NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
INTRODUCTION
Le constat de départ Les engagements RSE s'accumulent — mais l'activité économique reste découplée de ses impacts. La régénération change la question : il ne s'agit plus seulement de réduire les impacts négatifs, mais aussi d' augmenter les impacts contributifs — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. La régénération, c'est un triple impact contributif : économique, environnemental, social — sur nos territoires. On peut le dire sans détour : c'est une question de vie ou de mort — vie, parce que la santé humaine et la santé environnementale sont liées ; mort, parce que les espèces disparaissent et les entreprises aussi. Deux entreprises engagées, dotées d'infrastructures RSE avancées, illustrent le blocage : Michelin et Patagonia restent structurellement découplées de leurs engagements — pour des raisons différentes que le Tableau 15 détaille. En France, le paysage est plus brutal encore : des entreprises emblématiques (Duralex, Brandt) disparaissent faute d'avoir su relier viabilité économique et ancrage territorial. Le problème n'est pas le manque d'ambition — c'est un blocage décisionnel, et ce blocage est d'abord humain. Le patron ne sait pas comment relier son modèle économique aux enjeux du vivant. Le directeur RSE documente des impacts sans pouvoir agir sur ce qui les produit. Le directeur innovation n'a pas de cadre pour passer de l'optimisation à la contribution. Le directeur achats ne dispose d'aucun référentiel pour évaluer la maturité de ses fournisseurs. Chacun voit un fragment du problème — personne ne dispose de la grille de lecture transversale qui permettrait de se situer, d'identifier le prochain saut qualitatif à opérer, et de décider ensemble. Derrière chaque blocage organisationnel, il y a un verrou cognitif, émotionnel ou imaginaire — le facteur humain que la plupart des frameworks ignorent et que ce livre blanc place au cœur de la transformation (section 6.2).
Ce livre blanc existe pour lever ce blocage. Il clarifie les concepts, formalise un cadre opérationnel et donne à chaque décideur la même grille de lecture — pour que la question « par où commencer ? » ait enfin une réponse partagée.
Mon entreprise fait déjà de la RSE — pourquoi aller plus loin ? Parce que la RSE réduit les dégâts, elle ne change pas le modèle. Des entreprises engagées — Michelin, Patagonia — ont des scores ESG élevés mais restent structurellement découplées de leurs engagements (voir Tableau 15 ). La régénération pose une autre question : est-ce que mon activité renforce les conditions de vie dont elle dépend ? → Parties I et II Concrètement, on mesure quoi et comment ? Le Capacity Score aide une organisation à se positionner dans quatre étapes (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) et évalue sa capacité à tenir ses trajectoires RSE et économiques et à atteindre ses objectifs au prisme de six leviers de capacité (Leadership, Intelligence écosystémique, Innovation, Chaîne de valeur, Dynamiques humaines, Gouvernance). → Partie III, Tableaux 13–15. Pour les KPIs de la régénération (pratiques, services socio-écosystémiques, mesures ESRS), → Partie IV, section 7.10. Qu'est-ce qui bloque la bascule ? Deux bascules doivent opérer simultanément : la bascule des modèles mentaux (le dirigeant parle régénération mais décide en logique de performance classique) et la bascule des modèles économiques (le reporting s'empile mais les produits ne changent pas). Tant que les deux n'ont pas lieu ensemble, l'entreprise tourne en rond. Le verrou est humain avant d'être technique : cognition, émotions, imaginaires — c'est le facteur humain que trois fresques Qualiopi travaillent spécifiquement. Ce livre blanc documente comment diagnostiquer ces blocages et par lequel commencer. → Parties II et III, section 6.2 Quel retour pour mon entreprise ? La viabilité — pas seulement la conformité. Les entreprises qui ancrent leur modèle dans le vivant réduisent leur exposition aux chocs (climat, réglementaire, social) et sécurisent leur ancrage territorial. Duralex et Brandt ont disparu faute de ce lien. Patagonia l'a construit — 550 fermes régénératives, +6 % de CA. Ce livre blanc montre la trajectoire, levier par levier. → Parties III et IV Le changement de paradigme et le retournement de finalité La régénération opère un changement de paradigme : réduire ses impacts négatifs reste le socle — mais il s'agit désormais aussi de contribuer activement à la vitalité des écosystèmes habités , humains compris. On ne régénère que le vivant : la capacité propre des êtres vivants et des territoires à se développer, s'auto-organiser et évoluer devient le repère. Ce changement de regard appelle un retournement de finalité : l'économie cesse d'être la fin et devient un moyen au service du vivant. C'est dans l'offre que ce retournement se cristallise — l'innovation est le pivot de la bascule régénérative. Les 55 produits/services primés aux Lauriers de la Régénération montrent que des organisations y arrivent, filière par filière, produit par produit. Le Capacity Score identifie où chaque organisation en est, et quel levier bloquant lever en priorité. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? C'est ce que le tableau ci-dessous rend visible. Le tableau ci-dessous en est la démonstration immédiate. Michelin et Patagonia — deux entreprises engagées, dotées d'infrastructures RSE avancées — sont bloquées à des endroits différents. Ce n'est pas leur score global qui éclaire (45 % vs 68 %), c'est le profil de corrélation entre leviers de capacité . Dans les deux cas, la décision prioritaire n'est pas la même — et sans grille commune, elle reste invisible.
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NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Tableau 15 — Décorrélation révélée : Michelin (45 %) vs Patagonia (68 %)
■ Michelin · 45% (N2 → N3)
■ Patagonia · 68% (N3)
Profil de corrélation
Leadership à 29% (N2) vs Dynamiques humaines à 67% (N3). L'ambition est affichée, mais la posture du dirigeant n'a pas basculé Innovation : 2% de produits éco-conçus, 98% des revenus indexés sur le volume pneumatique. L'infrastructure existe (TNFD, SBTN, RubberWay, durabilité pneus) mais l'offre n'a pas changé Écart entre infrastructure et offre : les outils de pilotage existent (TNFD, SBTN, durabilité pneus) mais le pivot produit reste à faire Priorité : transformer l'offre (le pivot produit reste à faire — 2 % d'éco-conception, 98 % des revenus indexés sur le volume). La bascule N2 → N3 passe par l'Innovation, pas par plus de reporting
Leadership et Gouvernance à N3-4 vs Chaîne de valeur à N3 (58 %). La vision est incarnée, mais la chaîne textile mondiale ne suit pas encore la bascule Chaîne de valeur : 85% des produits sans fin de vie, circularité synthétiques à 6%. ROC = succès triple impacts (coton, alimentation, 550+ fermes) mais cantonné à deux filières. Émissions CO ■ +2% car croissance non découplée Écart de capacité : Patagonia sait mais ne peut pas, seule. Le verrou est systémique, pas intentionnel
Levier bloquant
Nature de l'écart
Décision éclairée
Priorité : embarquer la chaîne mondiale (alliances sectorielles, standards partagés). La bascule N3 → N4 passe par la Chaîne, pas par plus de leadership
Ce tableau résume un constat que Nous Sommes Vivants documente depuis sept ans : les entreprises ne manquent ni de données, ni d'ambition, ni de reporting. Ce qui leur manque, c'est un cadre de décision partagé — une grille qui permette au dirigeant, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats de lire la même carte et de s'accorder sur la priorité. La démarche de Nous Sommes Vivants part de là : non pas ajouter un outil de plus, mais construire le chaînon manquant entre le diagnostic (où en est-on ?) et l'action (par quoi commence-t-on ?). Elle repose sur trois convictions forgées au contact du terrain : 1) la transformation commence par la posture du dirigeant — tant que le cadre cognitif n'a pas basculé, les outils restent décoratifs ; 2) le bon diagnostic n'est pas un score global mais un profil de corrélation entre leviers de capacité — c'est l'écart entre leviers qui révèle où investir ; 3) le redesign de l'offre, produit par produit, est le seul test de sincérité — sans changement de l'offre, il n'y a pas de régénération. Depuis 2020, Nous Sommes Vivants conçoit et déploie des outils opérationnels pour accompagner cette montée en capacité : le Capacity Score (testé avec 330+ acteurs, deux cas d'analyse approfondie — Michelin et Patagonia), trois fresques certifiées Qualiopi (facteur humain, émotions, imaginaires) et le RegenBMC (canvas de redesign de l'offre en cinq ateliers). Ces outils existent, sont déployés, fonctionnent. Après presque sept ans de pratique, il était temps de remonter aux sources — de formaliser le cadre théorique qui les fonde, de citer les corpus scientifiques à l'origine de leur conception, et de soumettre l'ensemble à la rigueur académique. C'est l'objet de ce livre blanc. Il s'appuie sur trois corpus scientifiques convergents — choisis parce que chacun apporte ce que les deux autres ne formalisent pas, et parce que ce sont les sources qui ont effectivement nourri la conception des outils : • La stratégie d'entreprise régénérative (Hahn & Tampe, 2021 ; white paper HEC Paris, 2025 ; Konietzko, Das & Bocken, 2023) fournit le continuum de maturité : comment situer une organisation sur une trajectoire, quels attributs caractérisent chaque étape, quels archétypes émergent. • La science des systèmes socio-écologiques (Fischer, Farny, Pacheco-Romero & Folke, 2025 ; Folke et al., 2021 ; Skene, 2022) fournit la dynamique : pourquoi la montée en capacité n'est pas un escalier mais une spirale, quels freins systémiques bloquent la progression, pourquoi la soutenabilité forte (l'économie enchâssée dans le vivant) est le socle. • Le développement régénératif (Regenesis Institute, depuis 1995 ; Sanford ; Holliday) fournit la condition manquante : la transformation intérieure du leader, la primauté du lieu, la co-évolution humain-nature — ce que ni la stratégie ni la science ne formalisent. Le Capacity Score réconcilie ces trois corpus en un instrument opérationnel unique. Ce livre blanc formalise le cadre théorique qui le fonde — et le verrouille : 25 tableaux documentent la progression, des fondations académiques (Tableaux 1–5) à la réconciliation des corpus (6–10), de l'instrument opérationnel et sa validation empirique (11–16) aux conditions humaines de la transformation et à la transparence épistémique (18–21), jusqu'à la preuve terrain et la démonstration économique (22–26). Chaque tableau est une pièce du raisonnement. Pour chaque affirmation structurante, le Tableau 21 distingue ce qui relève d'un résultat publié, d'une formalisation Nous Sommes Vivants documentée, ou d'une thèse ouverte. La régénération : un double changement — de regard et de modèle La régénération ne remplace pas la réduction — elle la prolonge. Il s'agit d'augmenter les impacts contributifs de l'activité — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. On ne régénère que le vivant. La capacité est un levier plus fin que la réduction : elle développe la capacité des êtres vivants et des territoires à atteindre leur potentiel. Elle se déploie sur trois sphères (environnementale, sociale, économique) et s'ancre dans le local. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? Mais cette visée bute sur deux verrous . Le verrou des modèles mentaux : le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération mais le cadre cognitif reste celui de la performance classique — la nature est une ressource, le territoire un site à aménager. On sensibilise sans transformer le logiciel qui produit les décisions. Trois dimensions humaines bloquent : la cognition (biais, résistance au changement), les émotions (éco-anxiété, cynisme, perte de sens) et les imaginaires (incapacité à se projeter dans un futur désirable). Le verrou des modèles économiques : l'entreprise suit ses scores carbone, remplit sa CSRD — mais les produits ne changent pas, la chaîne de valeur reste extractive. On documente l'impact sans modifier ce qui le produit. Personne n'a formalisé le lien entre pratiques régénératives et performance financière — ni les entreprises qui surperforment avec ces pratiques, ni les fonds à impact qui les financent, ni les institutions qui les encadrent. Sans cette preuve, la régénération risque d'être absorbée comme l'a été le développement durable. Le regen-washing — risque identifié — naît quand l'un de ces verrous change sans l'autre.
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NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Pourquoi raisonner en capacités du vivant La régénération élargit le référentiel de la performance : au-delà des indicateurs financiers et RSE, elle intègre la capacité du vivant — le potentiel propre des êtres vivants à se développer, s'auto-organiser et évoluer. Cette capacité se construit par des spirales ascendantes (Fischer et al., 2024, 2025) : chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant. Ce référentiel ouvre directement sur les leviers de capacité à activer pour tenir ses trajectoires RSE et économiques de façon combinée. Six leviers — Leadership, Intelligence écosystémique, Innovation, Chaîne de valeur, Dynamiques humaines, Gouvernance — structurent la montée en capacité de l'organisation et au-delà. Le profil de corrélation entre leviers de capacité (certains avancés, d'autres bloqués) est le diagnostic le plus utile : c'est lui qui révèle où se situe le frein structurel et quel est le saut qualitatif prioritaire. Car la régénération ne porte pas sur des « systèmes » abstraits — elle porte sur des écosystèmes habités , des milieux de vie, et sur le potentiel des habitants — humains et non humains — à s'épanouir. C'est une question de vie ou de mort. Et c'est, au fond, une approche de l'écologie comme bien vivre tous ensemble sur Terre, sans exclusion .
Le chemin vers l'entreprise régénérative. Quatre étapes (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) fondées sur le continuum Regenesis (Mang & Haggard, 2016) : du monde-machine au monde-système vivant. Ce sont ces quatre étapes que le Capacity Score opérationnalise. Source : Nous Sommes Vivants. Le Capacity Score : l'instrument qui manquait Le Capacity Score traduit ce cadre en outil opérationnel. 37 questions, 30 minutes, une réflexion guidée. Il croise quatre étapes de progression (Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer) avec les six leviers de capacité (voir Tableau 13 ). Il révèle le profil de corrélation entre leviers de capacité : quels leviers activer pour tenir ses trajectoires RSE et économiques de façon combinée. Sa structure est vérifiable : chaque case de la grille est explicite, contestable, vérifiable par des indicateurs terrain (Tableau 14). Le Capacity Score rend le blocage décisionnel visible et actionnable : il donne au patron, au directeur RSE, au directeur innovation et au directeur achats la même grille de lecture pour décider ensemble. Les cas Michelin et Patagonia montrent que c'est le profil de corrélation entre leviers qui compte — pas le score global. La nature de l'écart — écart de sincérité vs écart de capacité — détermine la décision prioritaire (Tableau 15).
Tableau 13 — Grille du Capacity Score : quatre étapes × six leviers de capacité (entreprise et au-delà)
LEVIER
N1 · LIMITER
N2 · RÉDUIRE
N3 · RESTAURER
N4 · RÉGÉNÉRER
■ Leadership
Conformité réglementaire
Objectifs de réduction
Engagement restauration
Raison d'être = vivant
■ Intelligence éco.
Bilan carbone
Cartographie impacts
Monitoring biodiversité
Capacités régénératrices
■ Innovation
Sobriété
Éco-conception
Éco-socio-conception
Plus on vend, plus on régénère
■ Chaîne de valeur
Prix, volumes, délais
Optimisation & protection
Engagements réciproques
Co-investissement territorial
■ Dynamiques humaines
Gestion des risques
Sensibilisation impacts
Coopération en réseau
Vocation & épanouissement
■■ Gouvernance
Reporting ESG
Comité RSE actif
Stakeholder governance
Chacun a voix
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NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Ce que ce livre blanc pose : le cadre théorique de la régénération du vivant en entreprise, assise sur trois corpus scientifiques convergents. La démonstration, en 25 tableaux, que les outils déjà déployés par Nous Sommes Vivants (Capacity Score, fresques, RegenBMC) sont ancrés dans ce cadre — et que le Capacity Score repose sur un socle théorique triple, une structure vérifiable et des limites identifiées. Ce qui reste à démontrer : la preuve économique — que la montée en capacité du vivant, via des pratiques régénératives implémentées, mesurée en triple impact (environnemental, social, économique) sur une innovation issue de ces pratiques, génère une profitabilité mesurable, reproductible et investissable. Sans cette preuve, la régénération risque de suivre le cycle d'obsolescence du développement durable (Acquier, 2024). La section 7 ouvre ce chantier : elle documente le paradoxe (des entreprises surperforment avec des pratiques régénératives mais aucune n'a formalisé le lien — Tableau 23), analyse les quatre scénarios du Sénat (Tableau 24), identifie les cinq basculements de valeurs nécessaires (Tableau 25), formule le discours que la finance à impact ne tient pas encore (Tableau 26), et cartographie trente exemples de renaissance industrielle du Made in France régénératif. C'est aussi l'objet du groupe de travail « Économie régénérative à triple impacts localisés » (16 mars 2026).
LES KPIs DE LA RÉGÉNÉRATION — CE QU'ON MESURE CONCRÈTEMENT Application du Capacity Score sur une filière : le Capacity Score filière laine · 4 piliers × 22 familles × 93 KPIs · Mapping ESRS
Environnement · 7 familles GES · Qualité air · Ressource eau · Matière organique sols Biodiversité fonctionnelle · Bien-être animal · 5 libertés Paysages & bocages ESRS E1 · E2 · E3 · E4 · E5 · S2 Économique · 5 familles Prix laine · Diversification revenus · Autonomie alimentaire Durée de vie produit · Éco-conception & recyclabilité ESRS E5 · G1
Social · 5 familles Rémunération juste · Conditions de tonte · Égalité H/F Formation & transmission · Bien-être & charge mentale ESRS S1 · S2
Filière & territoire · 5 familles Traçabilité · Circuits courts · Gouvernance filière · Économie rurale Santé (résidus & chimie) ESRS S3 · G1
8 normes ESRS sur 10 couvertes. Effet domino documenté : le pâturage tournant dynamique impacte simultanément sols, eau, climat, bien-être animal, qualité du produit et économie rurale. Une pratique prescrite génère des impacts sur 6 à 8 familles de KPIs. → Section 6.2 & Capacity Score Laine Régénérative
■ Positionnement de ce document Ce livre blanc est produit par Nous Sommes Vivants, collectif qui développe et déploie les outils décrits dans ces pages (Capacity Score, fresques, RegenBMC). Le lecteur doit le savoir d'emblée, et ce document distingue explicitement ces deux registres. Les sections 1 à 4 constituent une revue de littérature : elles synthétisent des travaux académiques publiés (Hahn & Tampe, Regenesis Institute, Fischer et al., Konietzko et al.) sans y ajouter de thèse propre à Nous Sommes Vivants. Les sections 5 et 6 formalisent la proposition opérationnelle de Nous Sommes Vivants qui en découle : le Capacity Score, les fresques, le RegenBMC et le leadership du vivant. La section 7 pose la thèse de triple profitabilité comme prolongement et chantier ouvert. Le tableau de statut épistémique en fin de section 7 récapitule, pour chaque affirmation structurante, si elle relève d'un résultat publié, d'une formalisation Nous Sommes Vivants documentée ou d'une thèse ouverte.
Parcours de lecture Le document est organisé en quatre parties : Partie I — Le continuum de transition existe — l'instrument opérationnel manque Synthèse de deux publications de référence : Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025). Partie II — Trois regards convergents sur la même bascule (sections 1 à 4) Revue de littérature, réconciliation et socle conceptuel. Partie III — Du diagnostic à la transformation : les outils qui manquaient (sections 5 et 6) Formalisation, instrumentation et validation terrain. Partie IV — La preuve économique reste à construire (section 7) Thèse ouverte, modélisation et chantier de recherche.
• Section 1 — La littérature académique pose le cadre mais pas l'instrument. Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) décrivent le continuum de maturité et ses attributs — mais laissent cinq lacunes structurelles. Konietzko, Das & Bocken (2023) clarifient que durable, circulaire et régénératif sont trois paradigmes distincts. • Section 2 — Durabilité → résilience → régénération : la science confirme la progression. Fischer et al. (2025, Ambio ) montrent que résilience et régénération sont complémentaires — et introduisent les spirales ascendantes comme dynamique de la montée en capacité. • Section 3 — Seul le vivant se régénère — l'entreprise peut en cultiver la capacité. L'approche Regenesis pose la primauté du lieu, la co-évolution humain-nature et la transformation intérieure comme condition. • Section 4 — L'économie au service du vivant, pas l'inverse. Le changement de paradigme résout la tension entre approches et fonde les outils opérationnels.
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NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
• Section 5 — Quatre étapes, six leviers : la montée en capacité du vivant. Le Capacity Score, illustré par les cas Michelin et Patagonia. • Section 6 — Transformer les modèles économiques et mentaux. RegenBMC, Lauriers de la Régénération, fresques (cognition, émotions, imaginaires) et leadership du vivant. • Section 7 — Le maillon manquant : démontrer la triple profitabilité. Multicapitaux territorial, quatre scénarios du Sénat, post-croissance, boucle vertueuse, profil cashflow, conditions systémiques, modélisation de trajectoires, et la renaissance industrielle du Made in France régénératif (30 exemples). Ce livre blanc s'adresse aux entreprises et consultants, ainsi qu'aux chercheurs et praticiens qui ont besoin d'un cadre rigoureux pour situer, évaluer et engager la montée en capacité régénérative des organisations. Jérémy Dumont · Nous Sommes Vivants · Février 2026
CE QUE CE LIVRE BLANC ÉTABLIT
Tableau 1 — Ce que ce livre blanc établit
0. Le problème : le chiffre d'affaires croît, les impacts sur le vivant ne suivent pas Les engagements RSE s'accumulent — mais l'activité économique reste découplée de ses impacts. Michelin : 98 % des revenus indexés sur le volume pneumatique, 2 % de produits éco-conçus. Patagonia : +6 % de CA par an, mais émissions CO ■ en hausse et 85 % des produits sans fin de vie. Ce n'est pas un manque d'ambition — c'est un blocage décisionnel : les entreprises ne disposent pas d'un cadre pour relier leur modèle économique aux capacités du vivant. Elles ne savent pas où elles en sont, ni par où commencer. Ce livre blanc propose un tel cadre. 1. Ce qu'est la régénération pour une entreprise La régénération ne remplace pas la réduction — elle la prolonge. Il s'agit d'augmenter les impacts contributifs de l'activité — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. On ne régénère que le vivant. La capacité est un levier plus fin que la réduction : elle développe la capacité des êtres vivants et des territoires à atteindre leur potentiel. Elle se déploie sur trois sphères (environnementale, sociale, économique) et vise des impacts contributifs sur chacune. Elle s'ancre dans le local : c'est sur un territoire que l'entreprise agit, c'est avec un écosystème vivant qu'elle co-évolue. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? 2. Lever le verrou des modèles mentaux Le premier verrou est cognitif. Le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération — raison d'être, vivant, territoires — mais le cadre mental reste celui de la performance classique : la nature est une ressource, le territoire un site à aménager. La régénération pose un renversement de regard : un territoire est un lieu habité où humains et non-humains co-évoluent, avec un potentiel unique à révéler (Story of Place, Regenesis). Morizot parle de « diplomatie des interdépendances » — une solidarité écologique entre espèces qui partagent le même milieu. La biophilie — l'émerveillement et la joie que procure la relation au vivant — n'est pas un supplément d'âme : c'est le moteur de l'engagement durable. On ne part pas de ce qu'il faut arrêter de détruire, mais de ce qu'il est possible de faire prospérer ensemble. On sensibilise sans transformer le logiciel qui produit les décisions — c'est le verrou à lever. 3. Lever le verrou des modèles économiques Le second verrou est économique. L'entreprise suit ses scores carbone, remplit sa CSRD, améliore ses indicateurs ESG — mais sans interroger la capacité réelle des sols et des collectifs humains à durer. Le vivant est mesuré, pas renforcé. Les produits ne changent pas, la chaîne de valeur reste extractive, le financement de la transition est traité comme une charge. On documente l'impact sans modifier ce qui le produit. Le regen-washing — risque identifié — naît à l'intersection des deux verrous : afficher une raison d'être régénérative (bascule des modèles mentaux) sans modifier le modèle économique (bascule des modèles économiques absente) — ou restructurer une filière sans déplacer les croyances des équipes. La régénération exige que les deux bascules opèrent ensemble. 4. Les capacités du vivant : le référentiel de la régénération Aucune entreprise n' est régénérative — mais toute entreprise peut développer une capacité à renforcer le potentiel des êtres vivants — humains et non humains — dans leur milieu de vie. La capacité du vivant, c'est le potentiel propre des êtres vivants à se développer, s'auto-organiser et évoluer. La régénération élargit le référentiel : au-delà du chiffre d'affaires et du score RSE, ce potentiel devient le repère. Cette capacité ne se construit pas par incréments linéaires mais par des spirales ascendantes (Fischer et al., 2024, 2025) : chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant. La dynamique devient partiellement auto-entretenue. La filière laine régénérative (93 KPIs normés ESRS) matérialise cette spirale : le pâturage tournant dynamique impacte simultanément sols, eau, climat, bien-être animal, qualité du produit et économie rurale.
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NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
5. Une trajectoire en quatre étapes vers la régénération Limiter (conformité) → Réduire (atténuation) → Restaurer (robustesse) → Régénérer (contribution). Ces quatre logiques ne sont pas des niveaux moraux mais des rapports distincts au vivant. Elles traversent trois paradigmes que la recherche distingue formellement (Konietzko et al., 2023) : la durabilité cherche à ne pas dépasser les limites planétaires, la circularité optimise les flux de matière, la régénération vise la contribution nette positive. L'économie est enchâssée dans la société, elle-même enchâssée dans le vivant (Skene, 2022) — c'est le socle de la soutenabilité forte. La grille réconcilie trois corpus parallèles : stratégie d'entreprise (Hahn & Tampe, HEC), science des systèmes (Fischer, Folke) et développement régénératif (Regenesis, Sanford). Validée par 100+ articles, 330+ acteurs, 55 produits/services primés aux Lauriers de la Régénération. 6. Six leviers de capacité Chaque étape se décline en six leviers : Leadership personnel (la posture du dirigeant), Intelligence écosystémique (la compréhension du territoire vivant), Innovation produit (la transformation de l'offre), Chaîne de valeur localisée (la co-évolution avec le territoire), Dynamiques humaines (cognition, émotions, imaginaires des équipes), Gouvernance de l'activité (qui décide, au service de quoi). Ce sont les six dimensions de la montée en capacité. Chaque bascule a son levier pivot : Leadership (N1 → N2), Intelligence écosystémique (N2 → N3), Innovation (N3 → N4). L'atteinte du N4 exige la cohérence des six leviers — c'est la corrélation entre leviers de capacité qui révèle les freins structurels. 7. La gouvernance : le retournement de finalité entre N3 et N4 Restaurer demande « comment tenir ? » — le vivant sert l'activité. Régénérer demande « quelle contribution au vivant nous permet de tenir ? » — l'activité sert le vivant. Ce retournement est un enjeu de gouvernance : qui décide de la finalité de l'activité, et au service de quoi ? Sans architecture de propriété et de financement compatible, aucune intention ne se traduit en décisions structurantes. En France, un verrou culturel s'ajoute : le présupposé que seules les structures ESS seraient contributives — un biais de statut, pas de pratique. Ce retournement est identifiable, diagnosticable et accompagnable. 8. Le modèle économique régénératif : quand le produit renforce le vivant Le business model est transformé quand le produit ou le service en vente est issu de pratiques régénératives — quand l'activité renforce le vivant sur son territoire au lieu de le dégrader. L'Economics of Mutuality (Roche & Jakub) en fournit le cadre : la création de valeur repose sur des relations mutuelles, et vise à faire prospérer collectivement les capitaux humains, naturels et financiers. Les cas Mars/Royal Canin (250 K€ → ×8 ROI) et CQLP/LSDH (prix producteur +12,5 %, 410 fermes) montrent que la boucle vertueuse est possible. 9. La transformation du leader : du gestionnaire au jardinier L'approche Regenesis (depuis 1995) pose ce que la littérature académique ne formalise pas : la transformation régénérative passe par une transformation personnelle du leader. Du gestionnaire qui optimise au jardinier qui cultive les conditions pour que le vivant prospère. Sa posture change avant son modèle économique. Sa question discriminante — « au service de quoi ? » — fait écho au changement de paradigme mais le précède : c'est le regard du leader qui bascule d'abord, pas l'organigramme. Sans cette transformation intérieure — primauté du lieu, co-évolution humain-nature, capacité à voir le vivant — les outils restent des exercices intellectuels.
10. L'innovation est le pivot de la bascule régénérative Parmi les six leviers, c'est l'Innovation qui détermine la bascule — parce que c'est le produit ou le service en vente qui fonde le business model. Sans transformation de l'offre, les autres leviers s'épuisent : le leadership s'efface, les engagements restent déclaratifs. C'est par le produit que la bascule se fait.
11. Les pratiques régénératives : renforcer au lieu de réduire Les pratiques régénératives sont de nature différente des pratiques de réduction : elles ne consistent pas à « moins dégrader » mais à renforcer activement la capacité du vivant — humain et non humain — dans les territoires d'activité, au fil de la chaîne de valeur. Elles se mesurent en services socio-écosystémiques — réunis en familles de KPIs normés ESRS dans le cadre de la CSRD — et sont ancrées dans les territoires concrets où l'entreprise opère. Des analyses sectorielles documentent à quoi ressemble chaque niveau dans chaque secteur : alimentation, vins et champagnes, cosmétiques, tourisme, textile, numérique. 12. Mesurer en triple impact : environnemental, social, économique Les pratiques régénératives produisent simultanément de la valeur environnementale, sociale et économique — pas l'une au détriment de l'autre (Konietzko et al., 2023 ; Roche & Jakub, Economics of Mutuality). La chaîne de valeur est cartographiée en triple impact : à chaque étape (amont, transformation, distribution, usage, fin de vie), on identifie les impacts contributifs sur les trois sphères et on les mesure en services socio-écosystémiques normés ESRS-CSRD. C'est cette mesure — qui complète le score RSE et le bilan carbone — qui permet de relier les pratiques régénératives à la performance économique et de démontrer que l'innovation issue de ces pratiques génère une profitabilité mesurable. Sans mesure en triple impact, la régénération reste une intention sans preuve.
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NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
13. Le Capacity Score : se situer et identifier les leviers 37 questions, 30 minutes, une réflexion guidée. Le Capacity Score révèle le profil de corrélation entre leviers de capacité : quels leviers activer pour tenir ses trajectoires RSE et économiques de façon combinée. L'humain — ses biais, ses croyances, ses émotions — est le facteur déterminant de la montée en capacité. C'est pourquoi le diagnostic porte sur la perception, pas sur les tonnes ou les litres.
14. Le RegenBMC : transformer le business model produit par produit Se situer ne suffit pas — il n'y a pas de transformation sans bascule des modèles économiques. Le RegenBMC est un canvas structuré en cinq ateliers qui traduit le diagnostic en redesign de l'offre : cartographier la chaîne de valeur en triple impact, redesigner au futur, co-concevoir avec les parties prenantes, planifier la montée en capacité à travers les quatre niveaux, évaluer et ancrer dans les comptes. Le RegenBMC transforme l'offre, pas l'organisation — c'est parce qu'il y a un produit en vente qu'il y a un business model à transformer. 15. Les trois fresques : transformer les personnes La bascule des modèles économiques nécessite la bascule des modèles mentaux. Trois fresques certifiées Qualiopi, trois heures chacune, travaillent chacune un verrou humain : la Fresque du facteur humain (cognition — comprendre les mécanismes psychologiques qui freinent le changement et en faire des leviers), la Fresque des émotions (biophilie, éco-anxiété → joie — construire la confiance collective nécessaire à la coopération de filière), la Fresque des imaginaires (futurs désirables, IPBES — ouvrir les scénarios d'innovation). La boucle complète — Capacity Score → Fresques → RegenBMC → retour Capacity Score — constitue le dispositif de transformation intégré. 16. Le maillon manquant : la preuve de triple profitabilité Le pilier économique reste l'angle mort du mouvement régénératif. Des entreprises performent — mais aucune n'a formalisé le lien entre pratiques, produits et performance financière. La France dispose d'un cadre international (SEEA), de PSE, de la CSRD et de certifications (ROC, Demeter) — mais aucun mécanisme ne connecte les quatre. Sans la preuve que la montée en capacité du vivant, via des pratiques régénératives implémentées, génère une triple profitabilité mesurable, reproductible et investissable, la régénération restera un concept séduisant sans preuve de viabilité — et sera absorbée comme l'a été le développement durable (Acquier, 2024). Les quatre parties qui suivent déploient cette architecture en détail. La Partie I synthétise les deux publications de référence (Hahn & Tampe, 2021 ; HEC Paris, 2024) qui posent le continuum de transition — sept attributs, quatre niveaux de maturité, cinq lacunes convergentes. La Partie II réconcilie trois corpus parallèles : stratégie d'entreprise, science des systèmes socio-écologiques (Fischer, Folke) et développement régénératif (Regenesis, Sanford). La Partie III formalise les outils opérationnels et les valide empiriquement. La Partie IV pose la thèse ouverte de la triple profitabilité. Chaque partie s'appuie sur la précédente — la lecture linéaire est recommandée pour une première découverte.
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PARTIE I Le continuum de transition existe — l'instrument opérationnel manque Synthèse de deux publications de référence
Les deux publications synthétisées ci-dessous — Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) — constituent le point de départ académique le plus abouti sur le business régénératif. Elles décrivent un continuum de maturité, des attributs, des archétypes. Mais elles restent dans une vision où les humains sont des agents de dégradation à contraindre : au mieux, les entreprises peuvent « restaurer » ce qu'elles ont dégradé, « préserver » ce qui reste, « améliorer » leurs pratiques. L'idée que les humains puissent contribuer activement au renforcement du vivant — et que cette contribution soit le cœur du modèle économique — leur échappe. C'est cette bascule, de la limitation à la contribution, que les sections 2 à 4 documentent. Le lecteur familier de ces travaux peut se reporter directement à la section 1 de la Partie II, qui en tire les enseignements et les prolonge vers l'opérationnel. Le lecteur qui souhaite accéder directement aux contributions propres de Nous Sommes Vivants peut commencer à la section 4 (changement de paradigme) ou à la section 5 (Capacity Score et six leviers). Strategic Organization, DOI: 10.1177/1476127020979228 Tobias Hahn & Maja Tampe, Esade Business School, Universitat Ramon
Llull, Barcelone DOCUMENT 1 « Strategies for Regenerative Business » — Hahn & Tampe, 2021
1. PROBLÉMATIQUE ET POSITIONNEMENT
Le diagnostic de départ L'article part d'un double constat. D'un côté, les preuves scientifiques s'accumulent : l'activité humaine a poussé plusieurs systèmes socio-écologiques au-delà de leurs limites critiques et de leurs capacités de charge (Rockström et al., 2009 ; Steffen et al., 2015). De l'autre, la recherche sur la durabilité des entreprises ( business sustainability ), bien qu'en pleine expansion depuis plusieurs décennies, s'est progressivement éloignée de ses racines systémiques pour se concentrer sur une logique commerciale centrée sur l'organisation. La dérive du champ Les auteurs retracent une trajectoire intellectuelle précise. À ses origines, le champ de la durabilité des entreprises était ancré dans la pensée systémique et dans une préoccupation pour la dégradation des écosystèmes (Gladwin et al., 1995 ; Purser et al., 1995 ; Starik & Rands, 1995). Le débat paradigmatique initial plaçait l'activité économique à l'intérieur des limites écologiques de la biosphère. Jennings et Zandbergen (1995) affirmaient déjà que les organisations individuelles ne peuvent pas devenir durables en elles-mêmes : elles contribuent simplement à un système plus large dans lequel la durabilité peut ou non être atteinte. Or, avec la maturation du champ, la conceptualisation dominante s'est déplacée vers le business case for sustainability (Bansal & Song, 2017). Ce glissement a eu trois conséquences majeures : • Déplacement du niveau d'analyse : de la durabilité des systèmes socio-écologiques à la pérennité des organisations individuelles (Whiteman et al., 2013 ; Hahn & Figge, 2011). • Rétrécissement du périmètre : seuls les enjeux environnementaux et sociaux alignables avec les résultats commerciaux à court terme sont pris en compte (Gao & Bansal, 2013 ; Hahn et al., 2015), excluant les défis les plus critiques. • Déconnexion disciplinaire : les conceptualisations existantes reposent presque exclusivement sur des théories organisationnelles standard (théorie institutionnelle, resource-based view) sans intégrer les sciences écologiques ou environnementales (Linnenluecke & Griffiths, 2013 ; Williams et al., 2017). C'est face à l'escalade des crises — changement climatique (Lenton et al., 2019), sixième extinction de masse (Ceballos et al., 2015), inégalités (Amis et al., 2020) — que certains chercheurs appellent à revenir aux fondations systémiques et écologiques de la durabilité (Whiteman et al., 2013 ; Winn & Pogutz, 2013 ; Williams et al., 2019). CONSTAT CLÉ Le champ de la durabilité s'est progressivement déconnecté de ses racines écologiques pour se centrer sur le business case . Résultat : seuls les enjeux alignables avec la rentabilité à court terme sont pris en compte. L'ambition de l'article Les auteurs proposent que la notion de régénération , avec sa perspective systémique intrinsèque, fournit la fondation nécessaire pour reconceptualiser la durabilité des entreprises. Leur contribution principale est le développement de l' échelle restore-preserve-enhance , un continuum de stratégies régénératives opérationnalisé à partir de principes et critères dérivés de la littérature sur la durabilité régénérative.
2. LA DURABILITÉ RÉGÉNÉRATIVE : FONDATIONS THÉORIQUES
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Pourquoi « durabilité régénérative » ? Le terme peut surprendre. Il ne s'agit pas d'un retour au développement durable classique. C'est un choix délibéré de Hahn & Tampe pour reconceptualiser le champ de la durabilité des entreprises, qui s'est progressivement égaré dans une logique de pur business case (section 1). La durabilité régénérative ( regenerative sustainability ) vient d'une filiation intellectuelle distincte — l'urbanisme, l'architecture, la science des écosystèmes — et rejette la vision mécaniste au profit d'une vision processuelle et systémique. Greffer la régénération sur la durabilité, c'est proposer une nouvelle fondation théorique pour le monde des affaires, pas recycler l'ancienne. Origines dans l'urbanisme et l'environnement bâti Largement déconnectée du champ de la durabilité des entreprises, la durabilité régénérative ( regenerative sustainability ) s'est développée dans l'urbanisme et l'environnement bâti. Sa filiation intellectuelle se situe dans l'écologie, la théorie des systèmes vivants et la pensée systémique (Robinson & Cole, 2015). Elle rejette une vision mécaniste du monde et se définit comme un effort pour remédier à la relation dysfonctionnelle humain-nature en entrant dans un partenariat co-créatif avec la nature, afin de restaurer et régénérer le système socio-écologique global à travers des pratiques de conception écologique enracinées dans le contexte local et ses récits socio-écologiques (du Plessis, 2012).
Cinq caractéristiques fondamentales La durabilité régénérative est caractérisée comme :
Procédurale — elle adopte une vision processuelle pour tenir compte de la nature dynamique des systèmes (du Plessis & Cole, 2011 ; Robinson & Cole, 2015). Plutôt que des états finaux à atteindre, elle met l'accent sur la résilience et la capacité adaptative des systèmes (Coleman et al., 2018 ; Reed, 2007). Systémique — elle se concentre sur les interactions, boucles de rétroaction et propriétés émergentes des systèmes plutôt que sur des composants isolés. « La durabilité régénérative ne vise pas des états finaux à atteindre mais la capacité adaptative des systèmes — une vision processuelle, pas un objectif fixe. » — Hahn & Tampe, 2021 Net positive — elle vise à contribuer au bien-être humain et aux objectifs environnementaux (Holden et al., 2016 ; Zhang et al., 2015). Les chercheurs critiquent les tentatives de cadrer le "net positif" sur un seul indicateur, comme l'efficacité énergétique (Mang & Reed, 2015).
5caractéristiques
3stratégies
2principes
1échelle
Relationnelle — les êtres humains et la nature sont co-évolutifs (du Plessis & Cole, 2011 ; Zhang et al., 2015), ce qui s'oppose à l'anthropocentrisme. Collaborative — elle nécessite la participation d'un large éventail de parties prenantes (Holden et al., 2016 ; Robinson & Cole, 2015). Applications concrètes Les exemples d'application de la durabilité régénérative se situent principalement dans l'urbanisme, à l'interface entre administrations municipales et acteurs privés : gestion du risque d'inondation à Rotterdam et Hong Kong (Francesch-Huidobro, 2015), gestion des eaux pluviales urbaines à Benaguasil en Espagne (Perales-Momparler et al., 2015), récupération du phosphore dans les flux d'eau à Singapour et dans la baie de San Francisco (Pearce, 2015). Un exemple fondateur est celui d'une coopérative au Vermont qui, partant d'un bâtiment certifié LEED Gold, a élargi son action pour catalyser des pratiques régénératrices des sols avec des producteurs agricoles locaux et soutenir la communauté via l'éducation des agriculteurs, des micro-prêts et des cours de nutrition (Benne & Mang, 2015 ; du Plessis & Brandon, 2015). Limites identifiées Les auteurs identifient deux faiblesses dans la littérature existante. Premièrement, comme la littérature initiale sur la durabilité des entreprises, la durabilité régénérative souffre d'être hautement programmatique : Morseletto (2020) critique le concept comme symbolique et évocateur, avec une application limitée au-delà du secteur agricole. Deuxièmement, de nombreux chercheurs opposent de manière binaire leur propre vision écologique à une vision mécaniste, remplaçant un ensemble de prescriptions par un autre (Robinson & Cole, 2015). C'est pour surmonter ces limites que les auteurs cherchent à opérationnaliser la régénération pour le monde des affaires.
3. DEUX PRINCIPES DU BUSINESS RÉGÉNÉRATIF
Hahn & Tampe définissent le business régénératif comme des entreprises qui renforcent la santé des systèmes socio-écologiques tout en prospérant grâce à eux, dans un processus co-évolutif . Ce cadre repose sur deux principes fondamentaux.
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