionnalité via Tire as a Service / Movin'On (~500 M€ sur 26,0 Mds€ de CA FY 2025) . L'écart est un écart de transformation : le leadership dit N3, le modèle économique reste N2.

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68% Patagonia · N3

Surperformance financière sur 10 ans (+6% CA), 550+ fermes ROC, la Terre comme actionnaire unique via le Purpose Trust Holdfast (~100 M$/an vers la planète), le leadership et la gouvernance atteignent N3-4 — mais la chaîne de valeur reste le verrou (N2 → N3) : 85% des produits n'ont pas de solution de fin de vie, la circularité des synthétiques ne dépasse pas 6%, le ROC (Regenerative Organic Certified) couvre le coton et Patagonia Provisions (alimentation) — périmètre à élargir, et les émissions CO ■ continuent de croître (+2%). L'écart est un écart de capacité : Patagonia sait mais ne peut pas, seule. Dans les deux cas, le Capacity Score rend cette décorrélation visible levier par levier — c'est l'information la plus utile qu'il produit, parce qu'elle montre exactement où le verrou se situe et quel est le prochain saut qualitatif à opérer. Ces analyses démontrent aussi pourquoi l'innovation régénérative ne peut pas se limiter au produit. La décorrélation entre ambition et réalité n'est jamais un problème d'offre seul — c'est un problème de système : gouvernance, chaîne de valeur, dynamiques humaines. Les Lauriers de la Régénération identifient les entreprises qui ont résolu cette décorrélation — où les quatre étapes se déploient de manière cohérente à travers les six leviers.

Tableau 15 — Capacity Score — Profils comparés

Michelin Score global :

Patagonia Score global :

45%

68%

42%

75%

Leadership

31%

67%

Intel. éco.

69%

71%

Innovation

67%

58%

Chaîne val.

42%

63%

Dyn. hum.

19%

75%

Gouv.

Capacity Score — Nous Sommes Vivants (2025-2026). Le verrou commun : la chaîne de valeur.

Ce diagnostic résume un constat que Nous Sommes Vivants documente depuis sept ans : les entreprises ne manquent ni de données, ni d'ambition, ni de reporting. Ce qui leur manque, c'est un cadre de décision partagé — une grille qui permette au dirigeant, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats de lire la même carte et de s'accorder sur la priorité. La démarche de Nous Sommes Vivants part de là : non pas ajouter un outil de plus, mais construire le chaînon manquant entre le diagnostic (où en est-on ?) et l'action (par quoi commence-t-on ?). Elle repose sur trois convictions forgées au contact du terrain : 1) la transformation commence par la posture du dirigeant — tant que le cadre cognitif n'a pas basculé, les outils restent décoratifs ; 2) le bon diagnostic n'est pas un score global mais un profil de corrélation entre leviers de capacité — c'est l'écart entre leviers qui révèle où investir ; 3) le redesign de l'offre, produit par produit, est le seul test de sincérité — sans changement de l'offre, il n'y a pas de régénération. Le changement de paradigme et le retournement de finalité Les profils Michelin et Patagonia illustrent un blocage structurel — mais la décorrélation n'est pas une fatalité. La régénération opère un changement de paradigme : réduire ses impacts négatifs reste le socle — mais il s'agit désormais aussi de contribuer activement à la vitalité des écosystèmes habités , humains compris. On ne régénère que le vivant : la capacité propre des êtres vivants et des territoires à se développer, s'auto-organiser et évoluer devient le repère. Ce changement de regard appelle un retournement de finalité : l'économie cesse d'être la fin et devient un moyen au service du vivant. C'est dans l'offre que ce retournement se cristallise — l'innovation est le pivot de la bascule régénérative. Les 55 produits/services primés aux Lauriers de la Régénération montrent que des organisations y arrivent, filière par filière, produit par produit. Le Capacity Score identifie où chaque organisation en est, et quel levier bloquant lever en priorité. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? Depuis 2020, Nous Sommes Vivants conçoit et déploie des outils opérationnels pour accompagner cette montée en capacité : le Capacity Score (deux cas d'analyse approfondie — Michelin et Patagonia), trois fresques certifiées Qualiopi (facteur humain, émotions, imaginaires) et le RegenBMC (canvas de redesign de l'offre en cinq ateliers). Ces outils existent, sont déployés, fonctionnent. Après presque sept ans de pratique, il était temps de remonter aux sources — de formaliser le cadre théorique qui les fonde, de citer les corpus scientifiques à l'origine de leur conception, et de soumettre l'ensemble à la rigueur académique. C'est l'objet de ce livre blanc. Il s'appuie sur trois corpus scientifiques convergents — choisis parce que chacun apporte ce que les deux autres ne formalisent pas, et parce que ce sont les sources qui ont effectivement nourri la conception des outils : • La stratégie d'entreprise régénérative (Hahn & Tampe, 2021 ; white paper HEC Paris, 2025 ; Konietzko, Das & Bocken, 2023) fournit le continuum de maturité : comment situer une organisation sur une trajectoire, quels attributs caractérisent chaque étape, quels archétypes émergent.

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• La science des systèmes socio-écologiques (Fischer, Farny, Pacheco-Romero & Folke, 2025 ; Folke et al., 2021 ; Skene, 2022) fournit la dynamique : pourquoi la montée en capacité n'est pas un escalier mais une spirale, quels freins systémiques bloquent la progression, pourquoi la soutenabilité forte (l'économie enchâssée dans le vivant) est le socle. • Le développement régénératif (Regenesis Institute, depuis 1995 ; Sanford ; Holliday) fournit la condition manquante : la transformation intérieure du leader, la primauté du lieu, la co-évolution humain-nature — ce que ni la stratégie ni la science ne formalisent. Le Capacity Score réconcilie ces trois corpus en un instrument opérationnel unique. Ce livre blanc formalise le cadre théorique qui le fonde — et le verrouille : 25 tableaux documentent la progression, des fondations académiques (Tableaux 1–5) à la réconciliation des corpus (6–10), de l'instrument opérationnel et sa validation empirique (11–16) aux conditions humaines de la transformation et à la transparence épistémique (18–21), jusqu'à la preuve terrain et la démonstration économique (22–26). Chaque tableau est une pièce du raisonnement. Pour chaque affirmation structurante, le Tableau 21 distingue ce qui relève d'un résultat publié, d'une formalisation Nous Sommes Vivants documentée, ou d'une thèse ouverte. La régénération : un double changement — de regard et de modèle La régénération ne remplace pas la réduction — elle la prolonge. Il s'agit d'augmenter les impacts contributifs de l'activité — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. On ne régénère que le vivant. La capacité est un levier plus fin que la réduction : elle développe la capacité des êtres vivants et des territoires à atteindre leur potentiel. Elle se déploie sur trois sphères (environnementale, sociale, économique) et s'ancre dans le local. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? Mais cette visée bute sur deux verrous . Le verrou des modèles mentaux : le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération mais le cadre cognitif reste celui de la performance classique — la nature est une ressource, le territoire un site à aménager. On sensibilise sans transformer le logiciel qui produit les décisions. Trois dimensions humaines bloquent : la cognition (biais, résistance au changement), les émotions (éco-anxiété, cynisme, perte de sens) et les imaginaires (incapacité à se projeter dans un futur désirable). Le verrou des modèles économiques : l'entreprise suit ses scores carbone, remplit sa CSRD — mais les produits ne changent pas, la chaîne de valeur reste extractive. On documente l'impact sans modifier ce qui le produit. Personne n'a formalisé le lien entre pratiques régénératives et performance financière — ni les entreprises qui surperforment avec ces pratiques, ni les fonds à impact qui les financent, ni les institutions qui les encadrent. Sans cette preuve, la régénération risque d'être absorbée comme l'a été le développement durable. Le regen-washing — risque identifié — naît quand l'un de ces verrous change sans l'autre. Pourquoi raisonner en capacités du vivant La régénération élargit le référentiel de la performance : au-delà des indicateurs financiers et RSE, elle intègre la capacité du vivant — le potentiel propre des êtres vivants à se développer, s'auto-organiser et évoluer. Cette capacité se construit par des spirales ascendantes (Fischer et al., 2024, 2025) : chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant. Ce référentiel ouvre directement sur les leviers de capacité à activer pour tenir ses trajectoires RSE et économiques de façon combinée. Six leviers — Leadership, Intelligence écosystémique, Innovation, Chaîne de valeur, Dynamiques humaines, Gouvernance — structurent la montée en capacité de l'organisation et au-delà. Le profil de corrélation entre leviers de capacité (certains avancés, d'autres bloqués) est le diagnostic le plus utile : c'est lui qui révèle où se situe le frein structurel et quel est le saut qualitatif prioritaire. Car la régénération ne porte pas sur des « systèmes » abstraits — elle porte sur des écosystèmes habités , des milieux de vie, et sur le potentiel des habitants — humains et non humains — à s'épanouir. C'est une question de vie ou de mort. Et c'est, au fond, une approche de l'écologie comme bien vivre tous ensemble sur Terre, sans exclusion .

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Le chemin vers l'entreprise régénérative. Quatre étapes (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) fondées sur le continuum Regenesis (Mang & Haggard, 2016) : du monde-machine au monde-système vivant. Ce sont ces quatre étapes que le Capacity Score opérationnalise. Source : Nous Sommes Vivants. Le Capacity Score : l'instrument qui manquait Le Capacity Score traduit ce cadre en outil opérationnel. 37 questions, 30 minutes, une réflexion guidée. Il croise quatre étapes de progression (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) avec les six leviers de capacité (voir Tableau 13 ). Il révèle le profil de corrélation entre leviers de capacité : quels leviers activer pour tenir ses trajectoires RSE et économiques de façon combinée. Sa structure est vérifiable : chaque case de la grille est explicite, contestable, vérifiable par des indicateurs terrain (Tableau 14). Le Capacity Score rend le blocage décisionnel visible et actionnable : il donne au patron, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats la même grille de lecture pour décider ensemble. Les cas Michelin et Patagonia montrent que c'est le profil de corrélation entre leviers qui compte — pas le score global. La nature de l'écart — écart de transformation vs écart de capacité — détermine la décision prioritaire (Tableau 15). Ce que le diagnostic éclaire pour atteindre vos objectifs économiques et RSE : ■ Des approvisionnements qui tiennent parce que vos fournisseurs tiennent — pas sécuriser une chaîne — s'assurer que les écosystèmes dont elle dépend sont encore capables de produire demain ■ Réduction du risque réputationnel — mesurer l'écart entre discours et pratiques avant que d'autres ne le fassent ■ Des équipes qui restent parce que l'activité a du sens — pas parce qu'on leur en raconte — la trajectoire est lisible, les arbitrages sont réels, la contribution au vivant est visible. Les gens ne tiennent pas par loyauté — ils tiennent parce que ça tient ■ Une offre qui vaut plus parce qu'elle renforce ce dont elle dépend — le produit ne se différencie pas par un label — il crée de la valeur parce qu'il augmente les capacités du vivant sur son territoire ■ Une activité viable parce qu'elle rend son territoire viable — la continuité n'est plus un objectif défensif — c'est la conséquence d'un modèle qui contribue aux conditions de sa propre existence

Tableau 13 — Grille du Capacity Score : quatre étapes × six leviers de capacité (entreprise et au-delà) LEVIER N1 · LIMITER N2 · RÉDUIRE N3 · RESTAURER

N4 · RÉGÉNÉRER

■ Leadership

Conformité réglementaire

Objectifs de réduction

Engagement restauration

Raison d'être = vivant

■ Intelligence éco.

Bilan carbone

Cartographie impacts

Monitoring biodiversité

Capacités régénératrices

■ Innovation

Sobriété

Éco-conception

Éco-socio-conception

Plus on vend, plus on régénère

■ Chaîne de valeur

Prix, volumes, délais

Optimisation & protection

Engagements réciproques

Co-investissement territorial

■ Dynamiques humaines Gestion des risques

Sensibilisation impacts

Coopération en réseau

Vocation & épanouissement

■■ Gouvernance

Reporting ESG

Comité RSE actif

Stakeholder governance

Chacun a voix

Ce que ce livre blanc pose : le cadre théorique de la régénération du vivant en entreprise, assise sur trois corpus scientifiques convergents. La démonstration, en 25 tableaux, que les outils déjà déployés par Nous Sommes Vivants (Capacity Score, fresques, RegenBMC) sont ancrés dans ce cadre — et que le Capacity Score repose sur un socle théorique triple, une structure vérifiable et des limites identifiées. Ce qui reste à démontrer : la preuve économique — que la montée en capacité du vivant, via des pratiques régénératives implémentées, mesurée en triple impact (environnemental, social, économique) sur une innovation issue de ces pratiques, génère une profitabilité mesurable, reproductible et investissable. Sans cette preuve, la régénération risque de suivre le cycle d'obsolescence du développement durable (Acquier, 2024). La section 7 ouvre ce chantier : elle documente le paradoxe (des entreprises surperforment avec des pratiques régénératives mais aucune n'a formalisé le lien — Tableau 23), analyse les quatre scénarios du Sénat (Tableau 24), identifie les cinq basculements de valeurs nécessaires (Tableau 25), formule le discours que la finance à impact ne tient pas encore (Tableau 26), et cartographie trente exemples de renaissance industrielle du Made in France régénératif. C'est aussi l'objet du groupe de travail « Économie régénérative à triple impacts localisés » (16 mars 2026).

LES KPIs DE LA RÉGÉNÉRATION — CE QU'ON MESURE CONCRÈTEMENT Application du Capacity Score sur une filière : le Capacity Score filière laine · 4 piliers × 22 familles × 93 KPIs · Mapping ESRS

● Environnement · 7 familles GES · Qualité air · Ressource eau · Matière organique sols · Biodiversité fonctionnelle · Bien-être animal · 5 libertés · Paysages & bocages · ESRS E1 · E2 · E3 · E4 · E5 · S2 ● Économique · 5 familles Prix laine · Diversification revenus · Autonomie alimentaire · Durée de vie produit · Éco-conception & recyclabilité · ESRS E5 · G1

● Social · 5 familles Rémunération juste · Conditions de tonte · Égalité H/F · Formation & transmission · Bien-être & charge mentale · ESRS S1 · S2

● Filière & territoire · 5 familles Traçabilité · Circuits courts · Gouvernance filière · Économie rurale · Santé (résidus & chimie) · ESRS S3 · G1

8 normes ESRS sur 10 couvertes. Effet domino documenté : le pâturage tournant dynamique impacte simultanément sols, eau, climat, bien-être animal, qualité du produit et économie rurale. Une pratique prescrite génère des impacts sur 6 à 8 familles de KPIs. → Section 6.2 & Capacity Score Laine Régénérative

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■ Positionnement de ce document Ce livre blanc est produit par Nous Sommes Vivants, collectif qui développe et déploie les outils décrits dans ces pages (Capacity Score, fresques, RegenBMC). Le lecteur doit le savoir d'emblée, et ce document distingue explicitement ces deux registres. Les sections 1 à 4 constituent une revue de littérature : elles synthétisent des travaux académiques publiés (Hahn & Tampe, Regenesis Institute, Fischer et al., Konietzko et al.) sans y ajouter de thèse propre à Nous Sommes Vivants. Les sections 5 et 6 formalisent la proposition opérationnelle de Nous Sommes Vivants qui en découle : le Capacity Score, les fresques, le RegenBMC et le leadership du vivant. La section 7 pose la thèse de triple profitabilité comme prolongement et chantier ouvert. Le tableau de statut épistémique en fin de section 7 récapitule, pour chaque affirmation structurante, si elle relève d'un résultat publié, d'une formalisation Nous Sommes Vivants documentée ou d'une thèse ouverte.

Parcours de lecture

Partie I

Le continuum de transition existe — l'instrument opérationnel manque

Synthèse de deux publications de référence : Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025).

Partie II

Trois regards convergents sur la même bascule

Revue de littérature, réconciliation et socle conceptuel.

La littérature académique pose le cadre mais pas l'instrument

Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) décrivent le continuum de maturité et ses attributs — mais laissent cinq lacunes structurelles. Konietzko, Das & Bocken (2023) clarifient que durable, circulaire et régénératif sont trois paradigmes distincts.

§ 1

Durabilité → résilience → régénération : la science confirme la progression

Fischer et al. (2025, Ambio) montrent que résilience et régénération sont complémentaires — et introduisent les spirales ascendantes comme dynamique de la montée en capacité.

§ 2

Seul le vivant se régénère — l'entreprise peut en cultiver la capacité

L'approche Regenesis pose la primauté du lieu, la co-évolution humain-nature et la transformation intérieure comme condition.

§ 3

L'économie au service du vivant, pas l'inverse

Le changement de paradigme résout la tension entre approches et fonde les outils opérationnels.

§ 4

Partie III

Du diagnostic à la transformation : les outils qui manquaient

Formalisation, instrumentation et validation terrain.

Quatre étapes, six leviers : la montée en capacité du vivant

Le Capacity Score, illustré par les cas Michelin et Patagonia.

§ 5

Transformer les modèles économiques et mentaux

RegenBMC, Lauriers de la Régénération, fresques (cognition, émotions, imaginaires) et leadership du vivant.

§ 6

Partie IV

La preuve économique reste à construire

Thèse ouverte, modélisation et chantier de recherche.

Le maillon manquant : démontrer la triple profitabilité

Multicapitaux territorial, quatre scénarios du Sénat, post-croissance, boucle vertueuse, profil cashflow, conditions systémiques, modélisation de trajectoires, et la renaissance industrielle du Made in France régénératif (30 exemples).

§ 7

Ce livre blanc s'adresse aux entreprises et consultants, ainsi qu'aux chercheurs et praticiens qui ont besoin d'un cadre rigoureux pour situer, évaluer et engager la montée en capacité régénérative des organisations. Jérémy Dumont · Nous Sommes Vivants · Février 2026

PARTIE I Le continuum de transition existe — l'instrument opérationnel manque Synthèse de deux publications de référence

Les deux publications synthétisées ci-dessous — Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) — constituent le point de départ académique le plus abouti sur le business régénératif. Elles décrivent un continuum de maturité, des attributs, des archétypes. Mais elles restent dans une vision où les humains sont des agents de dégradation à contraindre : au mieux, les entreprises peuvent « restaurer » ce qu'elles ont dégradé, « préserver » ce qui reste, « améliorer » leurs pratiques. L'idée que les humains puissent contribuer activement au renforcement du vivant — et que cette contribution soit le cœur du modèle économique — leur échappe. C'est cette bascule, de la limitation à la contribution, que les sections 2 à 4 documentent. Le lecteur familier de ces travaux peut se reporter directement à la section 1 de la Partie II, qui en tire les enseignements et les prolonge vers l'opérationnel. Le lecteur qui souhaite accéder directement aux contributions propres de Nous Sommes Vivants peut commencer à la section 4 (changement de paradigme) ou à la section 5 (Capacity Score et six leviers). Strategic Organization, DOI: 10.1177/1476127020979228 Tobias Hahn & Maja Tampe, Esade Business School, Universitat Ramon

Llull, Barcelone DOCUMENT 1

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« Strategies for Regenerative Business » — Hahn & Tampe, 2021

1. PROBLÉMATIQUE ET POSITIONNEMENT

Le diagnostic de départ L'article part d'un double constat. D'un côté, les preuves scientifiques s'accumulent : l'activité humaine a poussé plusieurs systèmes socio-écologiques au-delà de leurs limites critiques et de leurs capacités de charge (Rockström et al., 2009 ; Steffen et al., 2015). De l'autre, la recherche sur la durabilité des entreprises ( business sustainability ), bien qu'en pleine expansion depuis plusieurs décennies, s'est progressivement éloignée de ses racines systémiques pour se concentrer sur une logique commerciale centrée sur l'organisation. La dérive du champ Les auteurs retracent une trajectoire intellectuelle précise. À ses origines, le champ de la durabilité des entreprises était ancré dans la pensée systémique et dans une préoccupation pour la dégradation des écosystèmes (Gladwin et al., 1995 ; Purser et al., 1995 ; Starik & Rands, 1995). Le débat paradigmatique initial plaçait l'activité économique à l'intérieur des limites écologiques de la biosphère. Jennings et Zandbergen (1995) affirmaient déjà que les organisations individuelles ne peuvent pas devenir durables en elles-mêmes : elles contribuent simplement à un système plus large dans lequel la durabilité peut ou non être atteinte. Or, avec la maturation du champ, la conceptualisation dominante s'est déplacée vers le business case for sustainability (Bansal & Song, 2017). Ce glissement a eu trois conséquences majeures : • Déplacement du niveau d'analyse : de la durabilité des systèmes socio-écologiques à la pérennité des organisations individuelles (Whiteman et al., 2013 ; Hahn & Figge, 2011). • Rétrécissement du périmètre : seuls les enjeux environnementaux et sociaux alignables avec les résultats commerciaux à court terme sont pris en compte (Gao & Bansal, 2013 ; Hahn et al., 2015), excluant les défis les plus critiques. • Déconnexion disciplinaire : les conceptualisations existantes reposent presque exclusivement sur des théories organisationnelles standard (théorie institutionnelle, resource-based view) sans intégrer les sciences écologiques ou environnementales (Linnenluecke & Griffiths, 2013 ; Williams et al., 2017). C'est face à l'escalade des crises — changement climatique (Lenton et al., 2019), sixième extinction de masse (Ceballos et al., 2015), inégalités (Amis et al., 2020) — que certains chercheurs appellent à revenir aux fondations systémiques et écologiques de la durabilité (Whiteman et al., 2013 ; Winn & Pogutz, 2013 ; Williams et al., 2019). CONSTAT CLÉ Le champ de la durabilité s'est progressivement déconnecté de ses racines écologiques pour se centrer sur le business case . Résultat : seuls les enjeux alignables avec la rentabilité à court terme sont pris en compte. L'ambition de l'article Les auteurs proposent que la notion de régénération , avec sa perspective systémique intrinsèque, fournit la fondation nécessaire pour reconceptualiser la durabilité des entreprises. Leur contribution principale est le développement de l' échelle restore-preserve-enhance , un continuum de stratégies régénératives opérationnalisé à partir de principes et critères dérivés de la littérature sur la durabilité régénérative.

2. LA DURABILITÉ RÉGÉNÉRATIVE : FONDATIONS THÉORIQUES

Pourquoi « durabilité régénérative » ? Le terme peut surprendre. Il ne s'agit pas d'un retour au développement durable classique. C'est un choix délibéré de Hahn & Tampe pour reconceptualiser le champ de la durabilité des entreprises, qui s'est progressivement égaré dans une logique de pur business case (section 1). La durabilité régénérative ( regenerative sustainability ) vient d'une filiation intellectuelle distincte — l'urbanisme, l'architecture, la science des écosystèmes — et rejette la vision mécaniste au profit d'une vision processuelle et systémique. Greffer la régénération sur la durabilité, c'est proposer une nouvelle fondation théorique pour le monde des affaires, pas recycler l'ancienne. Origines dans l'urbanisme et l'environnement bâti Largement déconnectée du champ de la durabilité des entreprises, la durabilité régénérative ( regenerative sustainability ) s'est développée dans l'urbanisme et l'environnement bâti. Sa filiation intellectuelle se situe dans l'écologie, la théorie des systèmes vivants et la pensée systémique (Robinson & Cole, 2015). Elle rejette une vision mécaniste du monde et se définit comme un effort pour remédier à la relation dysfonctionnelle humain-nature en entrant dans un partenariat co-créatif avec la nature, afin de restaurer et régénérer le système socio-écologique global à travers des pratiques de conception écologique enracinées dans le contexte local et ses récits socio-écologiques (du Plessis, 2012).

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Cinq caractéristiques fondamentales La durabilité régénérative est caractérisée comme :

Procédurale — elle adopte une vision processuelle pour tenir compte de la nature dynamique des systèmes (du Plessis & Cole, 2011 ; Robinson & Cole, 2015). Plutôt que des états finaux à atteindre, elle met l'accent sur la résilience et la capacité adaptative des systèmes (Coleman et al., 2018 ; Reed, 2007). Systémique — elle se concentre sur les interactions, boucles de rétroaction et propriétés émergentes des systèmes plutôt que sur des composants isolés. « La durabilité régénérative ne vise pas des états finaux à atteindre mais la capacité adaptative des systèmes — une vision processuelle, pas un objectif fixe. » — Hahn & Tampe, 2021 Net positive — elle vise à contribuer au bien-être humain et aux objectifs environnementaux (Holden et al., 2016 ; Zhang et al., 2015). Les chercheurs critiquent les tentatives de cadrer le "net positif" sur un seul indicateur, comme l'efficacité énergétique (Mang & Reed, 2015).

5caractéristiques

3stratégies

2principes

1échelle

Relationnelle — les êtres humains et la nature sont co-évolutifs (du Plessis & Cole, 2011 ; Zhang et al., 2015), ce qui s'oppose à l'anthropocentrisme. Collaborative — elle nécessite la participation d'un large éventail de parties prenantes (Holden et al., 2016 ; Robinson & Cole, 2015). Applications concrètes Les exemples d'application de la durabilité régénérative se situent principalement dans l'urbanisme, à l'interface entre administrations municipales et acteurs privés : gestion du risque d'inondation à Rotterdam et Hong Kong (Francesch-Huidobro, 2015), gestion des eaux pluviales urbaines à Benaguasil en Espagne (Perales-Momparler et al., 2015), récupération du phosphore dans les flux d'eau à Singapour et dans la baie de San Francisco (Pearce, 2015). Un exemple fondateur est celui d'une coopérative au Vermont qui, partant d'un bâtiment certifié LEED Gold, a élargi son action pour catalyser des pratiques régénératrices des sols avec des producteurs agricoles locaux et soutenir la communauté via l'éducation des agriculteurs, des micro-prêts et des cours de nutrition (Benne & Mang, 2015 ; du Plessis & Brandon, 2015). Limites identifiées Les auteurs identifient deux faiblesses dans la littérature existante. Premièrement, comme la littérature initiale sur la durabilité des entreprises, la durabilité régénérative souffre d'être hautement programmatique : Morseletto (2020) critique le concept comme symbolique et évocateur, avec une application limitée au-delà du secteur agricole. Deuxièmement, de nombreux chercheurs opposent de manière binaire leur propre vision écologique à une vision mécaniste, remplaçant un ensemble de prescriptions par un autre (Robinson & Cole, 2015). C'est pour surmonter ces limites que les auteurs cherchent à opérationnaliser la régénération pour le monde des affaires.

3. DEUX PRINCIPES DU BUSINESS RÉGÉNÉRATIF

Hahn & Tampe définissent le business régénératif comme des entreprises qui renforcent la santé des systèmes socio-écologiques tout en prospérant grâce à eux, dans un processus co-évolutif . Ce cadre repose sur deux principes fondamentaux.

Principe 1 : Niveau d'aspiration ancré dans les systèmes Les objectifs des activités commerciales doivent être dérivés de la perspective des systèmes socio-écologiques dans lesquels l'entreprise est enchâssée — et non de la logique interne de l'organisation. La finalité n'est pas la durabilité de l'entreprise individuelle, mais la durabilité des systèmes socio-écologiques qui permettent et contraignent l'activité économique humaine. Ce principe se décline en trois critères : Critère 1.1 — Impact sur les écosystèmes. L'impact net de l'entreprise sur les systèmes socio-écologiques se situe sur un spectre : impact net positif (laisser les systèmes dans un meilleur état qu'avant) → net zéro (ne pas dégrader) → moins de dommages (limiter et compenser). Les auteurs reconnaissent que l'impact net positif n'est pas toujours réalisable. La régénération offre un point de référence clair : la santé des systèmes socio-écologiques (résilience et intégrité). Critère 1.2 — Relation avec les écosystèmes. Un spectre allant de la séparation instrumentale (les humains dominent la nature, primauté des besoins commerciaux) à l'enchâssement symbiotique (l'activité humaine participe aux processus de la nature, co-évolue, est nichée dans les systèmes socio-écologiques). Exemple frappant : des peuples autochtones d'Alaska ont rejeté l'idée de parcs naturels pour protéger les forêts anciennes, préférant utiliser les forêts pour des activités économiques en relation symbiotique (Oakes, 2018). Critère 1.3 — Finalité des interactions. Un spectre allant de la sécurisation des rendements (garantir la provision de services écosystémiques pour les besoins de l'organisation) à la co-évolution mutuellement bénéfique. Point important : les deux extrémités

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comportent un élément instrumental, mais l'approche anthropocentrique s'intéresse à la santé des écosystèmes pour des raisons purement instrumentales, tandis que l'approche régénérative place l'activité humaine à l'intérieur des limites écologiques et accepte que la santé des systèmes a une valeur en soi. Principe 2 : Approche managériale adaptative L'approche managériale doit être adaptative, proportionnée aux caractéristiques et à la complexité des systèmes socio-écologiques. L'adaptation est un processus co-évolutif : les pratiques régénératives permettent la capacité adaptative des systèmes, tout en s'adaptant aux changements de ces systèmes (Folke et al., 2005). Ce principe se décline en trois critères : Critère 2.1 — Sensibilité au lieu ( sense of place ). L'approche adaptative est nécessairement locale et sensible au lieu. Le sense of place désigne les interprétations et significations associées à un lieu, construites à partir d'artefacts écologiques matériels et de réseaux complexes de relations sociales (Harvey, 1996). Les stratégies régénératives ne sont pas des solutions universelles mais ciblées sur les caractéristiques spécifiques des systèmes socio-écologiques. L'approche systémique implique la nichabilité ( nestedness ) des systèmes locaux dans leur contexte plus large. Critère 2.2 — Orientation temporelle. Spectre allant d'une perspective rétrospective et linéaire (court terme) à une perspective prospective et cyclique : alignement avec la saisonnalité et les cycles temporels des systèmes socio-écologiques, prise en compte des effets long terme et différés des interventions humaines. Critère 2.3 — Degré de perméation stratégique et pratiques de stratégisation. Mesure dans quelle mesure la régénération imprègne la stratégie centrale de l'organisation. Spectre allant d'initiatives périphériques à une intégration complète du modèle d'affaires. Les pratiques de stratégisation varient entre prescriptives et fixes / itératives et procédurales / collectives et participatives. Cette approche résonne avec le concept d' action robuste (Ferraro et al., 2015) — concept stratégique distinct de la robustesse biologique de Hamant.

4. L'ÉCHELLE RESTORE-PRESERVE-ENHANCE : TROIS STRATÉGIES RÉGÉNÉRATIVES

Le cadre ne pose pas une catégorie dichotomique (régénératif ou non) mais un continuum où les stratégies diffèrent dans leur degré de respect des deux principes du business régénératif.

PRÉCISION TERMINOLOGIQUE Pour Hahn & Tampe, « régénération » ne désigne pas un niveau sur l'échelle mais le paradigme qui encadre les trois stratégies. Restore, Preserve et Enhance sont toutes des stratégies régénératives à des degrés différents. Nous Sommes Vivants formalise cette distinction comme un retournement de finalité entre N3 (Restaurer) et N4 (Régénérer) — section 4.

Le niveau Exploit (exploiter) sert de référence — le business as usual , hors continuum régénératif.

4.1. RESTORE (Restaurer) Définition. La restauration vise le retour à un état précédent ou original (Mang & Reed, 2012 ; Morseletto, 2020). Niveau d'aspiration. Impact : compenser l'impact négatif. Relation : séparation instrumentale. Finalité : maximiser le rendement sous contrainte de restauration. Approche managériale. Lieu comme marchandise interchangeable ; horizon limité ; perméation faible. Exemples. Industrie minière (réhabilitation des terres). Industrie du chocolat en Afrique de l'Ouest (Cocoa & Forests Initiative, Mars, Nestlé — motivation principale : réduction des risques réputationnels et d'approvisionnement). 4.2. PRESERVE (Préserver) Définition. Maintenir le statu quo du territoire et prévenir l'extinction des espèces (Mang & Reed, 2012). Niveau d'aspiration. Impact : net zéro. Relation : co-dépendance mutuellement reconnue. Finalité : opérer à l'intérieur des limites écologiques. Approche managériale. Engagement profond dans un lieu spécifique. Temporalité longue. Perméation claire — les modèles d'affaires reflètent la capacité de charge limitée. Exemples. Natura & Co au Brésil. Apple (36 000 acres de forêts avec Conservation Fund). Tourisme durable. 4.3. ENHANCE (Améliorer) Définition. La régénération cherche à améliorer les conditions de vie des systèmes socio-écologiques (du Plessis & Brandon, 2015). Niveau d'aspiration. Impact : net positif. Relation : enchâssement symbiotique. Finalité : co-évolution mutuellement améliorante.

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« Ajouter de la valeur à un système socio-écologique signifie augmenter la capacité systémique de générer, soutenir et faire évoluer des ordres de vitalité et de viabilité plus élevés. » — Mang & Reed, 2015

Approche managériale. Intégration complète dans le modèle d'affaires. Temporalité longue et cyclique. Expérimentation, action robuste, distribution et participation. Exemples. The Biggest Little Farm (Chester, 2018). Playa Viva (Mexique). Patagonia Provisions. General Mills et Danone (agriculture régénérative). Systèmes agrivoltaïques.

5. DISCUSSION ET IMPLICATIONS

Contribution principale : l'échelle restore-preserve-enhance constitue une alternative à la perspective inside-out dominante. Les stratégies régénératives adoptent une perspective outside-in où les stratégies sont dérivées des exigences des systèmes. Redéfinition de la proactivité : du point de vue de l'échelle régénérative, la proactivité reflète le degré auquel une organisation contribue à la vitalité des systèmes socio-écologiques — pas sa réponse aux parties prenantes ou aux incitations économiques. Implications managériales : formulation stratégique locale et décentralisée, leadership spécifique (tolérance à l'ambiguïté, climat de réflexivité), conditions limites systémiques, institutionnelles et organisationnelles. DOCUMENT 2 « Regenerative Business » — Lehmann-Ortega & Dubreil, HEC Paris, 2025

1. POSITIONNEMENT ET OBJECTIFS

Auteures : Laurence Lehmann-Ortega (HEC.93, Professeur Stratégie HEC Paris, spécialiste stratégies de rupture et innovation de modèles d'affaires, co-auteure Strategor et Odyssée 3.14 , double lauréate du prix Vernimmen–BNP Paribas 2014/2016). Sarah Dubreil (fondatrice circl.earth, accompagne dirigeants et entrepreneurs, co-auteure « Entreprises et systèmes vivants » Bpifrance Le Lab 2023, 800+ dirigeants CEC, précédemment décennie SUEZ, co-fondé origins.earth deeptech mesure CO ■ ). Contexte : même constat d'urgence systémique que Hahn & Tampe, actualisé — l'humanité a dépassé 7 des 9 limites planétaires. Constat central : minimiser les impacts négatifs ne suffit plus. Les dirigeants reconnaissent la nécessité d'adopter des pratiques qui restaurent et renforcent la santé et la vitalité des systèmes socio-écologiques. Définition adoptée : reprend explicitement Hahn & Tampe 2021 — « entreprises qui renforcent la santé des systèmes socio-écologiques tout en prospérant grâce à eux, dans un processus co-évolutif ». S'inscrit dans le cadre de l'Économie du Donut (Raworth, 2017). Double contribution : introduction de 7 attributs et 7 archétypes du business régénératif. Vise praticiens (start-ups et entreprises établies) et monde académique. Soutenu par le Climate & Earth Center HEC Paris et la Chaire Nexans. Préface de Fernando J. Diaz Lopez PhD, auteur principal 7ème rapport GIEC AR7.

2. MÉTHODOLOGIE

Le white paper fait explicitement le pont entre littérature académique et pratiques avancées. La littérature régénérative est un champ émergent : 771 articles mentionnent « régénération » et « business », très peu traitent réellement du business régénératif en tant que tel. Le travail de Hahn & Tampe (2021) fait exception. Base de données : 39 organisations pionnières identifiées via l'engagement de 24 parties prenantes. Agriculture et alimentation prédominent (15/39). Critère clé : générer des revenus propres plutôt que dépendre de subventions. Moitié des organisations basées en France. Constat clé : « Aucune entreprise n'est intrinsèquement régénérative. Une entreprise peut construire une capacité régénérative pour un contexte, des écosystèmes ou des communautés spécifiques » (p.10). Distinction processuelle fondamentale : de l'identité (« être régénératif ») à la pratique (« développer une capacité régénérative »). Chaque attribut évalué selon 4 niveaux : Exploit, Restore, Preserve, Enhance — les 3 derniers issus de Hahn & Tampe, complétés par le niveau Exploit ajouté par Lehmann-Ortega & Dubreil. Seul le niveau Enhance représente la pleine maturité régénérative.

3. SEPT ATTRIBUTS DES ENTREPRISES RÉGÉNÉRATIVES

Premier résultat de recherche : identification de 7 attributs clés, chacun accompagné de niveaux de maturité. Les attributs sont profondément interconnectés — la grille de maturité doit être lue comme un système, non comme une checklist.

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