Informe Sostenibilidad 2025 - Comfenalco

20 25

“Donde estamos transformando vidas”

CONTENIDO Sobre este informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Donde está Comfenalco, transformamos vidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un año de transformaciones: Comfenalco Cartagena en cifras e hitos 2025 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 1. Comfenalco Cartagena: una caja con propósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quiénes somos y por qué existimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nuestro portafolio de servicios se traduce en bienestar para cada etapa de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valores que guían nuestra gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2. Cómo hacemos posible lo que hacemos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nuestras MEGAs y la ejecución del Plan Estratégico 2025-2028 . . . . . . . . . . . . . . . . . . La sostenibilidad como hoja de ruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3. Liderazgo, ética y Gobernanza Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura de liderazgo, desempeño y diversidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cultura de integridad, ética y transparencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión Integral de Riesgos y cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión regulatoria y modernización institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 4. La excelencia y calidad en el servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 5. Cómo materializamos nuestro propósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aportes y subsidios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 6 7 9 9

11 12 13 13 15 21

23 28 31 35 37 41 42

Protección social y cuidado de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Educamos para el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cultura, deporte y recreación para todos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oportunidades financieras y laborales para el bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo empresarial y fortalecimiento productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 6. El servicio empieza adentro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura de Gestión Humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diversidad, equidad, inclusión y cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seguridad y salud en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 7. Cuidamos el territorio que nos da vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión integral de residuos sólidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de nuestra huella y transformación hacia una operación más sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión hídrica y vertimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de impactos potenciales en las comunidades y el entorno. . . . . . . . . . . Capítulo 8. Solidez Financiera y valor compartido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nuestro desempeño financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de proveedores y compras con valor compartido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estados Financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notas a los Estados Financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice de contenidos GRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 49 54 59 62 64 65 70 71 73 74 76 78 78 80 81 82 85 94 187

[GRI 2-1 | GRI 2-2 | GRI 2-3 | GRI 2-4 | GRI 2-14] SOBRE ESTE INFORME

Entidad informante y alcance Este informe corresponde a la CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR DE FENALCO – ANDI COMFENALCO CARTAGENA (Comfenalco Cartagena). Corporación Civil de carácter privado, sin ánimo de lucro, de duración indefinida que cumple funciones de Seguridad Social, supervisada por la Superintendencia del Subsidio Familiar, con domicilio en la ciudad de Cartagena de Indias, Bolívar, Colombia. Sus estatutos actuales fueron aprobados mediante la Resolución N.º 92 del 14 de febrero de 1961. El alcance organizacional del presente informe comprende la operación directa de Comfenalco Cartagena y todas sus unidades y sedes. Las entidades vinculadas o aliados externos (operadores en alianza u otros terceros) no hacen parte del alcance de este reporte, salvo mención explícita en las secciones correspondientes [GRI 2-2].

Periodo de reporte y frecuencia Este informe cubre el periodo comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2025. La frecuencia de publicación de los informes de sostenibilidad de Comfenalco Cartagena es anual, por ende, el informe anterior correspondió al periodo 2024. [GRI 2-3]. Base de reporte y estándares aplicados Este informe se elaboró con referencia a los Estándares GRI 2021, bajo la opción de uso con referencia a los Estándares GRI. Los temas reportados se definieron a partir de cuatro fuentes: (i) los ejes y MEGAs del Plan Estratégico 2025–2028 de Comfenalco Cartagena; (ii) los impactos priorizados en el mapa corporativo de riesgos; (iii) el marco regulatorio aplicable a las Cajas de Compensación Familiar incluyendo la Ley 21 de 1982 y la Circular Externa Única 0004 de 2024 de la Superintendencia del Subsidio Familiar; y (iv) entrevistas con el equipo de sostenibilidad y las áreas técnicas.

Ajustes y cambios metodológicos Durante la elaboración de este informe no se realizaron ajustes de información reportada en periodos anteriores. En caso de presentarse cambios metodológicos en indicadores específicos, estos se señalarán en la sección temática correspondiente. [GRI 2-4]. Marco financiero y no financiero Información financiera: preparada según las directrices de la Superintendencia del Subsidio Familiar y el marco regulatorio del Decreto 2420 de 2015 y sus modificaciones, aplicable a NIIF Grupo 1 y NIIF para PYMES Grupo 2 [GRI 2-2]. Información no financiera: suministrada por las áreas responsables y consolidada bajo criterios de transparencia, consistencia y trazabilidad [GRI 2-2].

Gobierno del informe Los contenidos fueron revisados por la Subdirección de Estrategia Corporativa y el Equipo de Relacionamiento y Sostenibilidad, así mismo fueron avalados por la Alta Dirección, lo que garantiza su integridad y confiabilidad. Se presentará en el marco de la Asamblea General para su aprobación. Punto de contacto Para cualquier consulta, sugerencia o solicitud de aclaración sobre el contenido de este informe, puede dirigirse al equipo de Sostenibilidad de Comfenalco Cartagena a través del correo electrónico: comunicaciones@comfenalco.com [GRI 2-3]. Conceptos Cobertura se refiere al número de usos, participantes y personas que acceden a los servicios y programas de la Caja, conforme a los parámetros de medición establecidos por la Superintendencia del Subsidio Familiar.

DONDE EST Á COMFENALCO , TRANSFORMAMOS VIDAS

El año 2025 constituyó un punto de referencia para Comfenalco en la ejecución del Plan Estratégico 2025–2028, al corresponder al primer ciclo anual completo de implementación de sus orientadores, metas institucionales y compromisos de sostenibilidad. Este ejercicio se desarrolló en un contexto territorial relevante: Cartagena figura dentro de las ciudad que redujo el desempleo en Colombia durante 2025, condición que amplió la base de afiliación, dinamizó la demanda de servicios y exigió una gestión institucional más sólida, eficiente y responsable. En coherencia con el Plan Estratégico, la corporación se comprometió durante 2025 a fortalecer tres ejes prioritarios: sostenibilidad financiera, mejora de la experiencia del afiliado y ampliación del impacto social con enfoque en inclusión y bienestar. Comfenalco materializó su propósito institucional a través de la atención y ampliación de su población afiliada, consolidando su alcance en el territorio. Al cierre del año, la Caja registró 255.971 trabajadores afiliados, lo que representa un crecimiento del 1,1 % frente a 2024, así como 114.500 trabajadores con beneficiarios, con una variación positiva del 3 %. 2025 cerró con 35.346 empleadores afiliados y de manera complementaria, se atendieron 3.833 trabajadores independientes, pensionados y facultativos. La distribución por categorías evidencia el enfoque redistributivo del sistema: 84 % de la población afiliada corresponde a la categoría A, 11 % a la categoría B y 5 % a la categoría C, con una composición de 59 % hombres y 41 % mujeres, lo que confirma la orientación de la Caja hacia los hogares de menores ingresos y su contribución directa a la protección social y al bienestar de la población del territorio.

Dos hitos del año reflejan de manera clara este avance estratégico. En primer lugar, la expansión del crédito social y la transformación digital de Línea Express, que permitió alcanzar más de 133 mil operaciones, ampliando el acceso al financiamiento formal para afiliados tradicionalmente excluidos del sistema bancario. En segundo lugar, el fortalecimiento de los programas de protección social, que impactaron a más de 24.500 personas en 37 municipios, articulando recursos del Programa de Protección Social (DPS) y ampliando la cobertura de servicios orientados al cuidado de la vida, la primera infancia, la niñez, la discapacidad y el adulto mayor. El año también permitió identificar brechas relevantes. Persisten desafíos financieros en ciertos servicios sociales con déficit operativo, asociados al aumento de los costos de mantenimiento y operación de infraestructura. Adicionalmente, la Corporación reconoce brechas en la medición sistemática de impactos ambientales y en la integración completa de la sostenibilidad en todos los procesos de planeación y decisión. La realización del primer inventario oficial de Gases de Efecto Invernadero y el avance en la caracterización de residuos y consumos energéticos constituyeron pasos iniciales para cerrar estas brechas, pero evidencian la necesidad de mayor madurez institucional en esta materia. De cara al próximo ciclo del Plan Estratégico 2025–2028, la Dirección reafirma su compromiso con consolidar un modelo institucional de sostenibilidad, integrando de manera progresiva criterios ambientales, sociales y de gobernanza en la gestión operativa, financiera y estratégica. Asimismo, se fortalecerá la calidad, consistencia y trazabilidad de la información divulgada, ampliando el alcance del reporte no financiero, la alineación con los Estándares GRI y la transparencia frente a los grupos de interés y los entes de control. Los resultados de 2025 ratifican que una ejecución disciplinada del Plan Estratégico permite responder con rigor a los retos del territorio. El desafío hacia adelante será sostener este desempeño, cerrar las brechas identificadas y consolidar una gestión institucional que genere valor social y financiero verificable para la población afiliada y para el desarrollo de Cartagena y del departamento de Bolívar.

UN A Ñ O DE TRANSFORMACIONES : COMFENALCO EN CIFRAS E HITOS 2025 El año 2025 marcó un punto de inflexión para Comfenalco Cartagena. En un contexto territorial dinámico, la Caja avanzó de manera decidida en los compromisos del Plan Estratégico 2025–2028, fortaleciendo su solidez financiera, ampliando su impacto social y elevando la calidad de la experiencia del afiliado.

Los resultados obtenidos reflejan una gestión orientada a la sostenibilidad, la eficiencia operativa y la generación de valor para los trabajadores afiliados, sus familias, las empresas y las comunidades del territorio. Cada cifra y cada hito expresan el esfuerzo institucional por responder con oportunidad, rigor y cercanía a las necesidades reales de la población, consolidando a Comfenalco como un actor clave del sistema de protección social.

Solidez financiera y crecimiento del crédito social

$427.548 MILLONES COP Ingresos de operación +9 % vs. 2024 Dinamismo financiero que fortalece la sostenibilidad institucional.

Desembolsados a través de las diferentes líneas de crédito social +22 % vs. 2024 Expansión del acceso al crédito social como herramienta de inclusión financiera. $164.904 MILLONES COP

Más empresas, más trabajadores afiliados y mayor capacidad para transformar vidas. $323.451 MILLONES COP Aportes del 4% empresas afiliadas +11 % vs. 2024

Inclusión, posicionamiento y alineación a estándares

CONTAMOS CON UN TOTAL DE 255.971 AFILIADOS (Trabajadores afiliados). De los cuales el 95 % son categorías A y B.

$26.624 MILLONES EJECUTADOS Invertidos en Ciudad Escolar La inversión educativa más grande en la historia de la Caja.

$220 MILLONES COP en sede Magangué Para mejor atención para el sur de Bolívar.

Realizamos nuestro Primer inventario de GEI y obtuvimos la certificación en Basura Cero en Takurika. Una hoja de ruta climática que orienta la gestión ambiental institucional.

Experiencia, estrategia e innovación al servicio del cliente

COBERTURA EN SERVICIOS SOCIALES 1.354.423 usos, participantes y personas atendidas +14 % VS. 2024

100,4 % CUMPLIMIENTO DE META del portafolio de servicios. Meta programada: 1.349.250

5 NUEVOS PROYECTOS IMPLEMENTADOS para fortalecer la experiencia de los clientes: Línea Express, Aclárame, Turismo flexible, Playa Comfenalco y Zona IA.

RECONOCIMIENTOS Y PARTICIPACIONES

• Puesto #7 en la categoría (empresas entre 401 y 1.500 colaboradores). • Puesto #6 en el ranking de mejores lugares para trabajar para mujeres en Colombia. • Recibimos el reconocimiento ambiental en categoría Semilla, Destacando nuestro compromiso con la sostenibilidad, la acción climática y la gestión responsable. •Galardón de Plata en Innovación. Distinción otorgada durante el congreso anual del sector. •Aliado de los Premios Excelencia. Participamos como aliado estratégico, reforzando nuestro rol en el impulso al talento, liderazgo e innovación en la región.

CAPÍTULO #1

[GRI 2-1 | GRI 2-6] COMFENALCO CARTAGENA : UNA CAJA CON PROP Ó SITO A lo largo de más de seis décadas, Comfenalco ha crecido junto al territorio del que surgió. Desde nuestras primeras acciones en el departamento de Bolívar hasta la consolidación de una red de servicios sociales, educativos, culturales y financieros, hemos construido un legado que combina vocación social, solidez institucional y un compromiso profundo con las personas. Nuestra historia parte de una convicción que permanece intacta: el bienestar no es la suma de servicios aislados, sino una experiencia integral que se nutre del contexto, de las necesidades reales de las familias y de un propósito colectivo que se renueva cada día. Ese propósito se expresa en cada interacción con nuestros afiliados, trabajadores independientes, pensionados, empresas, comunidades y no afiliados que encuentran en la Caja un aliado para su desarrollo.

Nuestro equipo 1.270 PERSONAS que trabajan para transformar vidas. 42 MUNICIPIOS de Bolívar.

Presencia a través de nuestros Centros Integrales de Servicios y unidades móviles. +255 MIL AFILIADOS a la caja en 2025. (trabajadores cotizantes) Programas y servicios que abarcan educación, protección social, recreación, cultura, deporte, crédito social, vivienda, empleo y FOSFEC. Para conocer más revisa el cápitulo 5 de este informe.

[GRI 2 1 a, b, c, d] QUI É NES SOMOS Y POR QU É EXISTIMOS

Comfenalco es una Corporación Civil de carácter privado, sin ánimo de lucro, que opera como Caja de Compensación Familiar en el departamento de Bolívar bajo el régimen de la Ley 21 de 1982 y las normas complementarias vigentes. Nuestra misión institucional consiste en administrar los aportes parafiscales del 4% que las empresas destinan al sistema del subsidio familiar, garantizando que esos recursos se transformen en servicios de protección social, formación, recreación, vivienda y crédito social para los trabajadores afiliados, sus familias y las comunidades del territorio. Desde nuestra sede principal en Cartagena de Indias, coordinamos la operación en todo el departamento, articulando programas y servicios que responden a las realidades sociales, económicas y culturales del territorio. Nuestra identidad se resume en una frase: Pasión por servir para transformar vidas. Esa frase orienta no solo la comunicación institucional sino también el modo en que cada área entiende su contribución al bienestar colectivo.

A QUIÉNES SERVIMOS

Nuestro trabajo diario atiende a tres poblaciones prioritarias:

Los trabajadores afiliados y sus grupos familiares, que son los beneficiarios directos del subsidio familiar y de los servicios de la Caja.

Las empresas afiliadas, que aportan el 4 % sobre la nómina y confían en Comfenalco para la administración de ese recurso y el acceso a servicios corporativos.

Las comunidades del territorio bolivarense, que acceden a la oferta pública y gratuita de programas sociales, culturales y recreativos.

Este mandato se materializa en funciones esenciales como: • Recaudar y distribuir los aportes del subsidio familiar. • Administrar programas sociales en educación, protección, recreación, cultura, deporte, vivienda y empleo. • Desarrollar iniciativas para población vulnerable y comunidades del territorio. • Articular esfuerzos con entidades públicas y privadas para ampliar el impacto social.

NUESTRA VISIÓN PROYECTA EL CAMINO QUE QUEREMOS RECORRER: “Ser reconocidos como la caja líder en servicios innovadores y sostenibles en respuesta a las necesidades de las personas y empresas”

Este marco misional es el punto de partida para la selección de los temas reportados en este informe y para la evolución del sistema de reporte institucional hacia prácticas más robustas, transparentes y alineadas con estándares internacionales.

C Ó MO ESTAMOS PRESENTES EN EL TERRITORIO

[GRI 2 1 d]

El alcance de nuestras operaciones abarca desde la ciudad de Cartagena hasta diversos municipios del departamento de Bolívar a través de:

OFICINA CENTRAL Cartagena Zaragocilla Diag. 30 #50-187

Centros integrales Cobertura en 18 municipios

7 PUNTOS DE ATENCIÓN Ubicados en diferentes puntos de la ciudad de Cartagena. REGIONAL EL CARMEN DE BOLÍVAR Presencia en 6 municipios REGIONAL MAGANGUÉ Presencia en 7 municipios REGIONAL SANTA ROSA DEL SUR Presencia en 4 municipios REGIONAL MOMPOX

Unidad móvil Atención en zonas rurales y dispersas.

Canales digitales Atención ágil y accesible

[GRI 2 6] SE TRADUCE EN BIENESTAR PARA CADA ETAPA DE LA VIDA NUESTRO PORTAFOLIO DE SERVICIOS El portafolio de Comfenalco articula servicios complementarios que acompañan a las personas a lo largo de su ciclo de vida y que contribuye al desarrollo sostenible del territorio. Cada línea de servicio responde a un mandato legal, a una necesidad social y a una visión de futuro compartido y enfocado en alcanzar un Bolívar más próspero, inclusivo y sostenible a través de:

PROTECCIÓN SOCIAL Y CUIDADO DE LA VIDA • Protección social – AIPI y JEC. • Programas de protección social- Adulto mayor y discapacidad. Cuidamos a quienes más lo necesitan, promoviendo bienestar, autonomía y dignidad en todas las etapas de la vida. Cómo lo hacemos

EDUCACIÓN PARA EL FUTURO

BIENESTAR, CULTURA Y RECREACIÓN

• Educación formal • Cedesarrollo - Carreras técnicas • Cedesarrollo - Educación continuada Acompañamos trayectorias educativas desde la primera infancia hasta la formación técnica laboral. Creamos oportunidades reales para que niños, jóvenes y adultos desarrollen capacidades para el futuro del trabajo. Cómo lo hacemos

• Recreación y turismo • Deporte • Cultura Creamos experiencias que fortalecen la identidad, la salud física y emocional, y el tejido social del territorio. Cómo lo hacemos

Visión 2050 Transiciones asociadas

Visión 2050 transiciones asociadas

• Salud y bienestar • Alimentación • Agua y saneamiento • Espacios para vivir

• Conectividad • Espacios para vivir

• Salud y bienestar • Espacios para vivir

EMPLEO Y DESARROLLO ECONÓMICO

INCLUSIÓN FINANCIERA Y VIVIENDA

SERVICIOS EMPRESARIALES • Servicios de bienestar laboral • Fomento empresarial Acompañamos a las empresas en la construcción de entornos laborales saludables, inclusivos y productivos.

• Fomento al Empleo-Agencia • Protección al cesante- Fosfec

• Crédito Social • Vivienda Facilitamos el acceso a servicios financieros y soluciones de vivienda que permiten a los hogares mejorar sus condiciones de vida, fortalecer su estabilidad económica y construir patrimonio. Cómo lo hacemos

Conectamos talento con oportunidades laborales y fortalecemos capacidades para la empleabilidad en un territorio en transformación.

Cómo lo hacemos

Visión 2050 transiciones asociadas

Visión 2050 transiciones asociadas • Productos y servicios financieros • Espacios para vivir • Conectividad

Visión 2050 transiciones asociadas

• Productos y servicios financieros • Espacios para vivir • Materiales y productos

• Productos y servicios financieros • Conectividad • Espacios para vivir

Nota metodológica: Los temas relacionados a la visión 2050

[GRI 2 7] VALORES QUE GU Í AN NUESTRA GESTI Ó N Durante 2025 reafirmamos los valores que orientan nuestra actuación institucional y que fortalecen nuestra cultura organizacional:

INTEGRIDAD CONFIANZA EMPATÍA COMPROMISO EXCELENCIA

Estos valores son la base ética que guía la toma de decisiones, la gestión de riesgos, la relación con los grupos de interés y la prestación de servicios sociales. Constituyen igualmente el fundamento del modelo de gestión institucional orientado a la inclusión, la sostenibilidad y la calidad en la experiencia del afiliado.

Nuestra estrategia institucional 2025–2028 se articula alrededor de tres orientadores que definen la manera en que queremos servir: Estos orientadores se traducen en una propuesta de valor clara y diferenciadora: ofrecemos experiencias inolvidables de transformación, bienestar y calidad de vida. ORIENTADORES ESTRATÉGICOS Y PROPUESTA DE VALOR

Esta propuesta no solo define lo que hacemos, sino cómo lo hacemos: con cercanía, con excelencia y con la convicción de que cada servicio debe generar valor real para las personas, las empresas afiliadas y en general para el territorio.

INNOVACIÓN

EXPERIENCIA DEL CLIENTE

SOSTENIBILIDAD

CAPÍTULO #2

[GRI 2-22 | GRI 2-23] Y LA EJECUCI Ó N DEL PLAN ESTRAT É GICO CÓMO HACEMOS POSIBLE LO QUE HACEMOS NUESTRAS MEGAS

En 2024 establecimos el Plan Estratégico 2025–2028, el cual constituye el principal instrumento de direccionamiento institucional de la Caja. A través de este plan definimos nuestras prioridades institucionales, los resultados esperados y los mecanismos de seguimiento que permiten asegurar la sostenibilidad financiera, el impacto social y la calidad en la prestación de los servicios dirigidos a trabajadores afiliados, empresas y comunidades del departamento.

PROPÓSITO Pasión por servir para transformar vidas.

Orientadores estratégicos Perspectivas Competencias estratégicas Valores

P I N

Su implementación en 2025 nos ha permitido consolidar una hoja de ruta institucional que orienta la toma de decisiones y la asignación de recursos, particularmente en un contexto operativo caracterizado por cambios en la demanda de servicios sociales y en las condiciones económicas del territorio. En este marco, hemos definido objetivos estratégicos, metas medibles e iniciativas institucionales que orientan la operación de las unidades de negocio y la prestación de los servicios sociales. Este enfoque de gestión se materializa mediante procesos institucionales que permiten: • Orientar la planeación operativa y presupuestal anual. • Priorizar inversiones y programas sociales con impacto sostenible en el largo plazo. • Analizar las dinámicas del entorno social y económico del territorio. • Monitorear el desempeño institucional mediante indicadores de gestión. • Gestionar los riesgos asociados a la prestación de servicios. • Asegurar la sostenibilidad financiera y social de la corporación.

De manera transversal, la estrategia institucional se orienta a fortalecer la capacidad de la Corporación para responder a los desafíos sociales y económicos del territorio, consolidando su rol como actor del sistema de protección social y como aliado del desarrollo regional.

[GRI 2-12 | GRI 2-23 | GRI 3-3] MEGAS INSTITUCIONALES Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPE Ñ O ESTRAT É GICO

El el establecimiento de las Metas Estratégicas de Gran Alcance (MEGA), que orientan la gestión organizacional y definen resultados medibles para el año 2028. Plan Estratégico incluyó Estas metas constituyen el principal referente para la planificación operativa, el seguimiento del desempeño institucional y la evaluación de resultados.

MEGA ESTRATÉGICA

INDICADOR

LÍNEA BASE (2024)

META 2028

RESULTADO 2025

AVANCE

FRECUENCIA DE SEGUIMIENTO

Fortalecer la sostenibilidad financiera mediante el crédito social. Mejorar la experiencia del afiliado. Fortalecer la inclusión y el posicionamiento institucional.

Participación del crédito social en el remanente institucional. Índice de experiencia del cliente. Posición en ranking nacional de inclusión o reconocimiento institucional.

40%

17%

24.31%

18.02%

Trimestral

85%

69%

76.40%

En proceso de implementación

Anual

La organización no contaba con

Lograr posicionamiento institucional mediante participación en al menos un ranking, sello o medición nacional relacionada con inclusión, diversidad, sostenibilidad o mejores prácticas organizacionales.

Asignación de área específica para liderar y articular los temas de Diversidad, Equidad e Inclusión; vinculación formal de la organización como miembro de la Cámara de la Diversidad; Política DEI estructurada y documentada.

En fase de consolidación de capacidades organizacionales,

participación estructurada en mediciones, rankings o reconocimientos asociados a diversidad e inclusión.

documentación de buenas prácticas y alineación de indicadores para postulación institucional.

Anual

Avanzar progresivamente en la adopción de

Nivel de aplicación de los Estándares GRI en

Informe GRI referenciado

Informe elaborado en concordancia con los Estándares GRI.

Informe GRI referenciado

En implementación

el informe de sostenibilidad.

estándares de sostenibilidad y reporte.

Fortalecer la gestión institucional.

Porcentaje de cumplimiento de indicadores estratégicos del Plan Estratégico.

≥ 90%

En proceso de definición

Trimestral

Nota: El nivel de avance corresponde al porcentaje de cumplimiento del resultado anual frente a la meta definida para el periodo estratégico 2024–2028. La frecuencia de seguimiento indica la periodicidad con la cual el indicador es monitoreado por la administración y reportado a los órganos de gobierno. Estas metas estratégicas reflejan la prioridad institucional de fortalecer la sostenibilidad financiera, ampliar el impacto social y mejorar la calidad de la experiencia del afiliado, asegurando la continuidad de la operación y la generación de valor para la sociedad.

LA SOSTENIBILIDAD COMO HOJA DE RUTA

[GRI 2-9 | GRI 2-12 | GRI 2-22 | GRI 3-3]

Retos y oportunidades: Consolidación del sistema institucional de gobernanza de la sostenibilidad.

La gobernanza de la sostenibilidad en Comfenalco avanza hacia la integración plena de los principios de sostenibilidad dentro del direccionamiento estratégico institucional y en la articulación de responsabilidades entre la alta dirección y las áreas funcionales encargadas de la gestión organizacional.

La corporación reconoce que la gestión de la sostenibilidad se encuentra en una etapa de consolidación y que requiere avanzar hacia un modelo institucional formal que integre de manera sistemática los procesos, responsabilidades y mecanismos de seguimiento asociados a la gestión de impactos económicos, sociales y ambientales.

Durante 2025, la Corporación fortaleció su estructura de gobernanza mediante la consolidación del área de Relacionamiento y Sostenibilidad la cual, además de integrar funciones en este tema, lo hace en comunicaciones, promoción, publicidad, y gestión de alianzas estratégicas. Esta configuración organizacional permite articular la gestión de la sostenibilidad con el posicionamiento institucional, el relacionamiento con los grupos de interés y la implementación de iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo social y económico del territorio.

Este avance constituye un paso clave hacia la consolidación de un modelo de gobernanza que permita: • Mejorar la calidad y oportunidad de la información para la toma de decisiones. • Integrar criterios de sostenibilidad en la planeación y el seguimiento institucional. •Gestionar de manera sistemática los riesgos asociados a la prestación de los servicios desde una perspectiva ambiental y social. •Potenciar la generación de valor social y económico para los trabajadores afiliados, las empresas y las comunidades del territorio.

NUESTRO CONTEXTO INCIDE EN LO QUE HACEMOS

[GRI 2-1 | GRI 2-6 | GRI 2-12 | GRI 2-13 | GRI 2-29]

La comprensión de los factores externos incide directamente en nuestra gestión institucional y en la prestación de los servicios. Realizamos de manera permanente el análisis del contexto operativo, regulatorio y social, con el fin de anticipar cambios en el entorno y fortalecer la toma de decisiones. Este ejercicio permite identificar variaciones en las condiciones del entorno, en las necesidades de la población afiliada y no afiliada, así como en los requerimientos normativos aplicables. Asimismo, facilita el reconocimiento de tendencias, oportunidades y riesgos que pueden afectar la sostenibilidad de la Corporación en el corto y mediano plazo. Durante 2025, estos análisis aportaron insumos relevantes para el diseño y ajuste de programas y servicios, particularmente en relación con la atención a poblaciones específicas, el fortalecimiento de la gestión institucional y la adaptación a nuevos requerimientos regulatorios. Algunos aspectos relevantes del contexto que incidieron en la gestión institucional fueron:

ASPECTO

IMPLICACIÓN ESTRATÉGICA

Cambios demográficos y envejecimiento poblacional.

Rediseño y ajuste progresivo de programas y servicios dirigidos a poblaciones con necesidades diferenciadas, particularmente población adulta mayor. Adecuación de procesos de gestión del talento humano, contratación y planeación financiera frente a nuevos requerimientos regulatorios. Consolidación de mecanismos de prevención de la corrupción, fortalecimiento del control interno y promoción de la cultura de integridad institucional. Avance en la caracterización y medición de aspectos ambientales relevantes como residuos, energía y consumo de recursos, como base para la definición progresiva de acciones de mejora. Actualización del mapa de riesgos institucionales y fortalecimiento de los mecanismos de control y seguimiento asociados a la gestión de riesgos.

Cambios normativos en materia laboral.

Fortalecimiento de sistemas de ética, integridad y transparencia. Gestión ambiental y transición hacia prácticas sostenibles.

Fortalecimiento de la gestión del riesgo institucional.

Fortalecimiento de la eficiencia operativa y de los controles asociados a la protección de la información y continuidad de los procesos institucionales.

Transformación digital y gestión de la información.

TEMAS QUE NOS IMPORTAN Y RELACIONAMIENTO

CON GRUPOS DE INTERÉS [GRI 3-1 | GRI 3-2 | GRI 2-12 | GRI 2-29]

La identificación de los temas importantes para la sostenibilidad constituye un insumo fundamental para orientar la gestión institucional, la planificación estratégica y la toma de decisiones en la prestación de los servicios y el desarrollo de los programas sociales. EEn los últimos años, la Corporación ha avanzado en la integración progresiva de la sostenibilidad dentro de la visión estratégica, reconociendo la necesidad de comprender los impactos que generamos en nuestros grupos de interés y de responder oportunamente a los desafíos sociales, económicos y ambientales del territorio. Asimismo la escucha activa y el diálogo continuo con los grupos de interés son factores esenciales para comprender sus expectativas, identificar riesgos y oportunidades, y orientar la toma de decisiones estratégicas relacionadas con la prestación de los servicios y el desarrollo de programas sociales.

En este marco, los temas importantes para la sostenibilidad han sido identificados a partir del análisis del contexto operativo, la revisión de prácticas de organizaciones comparables y la realización de entrevistas con áreas responsables

de procesos y de impacto institucional. Este ejercicio ha permitido reconocer aquellos aspectos que inciden de manera directa en la gestión organizacional, en la

Como parte del proceso de fortalecimiento institucional, la Corporación reconoce la importancia de mantener una relación coherente entre los temas importantes para la sostenibilidad y los objetivos definidos en el Plan Estratégico 2025–2028,

calidad de los servicios y en el cumplimiento del propósito institucional. Los mecanismos formales de interacción con los grupos de interés como: canales de atención, encuestas de satisfacción, espacios de participación, caracterización de usuarios y seguimiento regulatorio constituyeron una fuente relevante para la identificación y priorización de los temas de reporte.

el cual fue validado por las instancias de gobierno institucional, asegurando su alineación con el propósito organizacional con las necesidades de los grupos de interés.

Tema importante para la sostenibilidad

Dimensión ASG Objetivo

Código PE Grupos de interés impactados

Fuentes de identificación y análisis

Nivel de incidencia

estratégico asociado

Empresas afiliadas, trabajadores afiliados, usuarios, proveedores y organismos de control.

Estados financieros, análisis de sostenibilidad financiera, requerimientos regulatorios, seguimiento presupuestal. Encuestas de satisfacción, PQRSF, análisis de demanda de servicios, seguimiento a indicadores de cobertura. Caracterización de población, análisis de brechas sociales, evaluación de programas sociales, información sectorial. Sistema de ética e integridad, auditorías internas, gestión de denuncias, evaluaciones de control interno. Mapa de riesgos institucional, matrices de cumplimiento normativo, auditorías, análisis de riesgos operativos y financieros. Evaluaciones de desempeño, encuestas de clima laboral, planes de formación, análisis de rotación y desempeño. Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Políticas de inclusión, análisis de composición de la fuerza laboral, encuestas, seguimiento a indicadores de diversidad. Inventarios de consumo de recursos, medición de impactos ambientales, cumplimiento normativo ambiental, seguimiento a programas ambientales, participación en programas.

Fortalecer la sostenibilidad financiera y la eficiencia en el uso de los recursos. Garantizar servicios oportunos y de calidad para los afiliados y beneficiarios. Ampliar la cobertura y el impacto de los programas sociales. Fortalecer la gobernanza institucional y la confianza de los grupos de interés. Gestionar los riesgos institucionales y asegurar el cumplimiento normativo. Promover el bienestar y desarrollo de los trabajadores. Garantizar condiciones de trabajo seguras y saludables. Fomentar ambientes laborales inclusivos y respetuosos.

Económica

Alto

Solidez financiera y sostenibilidad institucional

Social

Calidad y cobertura de los servicios

Afiliados, beneficiarios, usuarios y comunidad.

Alto

Social

Afiliados, población vulnerable, comunidad, entidades territoriales y otras cajas de compensación. Órganos de control, Junta Directiva, trabajadores, proveedores, comunidad y medios de comunicación.

Accesibilidad e impacto social de los programas

Alto

Gobernanza

Ética, transparencia y buen gobierno

Alto

Gobernanza

Gestión de riesgos y cumplimiento*

Junta Directiva, órganos de control, trabajadores y proveedores.

Alto

Social

Empleo y desarrollo del talento humano Seguridad y salud en el trabajo Diversidad, inclusión e igualdad de oportunidades

Trabajadores, sindicatos y directivos.

Medio-Alto

Social

Alto

Trabajadores y contratistas.

Social

Trabajadores, aspirantes y comunidad.

Medio

Ambiental

Gestión ambiental responsable

Comunidad, autoridades ambientales, trabajadores y proveedores.

Promover el uso eficiente de los recursos y la protección del entorno.

Medio

Anotación sobre ajustes: Se realizó la separación del tema de gestión de riesgos y cumplimiento, el cual anteriormente se encontraba integrado dentro del tema de ética, transparencia y buen gobierno. Este ajuste responde a la relevancia operativa y transversal de la gestión del riesgo en la sostenibilidad institucional y en el cumplimiento normativo.

Durante 2025, la interacción permanente con los diferentes grupos de interés permitió identificar y gestionar temas relevantes asociados a la prestación de los servicios, el cumplimiento de las obligaciones institucionales y la generación de valor social en el territorio. A través de los mecanismos de comunicación y participación establecidos como canales de atención, espacios de orientación, visitas empresariales, informes de gestión y procesos de evaluación interna se abordaron asuntos relacionados con el acceso y la calidad de los servicios, el fortalecimiento del empleo y la capacitación laboral, el cumplimiento normativo, el desarrollo del talento humano, las condiciones de contratación y el acceso a programas sociales y culturales. Estos mecanismos reflejan las principales preocupaciones y expectativas de los grupos de interés durante el período, y constituyen un insumo para la mejora continua de los servicios y programas.

Para la Corporación el trabajo colaborativo con organizaciones externas constituye un elemento relevante para fortalecer nuestra gobernanza, promover el aprendizaje institucional y contribuir al desarrollo sostenible del territorio. La participación en asociaciones, gremios, espacios de articulación interinstitucional y mesas de trabajo nos permite intercambiar conocimientos, identificar tendencias regulatorias y sectoriales, construir alianzas estratégicas y aportar a la formulación de iniciativas orientadas al bienestar social, el desarrollo económico y la sostenibilidad. PARA LLEVAR A ESCALA EL VALOR QUE GENERAMOS [GRI 2-28] ALIANZAS Y ESPACIOS DE PARTICIPACI Ó N

Asociación Nacional de Cajas de Compensación Familiar Federación Nacional de Comerciantes – capítulo Bolívar. Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible. Organización o espacio de articulación

Tipo de espacio

Tipo de contribución institucional

Asociación sectorial

Coordinación sectorial, intercambio técnico y alineación de políticas del sistema de subsidio familiar. Articulación con el sector productivo y fortalecimiento de alianzas empresariales. Participación en agendas sectoriales, análisis económico y diálogo público-privado. Intercambio de buenas prácticas en sostenibilidad y alineación con estándares y tendencias empresariales. Incidencia en agendas de desarrollo regional y articulación intergremial.

Gremio empresarial

Asociación empresarial en sostenibilidad.

Gremio regional.

Consejo Gremial de Bolívar.

Asociación profesional

Desarrollo de capacidades en gestión del talento humano y bienestar laboral.

Asociación Colombiana de Gestión Humana – capítulo Bolívar. Cámara de Comercio de Cartagena. Cámara de Comercio Colombo Americana – capítulo Cartagena. Fundación Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja. Colectivo de Transformación Social.

Cámara de comercio Cámara binacional.

Fortalecimiento empresarial, articulación territorial y desarrollo económico local. Intercambio empresarial y fortalecimiento de relaciones internacionales. Articulación en programas de salud y bienestar infantil.

Organización social.

Colaboración en iniciativas de desarrollo social y fortalecimiento comunitario.

Red de organizaciones sociales Observatorio ciudadano. Espacio de articulación academia- empresa-Estado Autoridad ambiental. Instancia de política pública.

Cartagena Cómo Vamos.

Seguimiento a indicadores sociales y referenciación de información para la toma de decisiones. Promoción de innovación, transferencia de conocimiento y desarrollo regional.

Comité Universidad Empresa Estado.

Coordinación en gestión ambiental y cumplimiento normativo. Participación en la formulación y seguimiento de políticas sociales.

Establecimiento Público Ambiental. Consejo de Política Social del Distrito de Cartagena de Indias. Mesa de Primera Infancia, Adolescencia y Fortalecimiento Familiar.

Mesa interinstitucional.

Coordinación de acciones para la protección y desarrollo integral de la niñez y la familia.

Anotación metodológica: El listado presentado corresponde a aliados institucionales relevantes para el desarrollo de iniciativas estratégicas y la articulación con actores del territorio. Dada la naturaleza de los servicios y programas de la Corporación, se establecen alianzas específicas en función de las necesidades operativas y los objetivos de cada línea de servicio; por lo tanto, el listado no es exhaustivo y puede variar de acuerdo con la ejecución de proyectos y la implementación de los planes institucionales.

INSTRUMENTOS PARA LA GOBERNANZA CORPORATIVA • Estatutos de la corporación, los cuales establecen la organización, composición y funciones de los órganos de dirección y administración. • Código de Ética, Conducta y Buen Gobierno, los cuales establecen el comportamiento organizacional, la prevención de conflictos de interés y la promoción de una cultura ética. • Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE), el cual integra los procedimientos y controles. • Mecanismos de control interno y supervisión, los cuales incluyen la auditoría interna, la revisoría fiscal y los comités de apoyo al Consejo Directivo.

CAPÍTULO #3

LIDERAZGO , É TICA Y GOBERNANZA INSTITUCIONAL [GRI 2-9 | GRI 2-11 | GRI 2-12 | GRI 2-13 | GRI 2-15 | GRI 2-16 | GRI 2-26 | GRI 3-3]

Como parte del proceso de fortalecimiento institucional que adelantamos, la estructura de gobernanza de Comfenalco se ha fortalecido y ajustado en coherencia con la evolución de nuestros planes estratégicos y con las exigencias normativas del Sistema del Subsidio Familiar. Este proceso ha consolidado un modelo institucional que combina solidez jurídica, claridad en las funciones, mecanismos de control y un compromiso explícito con la transparencia, la ética y la toma de decisiones responsable.

Nuestro modelo de gobernanza se fundamenta en un marco normativo y organizacional que define las competencias, responsabilidades y mecanismos de control de los órganos de gobierno y de la alta dirección, asegurando la toma de decisiones informadas, la gestión adecuada de los riesgos y la rendición de cuentas frente a los grupos de interés. Durante el año 2025, la estructura de gobernanza mantuvo estabilidad en su composición, sin registrarse cambios en la conformación del Consejo Directivo ni en los órganos de dirección, lo que permitió asegurar continuidad en la toma de decisiones y la ejecución del plan estratégico institucional. No obstante, se implementaron fortalecimientos relevantes orientados a consolidar el sistema de gobierno corporativo y la cultura de integridad institucional, entre los cuales se destacan:

• La actualización del Código de Ética, Conducta y Buen Gobierno (versión 2025). • La actualización del Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE), integrando procedimientos y controles relacionados con la transparencia y la rendición de cuentas. • La formalización del Comité de Ética como instancia designada por el Consejo Directivo para apoyar la gestión de conflictos de interés, promover la cultura ética y fortalecer los mecanismos de denuncia.

• La transición de la Coordinación Jurídica a la Gerencia Jurídica, fortaleciendo la capacidad institucional para la prevención jurídica, el cumplimiento normativo y la defensa legal. • La consolidación del área de Relacionamiento y Sostenibilidad, integrando funciones estratégicas de comunicación, alianzas y sostenibilidad. • El desarrollo de políticas específicas para el abordaje de temáticas relevantes para la corporación como los aspectos de Diversidad, Equidad e Inclusión (en proceso) y política ambiental (en proceso).

Estos avances reflejan el compromiso institucional con el fortalecimiento continuo del gobierno corporativo y con la adopción de prácticas de gestión alineadas con los principios de transparencia, integridad y responsabilidad frente a los grupos de interés.

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